研发管理课程学习

一、前言二、RD的发展阶段.三、新产品失败的原因四、研发管理四阶段：

—定策略、架组织、找人才、建系统五、少量多样下的RD策略六、创新方法与策略七、结论内容大纲第1页/共100页第一页，共101页。前言---研发概论研发定位与功能研发单位与人员的困扰研发管理的发展新产品开发成败与迷思第2页/共100页第二页，共101页。欧美R＆D：Research＆Development台湾R＆D：Re-Layout＆Debug大陆R＆D：Read＆Drink中小企业R＆D：Rework＆DelayR＆D第3页/共100页第三页，共101页。公司成败的火车头研发人员的特性：

—自我意识强，优越感

—内向，不善公关

—求知欲强，怕被淘汰R＆D的定位与功能（一）第4页/共100页第四页，共101页。˙研发的角色：

—与营销、业务单位的互动：˙新产品的定位、定义：STP

—与制造单位的互动：˙权责

—与财务单位的互动：R＆D的定位与功能（二）˙资金、风险、投资抵减

—与HR单位的互动：˙人才库第5页/共100页第五页，共101页。RD的十大困扰(1)协助生产线解决量产问题协助解决客服与RMA问题拜访客户与规格谈判ECR/ECN审查与发行衍生机种与旧机种担当

---客户需求

---来自公司内部：Costdown第6页/共100页第六页，共101页。RD的十大困扰(2)6.样品提供：

---参展安规客户需求内部需求7.技转给下游单位：

---生技工程制造品管客服8.零件承认：

---2ndsource,phase-out9.技术文件制作更新修改维护10.安规与IPR取得第7页/共100页第七页，共101页。

第一代RD

蘑菇理论

成本中心

RD个人主导RD的发展介绍（一）第8页/共100页第八页，共101页。

第二代RD

与Sales有互动

有项目管理，矩阵

式组织

依年度计划，编列

预算RD的发展介绍（二）第9页/共100页第九页，共101页。第三代RD公司策略：竞争力来源链接式组织强调ROIRD的发展介绍（三）第10页/共100页第十页，共101页。第四代研发模式创新IBM:---3天内集合5万多人(77个国家)智慧,

收集37000个idea(针对交通,医疗,环境,金融等四大议题)---专家介入整合Google:---没有专属RD人员,却有1000个以上研发项目

EX:最近推出可搜寻Video网页内容

---3000个Eng.保持提出1500个idea---筛选100个,PM进入Lab.20个成为产品推出第11页/共100页第十一页，共101页。RobertG.Cooper历时20年，调查超过2000个研发项目

—7个产品研发，仅一个成功

（3000个idea,100个进入备选，7个成案）

—成功原因：

A.策略成功B.资源承诺C.好的流程

—失败原因：

A.高阶参与不足，投入不足B.高阶投入太多新产品失败的原因分析（一）第12页/共100页第十二页，共101页。美国工业协会的统计调查

新产品失败原因分析：

1.不适当的市场分析---------------32%

2.产品瑕疵-----------------------23%

3.成本过高-----------------------14%

4.时机不对-----------------------10%

5.竞争者反击----------------------8%

6.营销策略不当-------------------13%新产品失败的原因分析（二）第13页/共100页第十三页，共101页。常见新产品开发迷思(1)1.不要改变人的习惯

---科技始终来自于人性

EX:PDANewton手写识别

EX:电子书

EX:远距医疗:失去信赖感

EX:上海卖米粉第14页/共100页第十四页，共101页。常见新产品开发迷思(2)2.不要太复杂的操作与太多的学习

EX:智能/智能型冰箱自动订购牛奶鸡蛋

EX:安全监控:DVR太复杂第15页/共100页第十五页，共101页。常见新产品开发迷思(3)3.不要进步太大的产品

---可望不可及的梦想

---无法想象的.不具体的或太早推出

EX:智能高速公路

EX:在家上班

EX:远距医疗

EX:生物科技第16页/共100页第十六页，共101页。常见新产品开发迷思(4)4.没有意义的优化

---最佳捕鼠器

---替代品的威胁

EX:电子书

EX:精密切面包机

EX:自动削牙签机第17页/共100页第十七页，共101页。常见新产品开发迷思(5)5.必须要先完成基础建设或建构配套系统

---TV.收音机:先完成发射系统

---互动型TV:先完成内容制作

---游戏机:先有软件第18页/共100页第十八页，共101页。常见新产品开发迷思(6)6.一部份人获益但另一部份人不利

---超音速飞机:快但噪音大

---基因食品

---可视电话7.道德因素

---遗传工程第19页/共100页第十九页，共101页。依产业生命周期不同而有不同作法依产品生命周期不同而有不同重点管理的四阶段：

—定策略、架组织、找人才、建系统研发三步骤：

—NeedsSeedsFeeds研发管理第20页/共100页第二十页，共101页。1.早期市场：应用研究、技术创新2.利基市场：产品创新3.全面市场：主导标准、制程创新4.成熟市场：产品改进、Costdown5.衰退市场另一个应用出现产业生命周期分析第21页/共100页第二十一页，共101页。1.开发期2.出生期：早期使用者3.鸿沟出现：主导规格，标准出现4.龙卷风暴：量与规模5.康庄大道：营销创新6.衰退：出清库存产品生命周期分析第22页/共100页第二十二页，共101页。

第二篇---RD管理四阶段定策略建系统架组织找人才第23页/共100页第二十三页，共101页。研发是公司整体策略

—组织、人才、系统、要整合

—分三个层级

A.竞争战略

B.产品战略

C.技术战略RD策略（一）第24页/共100页第二十四页，共101页。中小企业的研发模式：

A.抄袭/模仿

B.技术引进

C.部份自主研发RD策略(二)第25页/共100页第二十五页，共101页。优势观点—领导策略—跟随策略—OEM策略资源观点—外企、合作/自主—本土/国际化RD的竞争策略第26页/共100页第二十六页，共101页。RoadMap—产品平台—产品系列—产品发展请思考公司的产品与技术发展RoadMapPLM(productlifecyclemanagement)产品策略第27页/共100页第二十七页，共101页。PLM产品生命周期管理用产品来串联职能别组织将零碎的流程与信息串联将价值链串联起来一起竞争整体思考提升竞争力

---QCDFS:整合+协同

---内+外

---实＋虚：信息纳入

---人＋流程＋产品第28页/共100页第二十八页，共101页。PLM的可能效益产品直接材料成本降低：5%~10%提高库存周转率：20%~40%降低开发费用：10%~20%制造费用降低：10%~20%生产效率提升：25%~60%研发速度提升：40%~80%研发成功率提高：20%~40%

sourcefrom:Aberdeen公司调研第29页/共100页第二十九页，共101页。速度的重要性越早进入市场,成功率高30%~50%新产品晚6个月上市的代价：

---获利减少1/3---成本高9%---RD费用高出50%Sourcefrom:Mckinsey第30页/共100页第三十页，共101页。PLM的导入与推动先完成数字化内容与撷取

---Auto-CAD---PDM---PLM由内部做起再纳入配合厂商与客户由RD做起：

---零件开模试作ECN推动要有霸气与整体观

---先有全貌再依序拼图上去第31页/共100页第三十一页，共101页。技术发展预测：次世代技术盘点：（专利地图）技术生命周期：（跨越鸿沟）技术组合分析：—不可能跳跃前进技术移转技术策略第32页/共100页第三十二页，共101页。科技的发展过去只做了一半：

---破坏式组装式产品开发

---耗掉太多能源未来发展模式：---有机式产品开发与绿色设计---依循大自然造物模式,自动聚合长成产品

EX:分子机器人第33页/共100页第三十三页，共101页。1.愿景、目标：STP2.驱动力量：VOC、机会、改变3.竞争策略：我的空间（SWOT,S+W）4.产品策略：RoadMap规划5.技术策略：产品差异化实现6.资源与人才RD策略框架第34页/共100页第三十四页，共101页。新赛场、新规则、形成了新的商业模式：大量客制化多样化成本：CostofVariety—约占总成本：30%~50%—客户多：20/125—产品多—零件多少量多样下的RD策略（一）第35页/共100页第三十五页，共101页。少量多样下的RD策略（二）如何有效降低多样化成本？1.慎选客户2.内部标准化，外部多样化—模块化设计3.同步工程4.延迟策略5.VMI第36页/共100页第三十六页，共101页。架组织RD管理：架组织第37页/共100页第三十七页，共101页。组织跟随策略，策略决定组织组织的模式：1.依产品别：（依事业部别）

EX：PC,monitor,家电2.依客户别：（依OEM大客户）

EX：Dell.IBM.Apple.SONY3.依技术别：

—基础技术、创新技术、改进RD组织（一）第38页/共100页第三十八页，共101页。4.依区域别：（依厂别）

EX：台湾、华南、华东、日本5.依功能别：

—技术、支持、Layout、安规、S/W、PM6.其他：

—综合型RD组织（二）第39页/共100页第三十九页，共101页。组织型式：1.矩阵型2.专案型：（PM）3.直线型注意权责与分工：

—RD最怕受干扰：

工程、生技、营销、客诉、采购、品保……RD组织（三）第40页/共100页第四十页，共101页。组织选择方法：1.强调攻关：以技术别2.强调拿OEM大单：以客户别3.强调系统开发：以产品别4.强调创新产品开发：以功能别5.强调成本、交期之同步研发：以区域别、综合型RD组织（四）第41页/共100页第四十一页，共101页。项目决策：Go/NG.scope预算决策人员决策技术决策外包决策Spec决策材料与配合商决策研发决策scope第42页/共100页第四十二页，共101页。RD管理：找人才找人才第43页/共100页第四十三页，共101页。常见作法：—失去一个优秀工程师，同时造就一个问题主管RD：—公司的人才库—重点在：选、用、育、留RD的人才策略（一）第44页/共100页第四十四页，共101页。人才的选择：—宁缺勿烂—挖角or自己培养人才的聘用：—薪资、待遇—成长机会：先到其他单位再到RDRD的人才策略（二）第45页/共100页第四十五页，共101页。人才的培训：—第二专长及轮调—学习型组织：师徒制及回馈分享—KM：Know-how累积再利用人才的留用—升迁：技术信道与管理信道并行—金手拷：奖赏办法—自由度：创新的环境与文化RD的人才策略（三）第46页/共100页第四十六页，共101页。建系统RD管理：建系统第47页/共100页第四十七页，共101页。1.创新系统2.项目管理系统3.知识系统4.绩效系统5.资金系统6.风险系统7.维持与改善系统RD管理七大系统第48页/共100页第四十八页，共101页。创新系统创意评估目标设定未来分析创意产生转化计划概念评估创意细节化第49页/共100页第四十九页，共101页。策略规划：SWOTSTP1STP2KANO:VOC、VGA、PughQFDTRIZ,VA/VEFMEA/AFDDOE创新系统的使用工具第50页/共100页第五十页，共101页。IPR:知识产权—形成优势KM:分享与再利用—专家系统标准化：—编码系统：BOM、P/N—零件标准化—技术标准化：SOP、SpecRD的唯一产品：知识—带有目的的知识知识系统第51页/共100页第五十一页，共101页。RD的KPI:—ROI—新产品的营收比率—专利件数—新零件使用—产品成本达标率—开发费用率—交期—ECN请订定研发部门与项目的KPI绩效系统（一）第52页/共100页第五十二页，共101页。—项目选择方法：优先投入吸引力竞争力绩效系统（二）第53页/共100页第五十三页，共101页。RD的项目可行性评估：1.与策略的吻合2.创造性价值3.竞争优势的持久性4.财务回报：ROI5.技术成功机会6.商业成功机会7.风险评估：机会成本绩效系统（三）第54页/共100页第五十四页，共101页。资金系统合适的RD预算比率：是费用or投资资金分配：重要项目—人事费，开模、专利、技术取得、安规、仪

器、试作、样品、参展、市调—搭配投资抵减第55页/共100页第五十五页，共101页。1.来自不确定性：—市场、技术的未知与无知—不当的市场分析—产品组合错误EX：产品失败：太早/太慢、机能EX：产品瑕疵：品质不良、安规EX：IPR:侵权EX：法规违反：FCC/FDA/安规/RoHSEX：意外：被害、起火、漏电风险系统（一）第56页/共100页第五十六页，共101页。2.来自于竞争”—技术不如人—投入不如人—规模不足EX:Microsoft总是后来者居上，—好的产品，不一定卖的好风险系统（二）3.对策：—STP与完善的市场分析—竞争对手分析—STP2确认：项目管理导入第57页/共100页第五十七页，共101页。版本控制与系统精进：—客户衍生：区域别、产业别—产品衍生：功能别CostDown与产品精进：—新材料、新技术—客户要求、生产要求ECN：—牵涉面很广维持与改善系统第58页/共100页第五十八页，共101页。使用工具—PERT—同步工程—STP2/STP3—DR:架构、机能、设计审查SP.P.P

共需80项文件以上—专案计划书RD项目管理系统第59页/共100页第五十九页，共101页。计划评核术ProgramEvaluation＆ReviewTechnique请依前述RoadMap,做出每个机种的PERTPERT第60页/共100页第六十页，共101页。明确的目标在一定的期限资源的投入—专案：与规模无关不具重复性何谓专案？第61页/共100页第六十一页，共101页。1.STP原则：Scope:确定范围Trade-off要取舍Priority:要排出轻重缓急2.ABC原则：Authority:得到授权、有权Baseline:最底线需求（资源、目标）Control:过程控制方法、工具项目管理的原则第62页/共100页第六十二页，共101页。30%中途取消75%Delay平均费用为原来的189%项目失败原因：1.专案太多：资源分散2.目标不明确：权责支援不明3.变更太多：未有共识、沟通不良研发项目一般成效第63页/共100页第六十三页，共101页。第二篇---新产品开发与创新新产品定义产品设计四特性新产品开发流程新产品概念开发创新与创意第64页/共100页第六十四页，共101页。新产品的定义分析观点

对新产品定义相关文献消费者观点满足新需求比其他产品更能满足需求。Sampson(1970)从消费者认知的观点来看，对公司而言是产品创新，并不意谓对消费者意谓产品创新。能够满足市场上尚未满足的需求，就可以构成一种新产品。生产者观点不管市现有产品加以改良，或市在制造上突破原本技术层次的产品，皆为新产品。司徒达贤(1985)以往所不曾拥有过的产品，从企业的观点来看即是一种新产品。Souder(1987)以产品本身特性为出发点。Kotler(1997)产品生命周期观点认为在生命周期前半段的产品都属于新产品。McGrathandRomeri(1994)第65页/共100页第六十五页，共101页。新产品的定义-研发的型态创新科技(关键零组件的研发)二阶供货商-电子零组件新产品线：开发不同用途或不同等级的产品。新规格：相同用途及等级的产品，不同规格且不同功能者属之。衍生规格：具相同用途相同功能但不同规格之新产品称之，主要在于降低成本、制程改良、或三阶供应材料之取得为考虑。创新价值(商品化加值的研发)中心厂(组装厂)、ㄧ阶供货商(外围设备)新产品线：开发不同用途或不同等级的产品线，如电浆电视或液晶电视、及液晶投影机等新产品线的开发。(即前导工程)新机种：相同用途及等级的产品，但不同规格不同功能之新产品称之，如大尺寸高分辨率的研发。衍生机种：相同用途相同功能但不同规格，主要在于提供OEM、ODM客户等客制化需求的产品。创新技术(制程能力验证能力的研发)二阶供货商(面板供货商、半导体厂商)新产品线：引进新一代的生产技术及设备以生产更精密的产品，如12吋晶圆厂的技术及新一代面板切割技术的引进等。制造方法验证方法的改善：为引进新设备及技术所做的生产技术的改善。第66页/共100页第六十六页，共101页。产品设计之四个特性可销售性之设计可生产性之设计可信赖性之设计可维护性之设计第67页/共100页第六十七页，共101页。模治具指导书制程安全性寿命测试零件承认检验规范安规验证不良原因不良代码维修程序检测程序功能规格兼容性生产性维护性销售性信赖性生管备料生产存货采购外包客服制造品保商企市场策略规格产品策略成本IQCPQCORTOOBB/I客诉服务信息退货维修验证回馈设计试作项目管理同步工程构型管理质量机能展开产品研发产品

研发

之四

特性

架构

图第68页/共100页第六十八页，共101页。可生产性-降低存货库存居高不下之主要基本原因规格太多工程变更不确定性高变异大物料规划共享零组件再造工程模块化设计质量管理、防呆流量、流速、流向80%以上之产品成本于研发阶段即已确定第69页/共100页第六十九页，共101页。可生产性之考虑降低零件数材料采购治具与治规的应用制程设计易拆装性作业安全性第70页/共100页第七十页，共101页。可生产性制造BOM作业指导书标准工时标准成本合格厂商清册替代料及第二料源之搜寻零件承认书维修作业注意事项检验规范模、治具新产品移转工厂同意书或清册第71页/共100页第七十一页，共101页。可信赖性商品企划研发采购制造组奘配销客服质量是设计与制造出来而不是检验出来功能性稳定性MTBFIQCBurninORT第72页/共100页第七十二页，共101页。产品可信赖性关联图需求规格设计的规格产品规格书MTBF零件承认书制造的规格制程检验规范使用的规格出货检验规范B/IORT供货商客户进料检验制程检验(首件检查、在线全检、线外抽检)出货检验第73页/共100页第七十三页，共101页。可维护性客诉维修中心ERP产品研发ECN构型管理/WorkFlow引擎ECROpenIssueCloseIssue问题集FirewallADSL或拨接第74页/共100页第七十四页，共101页。可销售性--接单模式差异比较DTOBTOCTOBTS接到客户订单前基础机种研发、采购研发、采购、制造研发、采购、制造、组装接到客户订单后研发、采购、制造、组装、出货制造、组装、出货组装、出货出货BOM(接单前)无第０阶BOM第一阶BOM(半成品用料表)有产品研发方式依个别客户需求完成品的研发模块化半成品的研发依标准规格研发生产规划方式订单式生产计划性买料、订单式制造计划性制造、订单式组装计划性生产客制化程度完全客制化中有限客制化无模块化程度低中

高最高产业别电源供应器计算机外设系统组装厂市场标准品第75页/共100页第七十五页，共101页。产品研发的模式-客户下订单时间点的不同DeliveryLeadTimeDeliveryLeadTimeDeliveryLeadTimeDeliveryLeadTimeDesignPurchaseManufactureAssembleShipInventoryManufactureAssembleShipShipShipAssembleAssembleInventoryInventoryManufactureManufactureDTOEngineer-to-OrderBTOMake-to-OrderCTOAssemble-to-OrderBTSMake-to-StockDesign、PurchaseDesign、Purchase、ManufactureDesign、Purchase、Manufacture、Assemble第76页/共100页第七十六页，共101页。产品研发的模式-产品设计概念来源的不同OBM模式OEM模式ODM模式客户属性最终使用者或经销商及代理商通路商或系统厂商(Apple计算机)通路商或系统厂商(Dell、ViewSonic)产品品牌制造商

客户

客户是否有研发有

有

有研发自主权高

低

中产品设计概念来源市场需求展览会客户需求客户己有系统主机的概念客户提供产品功能规格机构图及外观规格根据基础机种之机构规格、功能规格做修改是否有标准/基础机种标准机种

无

基础机种客户指定用料不会

会

不会客户参与研发的深度无或CTO模式指派人员驻厂全程参与研发参与验证的作业品牌制造商

客户

客户差异点种类第77页/共100页第七十七页，共101页。市场导向之研发作业流程新技术可信赖性可销售性外包关键技术技术展开寿命测试安规、环保测试储存条件测试送样、试销标准成本使用规格商企功能设计LPREVT机构设计安规设计EPRDVT外观设计制程设计PPRPVT新零件可维护性可生产性Inverter芯片面板不良编码检测程序维修程序新加工设备

模治具

作业指导书关键零组件快速取得能力快速解析能力快速验证能力快速应用能力创新价值创新声音转换为产品规格附加价值服务商品化研发能力……快速量产运筹能力……快速上市销售能力……快速变现维护能力……快速反应技术转移BOM规划采购IQC承认书量产成本规格QFD市场客户展览第78页/共100页第七十八页，共101页。Needs、Seeds、Feeds新产品开发流程：1.市场调查2.产品企划3.架构设计4.机能设计5.工程设计6.S.P7.P.P研发管理流程第79页/共100页第七十九页，共101页。新产品概念开发为产品决策和进一步开发提供整体框架将模糊不确定性.不系统化的思维,

做可感知化转变,形成模型.可触摸及特性描述形成最终可决策的最终开发目标此阶段费用占3%~5%,但决定一半以上产品成本及影响研发进度与成效第80页/共100页第八十页，共101页。研究者产业技术企业产品概念消费者顾客需求技术潮流的洞察力技术创新的驱动力市场变化的洞察力市场创新的驱动力产品概念与产业结构间的互动关系第81页/共100页第八十一页，共101页。理解顾客的需求并有效地传达给开发团队制定详细的开发时间表，设计开发时间最小化策略，并识别出完成项目所需的资源对产品必要功能进行精确的陈述说明全面探索可满足顾客需求的产品概念空间识别出适合顾客偏好的概念验证概念评价产品市场潜力重新修正早期目标任务陈述开发计划概念开发各主要开发阶段的任务第82页/共100页第八十二页，共101页。基础要素产品战略和产品组合规划1.产品战略清晰明确；2.战略制定程序规范；3.专职负责；4.产品组合规划；5.资源规划新产品开发组织1.开发组织规范；2.高层参与；3.任务分工明确；4.创新氛围；5.具体激励措施；6.保持有效沟通；7.知识共享组织文化；8.组织程序规范项目要素产品定义1.信息准确和完备；2.产品定义和战略一致性；3.市场和技术评价；4.产品定义稳定性；5.设计方案变更项目定义1.技术和市场应急方案；2.资源分配利益相关者参与1.物流、服务早期参与；2.供货商早期参与；3.价值链角度考虑项目计划1.项目计划和企业规划一致性；2.项目计划稳定性新产品概念开发状况新产品开发结果新产品概念开发框架第83页/共100页第八十三页，共101页。产品概念设计的来源-企业外部来源客户需求取得方式质量机能展开客户已知状态下之需求访查贴心设计客户不知的情况下之需求观察逆向工程模仿+自己创意人因工程实验及测试第84页/共100页第八十四页，共101页。如何了解ＶＯＣ(1)让设计者融入环境

---群体文化学:人类学家加入研发团队

---UserInsightToolS/W使用

---挖掘潜在/隐性需求

---深入了解VOC,将使用者/消费者特性转化成产品规格第85页/共100页第八十五页，共101页。如何了解ＶＯＣ(2)中国联想计算机公司:---2006,全球唯一获得IDSAIDEA的2个金奖

---OPTI-PC的研发人员欣赏中国古典音乐研究中国历史调研中国流行产品中国家庭日常生活观察

---国际思维,本土设计:适合中国本土口味之产品

---情感化设计

第86页/共100页第八十六页，共101页。如何了解ＶＯＣ(3)Intel公司研发人员之人类学家

---到阿拉斯加考察,当地渔民工作与生活

---渔民必须不断往返政府单位呈报渔获量及办理手续

---无线网络之需求被明确化开发出Centrino产品美乐啤酒的广告团队:---观察PUB喝酒与点酒习惯,发现团体去喝酒习惯点美乐台湾工研院的研发团队

---已将社会学.心理学及人类学专家纳入做群体文化研究第87页/共100页第八十七页，共101页。产品概念设计的来源-企业内部关键零组件的考虑CPU主板生产技术的考虑奈米产品奈米技术与设备第88页/共100页第八十八页，共101页。质量机能展开QFD激发概念创意增加客户满意度降低开发与产品成本减少变数

---ASI:带来50%产品变革降低初期开发成本60%

开发周期缩短30%~50%翻译技术第89页/共100页第八十九页，共101页。创新思维—MindMapping—水平思考创新模式：—延续性—突破性TRIZ创新方法第90页/共100页第九十页，共101页。创意的养成创意研发中心

---美国新罕布什尔州波若市PeterBorough---8wks的创作闭关

---压力释放生活体验EX:三星公司Val