【密训】00147人力资源管理(专科)

试卷结构：单选25题25分，多选5题10分，简答5题30分，论述1题10分，综合题1题25分；重点背大题，选择题熟悉即可密训课一定要听哦~第一章人力资源管理导论1.1人力资源概述相关概念人力资源：一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力人的总和。人才资源：一定范围内人力资源能力较强、素质较高的人的总和。强调质量观念。人口资源：一定范围内的所有人员的总和，强调数量观念。人力资本：体现在人身上的技能和知识的存量，是 后天投资形成的，劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和。人力资源与人力资本的区别：①概念范围不同；②关注焦点和研究的角度不同。 舒尔茨被誉为：“人力资本之父”。关系人口资源＞人力资源＞人才资源特征①生成过程的时代性；②使用过程的时效性；③开发对象的能动性；④开发过程的持续性；⑤闲置过程的消耗性。舒尔茨的人力资本理论①人力资本体现在人的身上，表现为人的知识技能经验和熟练程度，即体力、智力、能力等素质的总和。②人力资本通常用人的数量、质量以及有效劳动时间来计算。③人的能力和素质是通过人力投资而获得的，因此，人力资本又可以理解为对人力的投资而形成的资本。④人力是一种资本，无论对个人还是对社会。其投资必然有收益，即人力资本可以带来利润。人性假设理论“经济人”假设①提出：美国管理学家麦格雷戈提出，称其为X理论。 ②典型代表：泰罗③观点：认为人的行为是在于追求本身的最大利益，人工作的动机就是为了获得 经济报酬。④管理方式：“胡萝卜加大棒”。“社会人”假设①提出：由人际关系学说倡导者梅奥根据霍桑试验首先提出。②人不仅有经济的需求，而且有社会的需求 ，社会需求＞经济需求。“自动人”假设①提出：是美国著名心理学家马斯洛提出来的。麦格雷戈称其为Y理论。“复杂人”假设①提出：20世纪60年代末70年代初由组织心理学家薛恩提出的。指出人因时、地不同而采取措施。1.2人力资源管理概述人力资源管理和传统人事管理的联系人力资源管理与传统人事管理的区别人事管理活动出现在欧美第一产业革命后，经历了以下发展阶段：①初级阶段：传统的经验管理。此阶段为凭直觉、经验和个人意志进行管理的阶段。②科学管理阶段：以工作为中心。被称为“科学管理之父”的泰罗的理论成果，使管理在历史上第一次从经验上升为科学。③人力资源管理阶段：人与工作相互适应。1986年美国著名管理学家彼得・德鲁克的《传统人事部门，再见！》一文的发表是个重要标志。许多发达国家的企业掀起了“翻牌”运动，纷纷将“人事部”的牌子改为“人力资源部”。④战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。①管理观念：传统人事管理视人力为成本,而人力资源管理则视人力为资源。二战后，舒尔茨提出了人力资本理论体系。他认为，人力资源不仅是自然性资源，更重要的是资本性资源；人力资源与生产资源一样也要投资，以提高其产出率。②管理模式：传统人事管理多为“被动反应型” ,而人力资源管理是“主动开发型”。③管理重心：传统人事管理以事为重心,而人力资源管理则以人为重心，注重人与事互相适应，把人的发展和组织的发展有机地结合起来。④管理地位：传统人事管理处于执行层,而人力资源管理处于决策层。所谓执行层，是按文件精神或按领导的指示开展工作，很少有参与组织的决策权。人力资源管理部门的领导则是组织的高层主管之一，直接参与组织的决策。⑤管理方法：传统人事管理把人假设为“经济人” ，在这种假设下，必须对职工严加管制和物质刺激，其管理的手段主要是奖与罚。人力资源管理把人假设为“社会人”和“自我实现人”，“社会人”假设认为，员工不仅有经济上的需求，更有社会上的需求，人力资源管理的重点之一就是满足这些需求，方法是大力改善工作氛围、建立良好的人际关系。⑥管理部门性质：传统人事部门一般被视为非效益、非利润部门，而人力资源管理部门被视为效益和利润部门。模式①产业模式：关注劳工关系的协调。②投资模式：关注公平就业机会。③参与模式：关注团队合作。 ④灵活模式：关注如何把握不断变化的趋势。发展趋势①人本管理成为人力资源管理的中心思想；②人力资源管理全面参与组织战略管理过程；③人力资源管理全球化；④人力资源管理的重心为知识型员工的管理；⑤其新职能是向员工提供客户化的人力资源产品与服务。定义依据组织发展需要，对人力资源获取、整合、开发、利用等方面所进行的计划、组织、领导、控制，以充分发挥人的潜力和积极性，提高工作效率，实现组织目标和个人发展的管理活动。作用①协助组织达成目标；②充分发挥组织中全体员工的技术和能力；③为组织招聘和培训合格的人力资源；④使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度的提高；⑤)就人力资源管理政策、制度等与相关人员进行沟通。主要活动①工作分析与工作设计。②人力资源规划。③招聘管理。④员工素质测评。⑤员工培训。⑥绩效管理。⑦薪酬管理。⑧员工职业生涯管理。人事管理发展阶段①初级阶段：传统的经验管理。这是凭直觉、经验和个人意志进行管理的阶段。 ②科学管理阶段：以工作为中心。③人力资源管理阶段：人与工作相适应。④战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。1.3人力资源战略分类(1)戴尔和霍德将其分为：诱引、投资、参与战略。

(2)斯特雷斯和邓菲将其分为：家长式、发展式、任务式、转型式人力资源战略。(3)舒勒将其分为：积累型战略、效用型战略、协调型战略。与组织经营战略的匹配与低成本战略相匹配的人力资源战略；与差异化战略相匹配的人力资源战略；与集中化战略相匹配的人力资源战略。1.3.1战略性人力资源管理的特点(1)代表了现代企业一种全新的管理理念； (2)是对人力资源战略进行系统化管理的过程；(3)是现代人力资源管理的发展的更高阶段； (4)对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高的要求。第二章员工激励2.1激励概述定义主体通过运用某些手段或方法让激励客体在心理上处于兴奋和紧张状态，付出更多时间和精力，来实现激励主体所期望的目标。首要因素是激励动机。定义包含①出发点是满足员工需要； ②必须贯穿于企业员工工作全过程；③激励的过程是各种激励手段综合运用的过程； ④信息的沟通需要贯穿于激励工作的始终；⑤激励的最终目的是要达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。作用①吸引并留住优秀人才；②提升员工素质，开发员工潜能，提高工作业绩；③创造良性的竞争环境，形成良好的组织文化。2.2激励理论阿德福ERGS论需要层级降低到三个层次，分别是生存需要、关系需要、成长需要。人们追求需要的层次顺序并不那么严格，优势需要也不一定那么突出，因而激励措施可以多样化。如果高层次的需要不能得到满足，人可能会转而追求高一层次的需要，还会倒退到较低层次的需要，因为似乎低层次的需要更容易得到满足，这也称为挫折回归原则。赫茨伯格激励双因素理论①“满意”的对立面不是不满意，而是“没有满意” ，“不满意”的对立面则是“没有不满意” 。影响人的工作动机的因素应该分为两类：一类是激励因素，即能够让员工感到满意的因素； 一类是保健因素，即会使员工感到不满意的因素。②激励确实要以满足需要为前提，但并不是满足需要就一定能产生激励作用。 激励因素的满足才能真正提高员工的积极性，从而产生激励作用。公平投入时间、努力、能力、忠诚、容忍、经验、诚实、承诺、可靠性、全心全意、个人的牺牲等。理论产出产出：报酬卜奖金、津贴、福利、证券、认可、利息、个人发展、声誉、表扬、乐趣等。员工由于不公平感而产生的可能行为：①改变投入②改变产出③认知扭曲④离开⑤作用于他人⑥改变比较对象斯金纳的强化理论：行为之所以发生变化，是强化作用的结果，因而直接控制强化物就能控制行为。管理者控制员工行为的方法：正强化、负强化、忽略、惩罚。波特-劳勒的综合激励过程理论： 激励不是一种简单的因果关系，而是一个涉及内外部多种因素互动的复杂过程，不仅需要综合考虑到个人能力、工作认知、工作回报等等一系列因素，还要关注个人的主观价值判断(公平感)在激励中的反馈。2.3精神激励精神激励概念通过一系列非物质方式来满足个体心理需要，改变其意识形态，激发其工作活力。方法①目标激励：通过设定工作目标来调动员工的积极性。 在大多数情况下，员工都希望能在工作中充分发挥自己的能力，从而体会自我价值实现的成就感。②情感激励：通过激发员工的积极的情感，消除消极的情感来增强员工工作的主动性。③考核激励：对员工的工作绩效进行考核，根据考核结果来进行奖励和惩罚。④尊重激励：自尊心是人们潜在的精神能源和前进的内在动力。⑤关怀激励：通过关怀员工的需求，帮助员工排忧解难，使其认识到自我存在的价值，从内心深处受到感动，打动心灵，从而产生动力，积极工作，多做奉献。⑥表扬激励：通过及时肯定、鼓励和支持员工工作中的表现，强化这一行为的积极影响来调动大多数员工的积极性，促进工作的开展。第三章工作分析3.1工作分析概述工作要素工作中不能再继续分解的最小活动。工作任务由一个或更多工作要素组成，工作活动中达到某一工作目的的要素合集。工作职责由各项相关联的任务构成，可以是一项任务，也可以是多项任务组成。职位某一时间内某一主体所负担的一项或数项相互联系的职责集合。职位数量又称为编制。职务一组重要责任相似或相同的职位。职权职位依法被赋予的某种权利，以保障履行职责，完成工作任务。职责往往与职权有密切关系。职系指职责繁简难易、轻易大小，所需资格条件也并不相同，但工作性质却相似的所有职位集合。职务与职位的区别：职位是任务与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元;职务则是同类职位的集合，职位不随人员的变动而变动3.2工作分析的程序和方法它是职位的统称。职务不是终身的，可以是临时的。,职位可以按照不同的标准加以分类，但职务一般不加以分类

工作分析的方法(1)观察分析法(最简单、最常用)，需要注意一个现象即“霍桑效应”。需要遵循的原则：稳定原则、信任原则、隐蔽原则、详尽原则、代表性原则和沟通原则。(2)访谈法：也称面谈法，内容包括工作目标、工作内容、工作性质和范围、 所负责任、任职资格。优点：简单迅速地收集多方面关于体力和脑力劳动的资料，常可以提供其他方法不易观察到的信息，更有利于发现问题。缺点：①耗时较多，成本较高；②工作信息失真；③访谈双方的谈话技巧会影响访谈的结果。(3)问卷法，分类：职务定向和人员定向两种；问卷又可以设计为结构式、开放式和混合式三种。优点：①费用低，速度快；②调查范围广；③调查样本量大。缺点：①不易激起被调查者的兴趣；②不能面对面地交流信息，不容易了解被调查者真实的态度和动机。③问卷如果内容较少，就不能获得足够的详细信息，但太长的问卷又易使人产生厌倦；(4)功能性职务分析法(FJA):基础是DPTS论(D指资料方面的信息；P指人方面的信息；T指事物方面的信息)(5)工作日志法：要求从事工作的员工每天记工作日记或日志， 即让工作者每天按时间顺序将自己所进行的工作任务、 工作过程记录下来，为工作分析提供信息和依据。优点：①信息可靠性强，适用确定有关工作责任、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息；②采取逐日或在工作活动后记录，可避免遗漏；③所需费用较少；④可以收集到最详尽的资料信息。缺点：①注意力需集中于活动过程，而不是结果；②适用此方法必须做到，任职者对此项工作的情况和要求很清楚；③整理信息的工作量大，归纳工作烦琐；④填写者因不认真可能会漏填某些内容，从而影响分析结果；⑤不适于处理大量的任务；⑥存在误差，需要对记录分析结果进行必要的检查。(6)工作参与法。从获得工作分析资料的质量而言，比其他方法效果好。工作说明书的编写主要内容：①工作标识、②工作综述、③工作联系、④工作职责与任务、⑤工作权限、⑥绩效标准(基础和依据) 、⑦工作条件与物理环境、⑧工作规范。原则：①对岗不对人、②对事不对人、③对当前不对未来、④对职责不对待遇。基本要求：①清晰：在整个工作说明书中，应全部使用现在时态。对工作的描述应注意使用浅显易懂、直接的语言，尽量避免生疏或专业性过强的术语。避免使用原则性评价，对专业和晦涩的词汇必须解释清楚。②具体：内容应尽量具体，但各项描述不交叉重叠。措辞应尽量选用一些具体的动词。工作说明书应该具有实用性，即任务明确好上岗、职务明确易考核、资格明确好培训、层次清楚能评价。③简洁：工作说明书的文字应简单明了，总体上要简短扼要，描述一个岗位时应选取主要的职责进行描述。④规范：在一个企业里，对各个岗位应使用统一格式的工作说明书，注重整体的协调、形成规范、准确、使用方便的管理文件3.3工作设计内容工作内容、工作职责、工作关系、工作结果、工作结果的反馈、任职者的反应。影响因素①环境因素； ②组织因素(包括：专业化、工作流程、工作习惯) ； ③行为因素。原则①因事设岗原则；②系统性原则；③实用性原则；④简单化原则；⑤匹配原则形式基于任务的工作设计、基于能力的工作设计、基于团队的工作设计。方法(1)工作专业化(在流水线生产上应用最广泛)。强调工作任务的完成，没有考虑工人的心理因素。(2)工作扩大化：方法就是在横向上扩展一项工作，包括任务和职责。(3)工作丰富化：是对工作内容和责任层次的基本改变，是对工作责任的垂直深化。(4)工作轮换：指在不同时间阶段，将员工从一个岗位换到另一个岗位，使其全面了解整个行业的不同工作内容，为其今后在较高层次上任职打好基础。(5)工作特征再设计：是一种人性化的设计方法，指针对员工设计工作而非针对工作特征要求员工。(6)工作设计综合模型：包括工作设计的主要因素、绩效成果目标因素、环境因素(社会环境、经济环境与技术环境、政治环境、地理环境)、组织内部因素和员工个人因素等。第四章人力资源规划4.1人力资源规划概述人力资源规划的内容人力资源规划的程序①总体规划：总体规划即根据企业战略确定人力资源管理的，常、体目标和配套政策②配备计划 ③退休解聘计划④补充计划⑤使用计划：主要内容是晋升和轮换⑥培训开发计划 ⑦职业计划⑧绩效计划 ⑨薪酬福利计划⑩劳动关系计划 ？人力资源预算①准备阶段：收集调查外部环境的信息、内部环境的信息、现有人力资源的信息。②预测阶段：最关键的一部分，直接决定了规划的成败，只有准确地预测出供给和需求，才能采取有效的措施进行平衡。③实施阶段：人力资源供需达到平衡，是人力资源规划的最终目的，进行供给和需求的预测就是为了实现这一目的。④评估阶段：是整个规划过程的最后一步，由于预测不可能做到完全准确，因此人力资源规划也不是一成不变的，它是一个开放的动态系统。4.2人力资源预测需求预测(1)定性方法：①管理评价法(最常用的一种主观预测法)。②德尔菲法(又称专家判断法)。目的是通过综合专家各自的意见预测某一方面的发展。20 世纪40年代由赫尔姆和达而克首创，经过TJ.戈尔登和兰德公司进一步发展而成。

主要特征：吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；采用匿名或背靠背的方式，使每一位专家独立自由地做出自己的判断；预测过程多次反馈，使专家意见逐渐趋同。实施步骤：做预测筹划-由专家进行预测-进行统计与反馈-预测结果。（2）定量方法：①趋势分析法。②比例分析法：是通过计算某组织活动因素和该组织所需人力资源数量之间的比例来确定未来人力资源需求的数量与类型的方法。③回归分析法：运用数学中的回归原理对人力资源需求进行预测的方法。 ④计算机模拟法。供给预测方法①技能清单法：技能清单记录员工的教育水平、培训背景、以往的经历、技能特长以及主管的评价等一系列的信息资料，是一张反映员工工作能力和竞争力的图表。②替换单法：通过岗位空缺来预测人力需求的方法。这种方法最早用于人力供给预测，现在可用于企业短期乃至中、长期的人力需求预测。③人力资源“水池”模型：在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源内部供给。它与人员替换有些类似，不同的是：人员替换是从员工出发来分析，而且预测的是一种潜在供给； “水池”模型则是从岗位出发进行分析，预测的是未来某一段时间现实的供给。这种方法一般要针对具体的部门、r岗位层次或岗位类别来进行，由于它要在现有人员的基础上通过计算流入量和流出量来预测未来的供给 ，这就好比计算一个水池未来的蓄水量，因此被称为“水池”模型。④马尔科夫模型：根据企业以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布。该方法的前提是，企业内部人员的转移是有规律的，且其转移率有一定的规律。供需关系（1）供过于求的调整方法：①裁员。②提前退休。③变相裁员。④工作轮换。⑤工作分享。★★★★（2）供不应求的调整方法：①外部招聘。②内部招聘。③延长工作时间。④工作扩大化。⑤外包。★★★★产点产缓解企业资源和技术短缺问题。②有利于企业集中开展核心任务。外包★★★J 射集中优势管理资源，解决专业人员短缺问题，改善组织内的沟通。④ 减少人力资源部门的固定成本。［风险：①来自外包服务方面的风险。②来自员工和文化差异等方面的风险。4.3人力资源战略规划战略管理理论关于企业战略比较全面的看法一般认为是明兹伯格的 5P模型。组织理论明兹伯格的组织理论认为，任何一个组织都有五个基本构成部分，即技术核心、高层管理部门、中层管理部门、技术支持部门和管理支持部门。组织的共同特点：组织有自己的目标；组织是由个人和群体组成的；组织通过专业分工和协调合作来实现目标。体系①目的③层次④程序配合企业组织的整体经营战略 ②内容：人力资源总体规划和人力资源业务规划长期战略性人力资源战略规划、短期经营性人力资源战略规划和人力资源战略规划的实施、控制和评价环境评估、设定目标与战略、拟定方案、实施与控制第五章招聘管理5.1招聘概述招聘前提①人力资源规划，人力资源规划中的人力资源净需求，决定了预计要招聘的职位、数量、时限、类型等因素。②工作说明书，为录用提供了主要的参考依据，同时也为应聘者提供了关于该工作的详细信息。这两个前提也是制定招聘计划的主要依据招聘流程①招募②选拔③录用④评估招募计划的制定和审批、招募信息的发布、应征者申请等资格审查、初试、笔试、面试、体验、人员甄选员工的初始安置、试用、正式录用对招聘活动的效益与录用人员的质量进行评估原则①公开原则、②竞争原则、③平等原则、④能级原则 （人尽其才）、⑤全面原则、⑥择优原则（根本目的和要求）、⑦效率原则、⑧守法原则。招聘者职责（1）用人部门（招聘中其决定作用，主动地位）：①招聘计划的制定；②招聘岗位的工作说明书及录用标准的提出；③应聘者初选，确定参加面试的人员名单；④负责面试、考试工作；⑤录用人员名单、人员工作安排及试用期间待遇确定；⑥正式录用决策；⑦员工培训政策；⑧录用员工的绩效评估；⑨人力资源规划修订。（2）人力资源部门（起组织和服务的功能）：①招聘计划的审批；②招聘信息的发布；③应聘者申请登记、资格审查；④通知参加面试的人员；⑤面试、考试工作的组织；⑥个人资料的核实、人员体检；⑦试用合同的签订；⑧试用人员报道及生活安置；⑨正式合同的签订；⑩员工培训服务； ？招聘工作评估；？人力资源规划修订。5.2人员招募的过程1制定包括：招募人数、招募标准、招募对象、招募周期、 招募成本（招募成本=招募总费用+聘用人数。招募总费用包括以下几招募计划项：人事费用；业务费用；一般开支 ）、应征人员的估计①招募人员的选择（决定招募成败）；②招募地点的选择；2实施③招募时间的选择（招募日期=用人日期-准备周期=用人日期-培训周期-招聘周期）；④招募渠道的选择。按招募对象，分内部和外部征招；内部征招包括内部晋升和职务转换、外部征招有 自荐（成本最低）、为界计划员工引荐、广告招募（设计上要注意AIDA法则，这四个字母分别表示注意、兴趣、欲望、行动）、就业机构招募、专职猎头机构招募、校园招募、网络招募和特色招募 等渠道。⑤招募信息的分布（原则：面广、及时、层次、最佳原则） ；⑥招募中的组织宣传。

3招募效果评估（1）主要内容：招募成本评估、招募人员评估、撰写招募效果评估小结。（2）指标体系：即一般评价指标、基于招募人员的评价指标和基于招募渠道的评价指标。（3）提高招募效果的途径： ①诚恳的招募态度；②为应征者着想；③增加职位吸引力；④善于识别虚假材料；⑤注意拒绝的艺术。提高招募效果需注意的问题：歧视问题、报酬问题、资料问题、上门问题、通知问题5.3人员选拔概念是指从应征的候选人中挑选出符合组织需要的优秀人才。是招聘工作中 最关键和技术性最强的一步。过程（1）初选（人力资源部负责）。包括初步筛选和初次面试。（2）精选（人力资源部与用人单位共同协作）。包括笔试、心理测验、第二次面试（诊断面试）、甄选决策和体检。模式综合式：在选拔录用程序中，每个应聘者必须接受所有的选拔测评，在做录用决策时，是以他们各项得分的总和或加权处理后所得分数作为录用的参考依据。淘汰式：应聘者不用参加每一项测试，而是经过一轮测试淘汰一批不合格的人，合格者参加下一项测试，然后再淘汰一批。 混合式：将以上两种模式结合起来进行选拔。方法①笔试：指通过纸笔测验的形式对被试者的知识广度、知识深度和知识结构进行了解的一种方法。②心理测验③情景模拟（现代人才测评中最具特色、最复杂的一项技术）。④面试（最传统也最重要的一种方法）①技工5:A.面试提问技巧B.面试评价技巧。保洁公司在中国高校招聘采用经历背景面谈法③基本步骤：准备、接触、了解背景、询问有关工作问题，向应聘者提供某些信息、结束面试、面试评价。④优点：考察内容深入广泛、考察灵活、持续时间较长、防止舞弊、可测试多方面的能力；⑤缺点：随意性较强，实施过程不规范，评分客观性和一致性差 ,对有关应聘者的品格、诚实度、技能等难以完全把握。⑥提高面试效果的对策：a.做好面试前的准备工作。b.紧紧围绕面试的目的提问。c.对每一个应试者一视同仁。d.营造和谐的气氛。e.保持良好的互动。f.防止先入为主。g.注意非语言行为。h.防止“与我相似”的心理因素。i.避免暗示。j.尽可能采用小组面试。⑦面试效果的影响因素：a.过早地做出录用决策。b.过分强调面试表中的不利内容，以致不能全面了解个人。 c.面试者本人对空缺岗位的任用条件不了解，无法掌握正确标准去衡量应聘者。 d.面试者本人缺乏面试经验。 e.面试过程，面试者本人讲得太多，未让应聘者多讲，失去了招聘面试的意义。 f.由于招聘任务时间紧迫，不得不加快速度，急于求成。 g.面试者易受前一位应聘者的影响，并以此作为标准去衡量后一位应聘者。 h.由于出现晕轮效应、趋中效应、以貌取人、个人偏见等常见心理偏差，会影响面试效果。5.4人员录用［（1）因事择人与因人任职相结合；（2）平等竞争原则；（3）慎用过分超过任职资格条件者的原则;\ （4）重工作能力原则；（5）工作动机优先原则。第六章人员素质测评6.1人员素质测评概述模型（1）素质冰山模型（麦克利兰提出）：就是将人员素质的不同表现形式划分为表面的“冰山水上部分” （即基本知识、基本技能）和深藏的“冰山水下部分” （即角色定位、价值观、自我认知、品质和动机） 。（2）素质洋葱模型（博亚特兹）：更突出潜在素质与显现素质的层次关系。 各核心要素由内至外分别是：动机和个性、自我认知与社会角色、价值观、态度、知识、技能等。作用（1）人员素质测评是科学的人力资源开发的基础； （2）人员素质测评为招聘选拔提供科学的评价技术与工具；（3）人员素质测评为人岗匹配提供依据。原理（1）个体差异原理；（2）职位类别差异原理；（3）测量与评定原理；（4）定量方法与定性方法相结合的原理。类型按测评目的和用途，分为：（1）配置性测评（人岗匹配为目的）。特点：①针对性；②客观性；③严格性。（1）选拔性测评（选拔优秀人才为目的）。特点：①强调测评的区分和选拔功能；②测评标准刚性强；③测评指标的选择灵活性；④测评结果多以分数或等级的形式呈现。（2）开发性测评（开发员工素质为目的）。具有勘探性、配合性和促进性的特点。（3）考核性测评（又称鉴定性测评）。特点：①鉴定水平。②侧重于求职者现有素质的价值与功用。③概括性。 ④要求测评结果有较高的信度与效度。（5）诊断性测评（主要目的：了解素质现状或素质开发问题） 。特点：①测评内容精细全面；②测评过程寻根究底；③测评结果不公开；④测评具有较强的系统性。原则（1）客观性原则；（2）标准化原则；（3）信度和效度原则；（4）可行性原则；（5）可比性原则。6.2人员素质测评方法（1）心理测验五个特点：①是对行为的测量；②是对一组行为样本的测量；③行为样组不一定是真实行为，而往往是概括的模拟行为；④是一种标准化的测验；⑤是一种力求客观的测量。分类：①认知测验。按具体测验对象，分：成就测验（测评人的知识与技能） 、智力测验（对认知过程或认知活动的整体测评）和能力倾向测验（对认知活动的深层次测评） 。②人格测验。主要形式包括：量表法（卡特尔 16PF人格测验法在我国使用最广泛）、透射法（第一类是联想法：如

文字联想测评、罗夏墨迹测评；第二类是构造法：如莫瑞编制的主题统觉测评；第三类是完成法；第四类是选排法；第五类是表露法：如画树测评)和作业法。(2)面试特点：①对象单一性；②内容灵活性；③信息符合性；④交流直接互动性；⑤判断的直觉性方法技巧：问、听、观、评。(3)评价中心含义：又称评价中心技术，其核心技术是情境模拟测试，即通过创设一种逼真的模拟管理情境或工作情境，将被测人放入情境中，要求其完成岗位所要求的工作。常用来选拔较高层次的管理人员和技术人员。★特点：情境模拟性、综合性、全面性、整体互动性、预测性。形式：(1)文件筐测验。具体形式：①背景模拟；②公文类别处理模拟；③处理过程模拟。(2)无领导小组讨论。能够考查出被测者的个性特征、表达能力、沟通能力、团队精神、人际交往能力、应变能力、分析综合能力等。讨论试题一般都是智能性的题目，从形式上，可分为：开放式问题、两难问题、多项选择问题、操作性问题、资源争夺问题。(3)管理游戏。优点：突破实际工作情境中时间与空间的限制，趣味性，有认知社会关系的功能缺点：被测评者专心于战胜对方从而忽略对所掌握的一些管理原理的学习；压抑了被测评者的开创性；操作不便于观察，花费时间(4)模拟面谈。实施程序(1)准备阶段：确定测评维度、确定测评的工具和方法、培训测评人员。(2)实施阶段：选择合适的测评时间和测评环境、获取测评数据。(3)评定结果阶段：分析测评结果、做出决策或建议。 (4)跟踪检验和反馈阶段。实施测评的要领(1)采用标准化的提示语；(2)确定恰当的测评时限；(3)创造适宜的测评环境；(4)选派经验丰富的测评者。第七章员工培训7.1培训概述培训的作用①调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐；②快出人才、多出人才；③调动员工积极性；④是建立优秀组织文化的有力杠杆。培训理论①成人学习理论(马尔科姆・诺尔斯)②刺激-反应理论(斯金纳)认为人通过两类行为或反应进行学习：①应答性行为，又称经典性条件反射；②操作性行为，又称操作性条件反射。③社会学习理论(又称模仿理论，创始人：班杜拉) 认为人是通过观察模仿而学会新的行为的。7.2员工培训的内容和步骤新员工培训(1)企业文化方面的培训： ①精神层次的培训。②制度层次的培训。③物质层次的培训。(2)业务方面的培训：①参观企业生产的全过程，请技师讲主要的生产工艺和流程；②请总工程师给新员工上课，讲解企业生产中最基本的理论知识；③根据每个人的不同岗位，分类学习有关的业务知识。(3)开展对新员工的“传、帮、带”活动。在职员工分类培训培训内容分为五个层次：第一层次为知识更新；第二层次为能力培养；第三层次为思维变革；第四层次为观念变化；第五层次为心理调整。按培训对象，分为：①普通员工培训；②基层管理人员培训；③中层管理人员培训；④高层管理人员培训；⑤专业技术人员培训等。培训中应该注意：重视员工的参与；重视开发在职员工的潜力。员工培训步骤(1)培训需求分析。方法：①任务分析法。②绩效分析法。(2)拟定培训计划。包括：①培训的内容和目标(培训什么)；②培训对象(培训谁)；③培训时间和期限(何时培训)；④培训场所(在哪里培训)；⑤师资(谁来培训)；⑥培训方法、课程和教材(怎样培训) 。(3)实施培训计划(中心环节)。实施过程大致包括四个环节，即执行、检查、反馈和修正。(4)培训成果转化。理论：A.同因素理论B.激励推广理论C.认知转化理论培训成果转化层面：①依样画瓢式的运用、②举一反三、③融会贯通、④自我管理。(5)培训效果评估，将培训效果分为4个层次，依次为：反应层，学习层，行为层，结果层，被称为柯氏四级评估法。7.3员工培训的方法(1)讲授法地位：是教师使用最早的、应用最广的教学方法。优点：①信息量大；②操作容易；③传授的知识比较系统、全面。缺点：①单向的信息传递过程，缺少交流和沟通；②对受训者的差异不敏感，难以根据受训者的差异而采取有针对性的培训；③不太适合技能的培训。(2)案例分析法案例选择的基本要求：典型性、真实性、可操作性、结果的多样性优点：①案例分析法生动形象，有利于深化理论学习；②案例分析法运用方式灵活多样，有利于激发学员的求知欲；③案例分析过程中的交流，有利于学员能力的培养。缺点：集收集到典型的有针对性的案例比较困难； ②案例对工作流程不具有广泛和普遍的指导作用， 使学员难以得到

较为系统的和完整的技能或知识。（3）角色扮演法优点：①参与性强；②便于观察；③能给学员提供模拟的实验机会；④改进缺点和不足。缺点：可能会出现简单化、表面化和虚假人工化等现象。使受训者得不到真正的锻炼和能力提高。（4）头脑风暴法又称智力激励法，美国创造学家奥斯本首次提出，原则：禁止批评和评论、以量求质、异想天开、鼓励综合优点：①简便易行；②集思广益；③创新性强；④培养人才；⑥增强团队精神。影响因素：①主持人的个人素质。②与会人员自身的素质和水平。③环境因素。④问题的难易程度等。（5）视听法又称多媒体教学法，以幻灯片、电影、录像、录音等多媒体视听教学设备为主要手段。优点：直观、规范、灵活。第八章绩效管理8.1绩效管理概述理论发展历程①财务绩效阶段（20世纪20—70年代）最具代表性的绩效模型为杜邦兄弟提出的“财务比率金字塔和投资回报率系统 （ROI）”②多维绩效阶段（20世纪70年代一21世纪初）：平衡记分卡、卓越模型等影响力巨大的综合管理、绩效模型开始出现 ^③战略性绩效阶段（21世纪初至今）绩效管理实践的特征为绩效活动与组织战略紧密联系，组织战略的制定、分解、测量、反馈的过程都紧密的依附着绩效管理框架而展开。作用①引导性作用：绩效管理活动体现着管理者的特定目的或偏好。 ②价值性作用：同时体现组织的价值偏好。③战略性作用：保障组织战略目标的实现。8.2绩效管理程序（1）战略分解类型：①纵向分解，即层级式的分解。②横向分解，即专业式的分解。工具：鱼刺图方法（定性的逻辑分析方法，石川馨先生发展，）、软系统方法论、战略地图。注：关键成功引素（KSF）,关键绩效指标（KPI）（2）绩效计划的制定定义：指管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目标步骤的过程。作用：①工作目标和标准的契约；②双向沟通的过程；③提高员工的参与感和对组织承诺内容：①绩效工作目标。（2）绩效发展目标。（3）绩效权重。计划确定：（1）确定目标。员工个人的绩效目标有：组织的绩效目标；岗位职责；内外部客户的需求。（2）确定完成目标的行为。（3）确定对行为的考核指标。（4）确定指标所要遵循的SMAR粽则。S是明确具体的；M是可衡量的；A是可达到的；R是高度相关的；T的时限性。通常可从以下环节选取绩效指标：①工作过程。②工作产出（最常见的指标选取方式） 。③工作流程。常见于重复性劳动岗位（如对流水线工人的标准化动作流程考核） 。④初试技能考核。该方式适用于工作内容复杂且专业化程度极高的岗位。（3）过程控制绩效沟通的作用和目的：①应对变化，保持工作过程的适应性；②获取信息，保持员工和经理工作行为的一致性； ③实施管理，保持绩效管理系统的稳定性。绩效沟通方式：①正式沟通。包括书面报告、面谈沟通和会议沟通。②非正式沟通。形式有：非正式会议、开放式办公、走动式管理、郊游或聚会时的谈话等。绩效信息搜集：观察法、工作记录法、他人反馈法、锚定法、举证法、第三方数据等。（4）绩效考核根据考核的执行者不同，可以把考核主体分为 上级、同级、下级、个人。★（5）绩效反馈定义：是将绩效考核的结果反馈给被考核者，考核者将就被考核者在考核周期内的工作表现与被考核者进行面谈，让被考核者知晓绩效考核结果。绩效反馈面谈应注意的问题： ①确定好面谈目的；②面谈内容要具体；④肯定员工的优点与进步；④尽量减少批评；⑤鼓励员工积极参与面谈过程；⑥避免冲突与对抗；⑦重点放在问题的解决上；⑧制定具体的绩效改善目标。8.3绩效考核方法和绩效考核中常见问题绩效考核方法（1）配对比较法。（2）强制分布法。（3）360度绩效考核法，从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对员工进行考核的方法。优点：具有多个评价主体，同传统的一元主体相比具有更多的信息渠道。（4）关键事件法，主要记录两类事件：①做得特别好的，②做得不好的。通常是半年或者一年之后，利用积累的记录，由主管者与被测者讨论相关事件，为测评提供依据。（5）行为观察法（又称行为锚定法）。（6）平衡计分卡，目标和指标来源于企业的使命、核心价值观、愿景和战略， 它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标，组成四个不同的层面： 财务、客户、内部业务流程、学习与成长。绩效考核常见问题（1）晕轮效应：某一方面的显著特征，给考核者留下了深刻的印象，由此影响了对其他方面的判断。（2）近因效应：受被考核者近期工作表现的影响。 （3）过分宽容或严厉。（4）趋中效应：考核结果集中在中等水平上。 （5）对比效应：与前面的被考核者相比较。（6）定势效应：用自己的思维方式来衡量员工的言行。第九章薪酬管理

9.1薪酬概述薪资的构成（1）基本薪酬：具有常规性、稳定性、基准性和综合性等特点。（2）激励薪酬1:也称可变薪酬I,预先将具体的利益分享方案和考核标准告知员工，并根据员工的实际业绩达成情况按规定给予兑现的薪酬I,对员工的未来具有引导性。具有 补充性、激励性、灵活性、战略性的特点。（3）绩效薪酬1:也称成就薪酬I,为了鼓励员工提高工作效率和工作质量，对员工 超额完成工作部分或工作绩效突出部分而支付的一种奖励性报酬。（4）福利薪酬1:也称间接薪酬I,是指企业为了保障员工的基本生活而对员工提供经济上的帮助、生活上的便利以补充员工基本的、经常的、共同的或特殊的生活需要采取的福利措施。分为法定福利和企业提供的各种自愿福利。法定福利主要包括社会保险、法定假日及劳动安全等；企业自愿福利是指企业根据自身的条件并针对员工的需求设计的多样补充福利，如廉价住房、交通津贴、子女教育补贴等。激励薪酬和绩效薪酬两者的区别影响绩效的方式对企业的劳动成本的影响绩效薪酬从过去的突出业绩出发，企业也没有预先告知员工具体的利益分配方案，是在员工的理想工作绩效出现之后的“奖励” 。通常会永久地加到员工的基本薪酬上，会增加企业的劳动成本。激励薪酬旨在影响员工未来的行为，让员工明确自己的努力目标，是在员工的理想工作绩效出现之前的“诱导”。如果无法达到预先规定的业绩目标，激励薪酬会下浮或者不支付，激励薪酬也可能自动下降。一次性支付的激励薪酬不会对企业劳动成本造成永久性的影响。功能（1）对员工的功能：①补偿功能。②激励功能（包括：物质、精神和团队激励） 。③保障功能（最低工资制度就是对劳动者权益的保障）。④价值功能。（2）对企业的功能：资本增值功能、资源配置功能、控制成本功能、文化塑造功能、组织协调功能。（3）对社会的功能：①价格信号功能。②公平标准功能。③宏观调控功能。9.2薪酬水平和结构薪酬水平定义：指一定国家、区域、行业或企业内部各岗位、各部门或整个企业劳动者平均薪酬1的高低程度。薪酬水平决定了企业薪酬的内部和外部竞争性。影响因素：（1）宏观因素。主要有：劳动生产率水平，积累消费水平，政府政策法规的调节，劳动力市场供求状况，物价变动等。（2）微观因素。主要有：①企业经营效益；②企业薪酬策略及价值观；③企业规模和发展阶段；④员工异质性；⑤劳资双方的谈判；⑥心理因素等。薪酬水平衡量：薪酬平均率（薪酬平均率女际平均薪酬1+薪酬区间中间值，数值越接近1薪酬水平越理想）、增薪幅度（增薪幅度=本年度平均薪酬水平-上年度平均薪酬水平，幅度越大，说明企业平均薪酬水平增加的强度越大 ）平均增薪率（平均增薪率=本年增薪幅度+上年平均薪酬水平，平均增薪率越大，说明企业的人工成本增长越快。 ）薪酬结构△类型：①以员工岗位为基础的薪酬结构（反映科学管理思想：每项工作被细分为一系列的步骤，并加以分析，从而确定“最好的方法”。实施这种薪酬结构的关键环节是工作评价O）②基于任职者的薪酬结构（薪酬等级标准是人们与所开展工作相关的技能或能力方面的差别。 基于任职者的薪酬结构还可进一步分为基于任职者的技能的薪酬结构和基于任职者能力的薪酬结构。 ）含义：在同一组织内部不同岗位或不同技能之间的薪酬水平的排列形式或对比关系， 包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。△构成要素：（1）薪酬的等级数量（2）薪酬趋势线（3）同一薪酬等级内部的薪酬变动范围。（ 4）相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。9.3薪酬设计薪酬设计原则：公平性（基础原则，包括：内在公平和外在公平） 、竞争性、激励性、经济性、合法性、战略性。基本流程：（1）确定薪酬原则和策略（第一步：薪酬策略是薪酬设计的纲领性文件） ；（2）工作分析（确定薪酬的基础）；（3）工作评价（实现内在公平的关键一步，保证了薪酬制度的内在公平性） ；（4）薪酬调查；（5）工资结构设计；（6）工资分级及定薪；（7）薪酬体系的实施和修正。其中：工作评价的方法：排序法、套级法、因素比较法、评分法（最为普遍） 。薪酬调查（获取相关薪酬信息过程）步骤：①确定薪酬战略；②确定薪酬调查的范围和对象；③进行薪酬调查；④形成薪酬调查报告；⑤应用薪酬调查结果。注：外在公平是和薪酬的竞争原则相对应的，内在公平则是和激励原则相对应的。第十章职业生涯管理10.1职业生涯管理概述含义①职业生涯是个体概念，是指个体的行为经历，而非群体或组织的行为经历；②职业生涯是职业的概念，实质是指一个人一生中的职业经历或历程；③职业生涯是时间概念，意指职业生涯期；④职业生涯是发展和动态的概念，指的是个人的具体职业内容和职业的发展变化历程。作用①可以使员工掌握职业发展的方法、获得公平持续的发展；②可以使员工获得适宜的发展；③可以实现员工发展与组织发展的统一；④是组织吸引和留住人才的重要措施。

责任（1）员工：与直线经理面谈、明确开发需求、确定未来的职业发展方向； （2）直线经理：在职辅导、咨询、沟通、获取来自其他方面的信息；（3）人力资源部门：提供与职业发展有关的培训与开发机会的信息和建议、提供专业服务如测试、咨询等；（4）组织：开发职业生涯管理支