后台费用的管理

后台资源的投入和管理邹昌林2014年6月后台资源大后台小后台1、前台少，后台才多2、营销动作全部都是后台完成3、不强调渠道设计的效率性1、前台多，后台少2、营销动作不全部是后台完成3、特殊强调渠道设计的效率性主要是一些大品牌，大流通。接受费用核销制。心悦，接受搭赠折让制和核销报销混合制度。心悦的后台管理原则：1、第一关键因素原则2、以点带面，四两拨千斤。3、以后台驱动前台，用关键因素驱动非关键因素二商做大后台制度，结果呢？心悦后台费用拆分总部计提区域基准省区经理的工资是计算为总部的费用总部费用费用大类费用中类费用小类费用管理部门费用列支部门营运费用营运费用邮电费总部行政人事部总部的费用列支单位为：总部营运费用办公用品费水电费房租物管费财产保险费折旧费财务费用业务费用人力成本工资总部行政人事部总部的费用列支单位：总部业务费用劳保福利费奖金业务费用差旅费通讯费交际费组织费用会议活动费车辆费用销售促进费用市场部主题促销活动主题活动广宣品制作总部销售部总部的费用列支单位：总部销售促进费用主题活动促销品公众媒介媒介传播公共关系仓库费用仓储费用仓库租赁费用总部物流部总部的费用列支单位：总部的仓库费用区域费用的管理费用大类费用中类费用小类费用管理部门费用列支部门业务费用人力成本（公司区域基础员工）工资总部行政人事部，统筹于《区域经营状况汇总表》各个区域列支于各自区域劳保福利费奖金业务费用差旅费通讯费交际费组织费用会议活动费销售促销费用消费者管理费用试用装捆绑订单，总部销售部最终统计各个区域列支于各自区域VIP顾客管理（会员管理）客诉处理费用通道费用条码费用陈列费用产品进场零售客户年度合同终端促销活动终端促销活动常规广宣品制作常规促销品SP费用非正常性促销人员费用促销人员终端管理费促销人员薪资福利物流费用物流运输费用配送第三方执行费用捆绑订单，总部销售部最终统计各个区域列支于各自区域区域费用投入的关键因素1、经销商合同内返利——货补2、终端促销活动——搭赠，空间给到经销商，帮助经销商拟定好JBP联合生意支配，通过订单实现3、消费者管理——试用装（搭赠），通过订单实现4、店员(产品学问培训和激励）（首先是贸易公司人员培训，通过贸易公司人员去培训店员和激励店员，经销商运用资源是通过搭赠给到经销商操作空间）（搭赠，通过订单实现）区域费用投入的原则1、除去组织业务费用之外，其他的费用都是通过搭赠的方式给到，将市场操作空间给到经销商。2、严禁：A、一给原委：就会很简洁造成空间透支，价格击穿B、给了完事：经销商怎么运用？简洁造成运用效率不高，价格击穿3、区域经理须要和经销商沟通JBP联合生意支配，然后让经销商落地执行。做关键事，做核心事，做用一个点启动一个面的事。举例JBP经销商联合生意产品G厂价终端供应价零售价202540原先经销商顺价毛利为：(25-20)/20=25%,门店倒扣毛利为：（40-25）/40=38%。消费者性价比为：产品G/40元销售经理限制的市场费用率为：20%。区域人员只有1个人。A销售经理：接受的方式为，价格促销：市场费用率为：20%,也就是4元空间，干脆做36特价，保证门店的原始毛利，门店先做负毛利，经销商依据4元一个补贴给门店，工厂在依据4元一个补贴给到经销商。B销售经理：给到经销商10搭2的提货政策，运用了20个点的费用，压了很多货出去，把全部的空间全部给到经销商，经销商怎么运用这个费用，B销售经理根本不管。每个月也就是要回款的时候去一下经销商那边。C销售经理：给到经销商做一个20%搭赠组合：首先试用装依据2%的标准搭赠给到经销商运用，用去2%，剩下的18%，通过产品搭赠的方式给到的经销商，但是做了空间拆分和JBP生意支配；也就是经销商依据16.4元的价格拿货，经销商顺加为：（25-16.4）/16.4=52%，每包有8.6元的空间，经销商毛利需求只要15%，也就是3元，则投入空间为：5.6元/包。针对消费者做8送1促销政策，平均每销售1包用掉：2.6元，门店担当0.6元，加赠一个促销品：平均每包用掉2元。给店员每包1元提成，给到门店确定的规模返利，差不多每包用掉0.6元.评价A经理：是一个做大后台的销售经理。他根本做不起来，因为只有一个人，做核销制无法管控，很多费用发生是门店做假名单。B经理：是做贸易的，空间给到以后，就不管了。结果就是这个空间的运用效率很差，有没有运用还是一个问题。C经理：（1）通过搭赠方式给到资源，通过