《施工企业人力资源管理研究9700字（论文）》

施工企业人力资源管理存在的问题及对策研究—以H集团为例TOC\o"1-3"\h\u26340一、绪论 123240（一）研究背景 118304（二）研究目的 213723（三）研究意义 226165（四）国内外研究 223705（五）相关理论 3138261.马斯洛需求层次理论 3134312.公平理论 360743.双因素理论 35631一、建筑施工企业的普遍问题及分析 45937（一）招聘录用的问题 4774（二）绩效考核的问题 41786二、H集团人力资源管理的的问题及其原因原因分析 49140（一）H集团状况简介 55873（二）H集团人力资源管理中的问题和原因分析 5223801.招聘录用环节的问题和原因分析 592442.绩效考核环节的问题和原因分析 6157673.薪资待遇环节的问题和原因分析 713493三、建议及措施 832283（一）招聘录用环节的解决措施 8269671.树立人才质量观念，吸纳高质量人才 857102.采用归纳法分析供求关系 813464（二）绩效考核环节的解决措施 8221691.建立工程部员工360度反馈法 8298652.扩大工程部员工考核指标范围 824111（三）薪资待遇环节的解决措施 998981.制定科学的基本薪资制度 934602.重视全面报酬管理 1027084四、结论 1028001参考文献 12

一、绪论（一）研究背景改革开放实行以后，在该政策的推动下，我国各类企获得了较大的发展优势势头，其中就包括建筑施工企业。随着我国社会主义市场经济的深入，房地产行业蓬勃发展，建筑施工企业与人民的物质需求保持着良性的互动。建筑施工企业与人力资源管理有着密不可分的关系，在过去相当长的一段时间，我国建筑类施工企业大多采用传统人力资源管理模式，即重成本、轻人才的管理模式。而在我国进入21世纪以来，人才作为一种智力资源，在各类企业的运营中都发挥着越来越重要的作用，包括施工企业。传统的人力资源管理模式已经不适于现代建筑施工企业的发展需要，迫切需要转变人力资源管理模式，构高效合理的人力资源管理体系。（二）研究目的在中国特色社会主义市场经济下，人力资源的合理利用已成为现代企业利润增长的有力杠杆，因而只有不断优化企业人力资源管理，做到各类资源物尽其用，才能为企业自身经济效益的增长打下坚实基础。同时，随着客观经济环境的变化，企业需要审时度势、因势利导，打破因循守旧的观念，切实解放思想，不断地根据内外部环境的变化，改革企业自身的人力资源管理。本文的研究目的归结起来为两点：一是要树立改革内部人力资源管理的思想；二是要不断根据外界情况变化不断地调整已有的人力资源管理模式，不断地推进人力资源管理模式的现代化。（三）研究意义从理论意义上来说：以H集团为实例，通过对H集团人力资源管理系统的分析，可以丰富现代人力资源管理的理论基础。从实践意义上来说：在我国建筑施工企业的升级转型中，成功的转型案例会对其它建筑施工企业起到良好的示范作用。而要想成功转型升级，适应现代企业的发展要求，首先要从企业内部人力资源改革开始，淘汰掉不合时宜的管理模式和管理思想，树立现代企业人力资源管理理念。这从宏观上可以引领建筑施工企业的转型升级，微观上可以优化H集团的人力资源管理，增强H集团的市场竞争力。（四）国内外研究1.国外文献综述“人力资源”一词由美国著名的管理学家PeterF.Drucker在其著作《管理的实践》中明确提出，Peter本人也被誉为“现代管理学之父”。他在书中指出：“传统的人事管理已经逝去，以人力资源开发为基调的人事革命正悄然到来”。“人力资源管理”概念最早被美国社会学家E.WightBalkke（1980）在《人力资源管理功能》书中使用。他在书中详细阐述并解释了与人力资源管理相关的问题，而且他把人力资源作为管理的普通职能进行讨论，认为人力资源的管理职能对组织的成功来说，与会计、生产、金融等一样至关重要。根据他的观点，人力资源管理的职能包括人事行政、劳工关系、人际关系、行政人员的开发等。20世纪70年代，美国著名人力资源管理和组织管理专家GaryDessler在《人力资源管理》书中系统地介绍了人力资源管理的基本原理、功能、方法，并从企业的角度论述了人力资源规划、人员招聘、员工的晋升和培训、员工的薪酬待遇、劳资关系等各个方面的关系和创造性方法。到了80年代，人力资源管理越来越收到重视，学者也开始对企业组织文化进行研究。其中，美国学者Legge就认为人力资源管理需要重视组织文化，并且要适时对其进行改革和调整。学者Griffin则认为组织文化是一种价值观体系，具有塑造企业和组织中的成员认同哪些行为和观念，不认同哪些行为和观念的功能。2.国内文献综述我学者从1978年我国实行改革开放政策之后才开始对人力资源管理进行研究，并在研究中并充分借鉴了西方国家的研究成果。我国于2001年底加入世界贸易组织（WTO）之后，我国的企业逐渐频繁地与国际接轨，也在不断地接触新的人力资源管理模式。我国学者纷纷加大了对人力资源管理的研究力度，出现了很多新的看法。我国学者韩文忠就研究了施工企业人力资源管理的现状和问题，在借鉴美国和日本等发达国家人力资源管理先进经验的基础上，结合我国施工企业的大环境，提出了关于解决施工企业人力资源管理的策略和建议。学者陈民科和金杨华在人才选拔和评价方面进行了重点研究，他们提出用公文测验法和情景判断法来进行人才选拔和绩效评估。这两种方法的配合使用有效地促进了人力资源的优化配置，促进了科学的人才选拔和工作评价，此外，在绩效评估方面也发挥了创造性的作用。学者赵海霞与中国地质大学学者余敬在人力资源管理中肯定了“三原则、八要素”，进一步丰富了企业人力资源管理的理论基础。（五）相关理论1.马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论让人们把对人事管理的重心放在了员工的需求上面。该理论认为人的需求由低到高可分为五种，低层次的需求满足了之后才会有高层次的需求。这五大需求分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求。这五个需求是环环相扣的。这一理论在现代企业管理中的作用十分突出，对于领导者满足不同岗位、不同层次的员工具有重要指导意义。2.公平理论公平理论反映了人们的一种心理倾向。该理论认为任何组织或企业的员工都有一种比较自己的付出与回报的倾向。尽管部分员工的工资报酬绝对值很高，但是他们也同时关注工资的相对值，即自身工资与其它员工报酬之间的对比。如果这种对比超出了公平的范围，就会使员工产生负面的消极情绪，以致影响个人的工作效率和在工作态度，甚至对别人也会产生负面的影响，而且这种不公平的范围越大，负面情绪就越强。相反，若员工感觉自己的付出与回报和他人一致或接近时，就会认为自己得到了公平的对待，并且认可当前公正合理的对待。3.双因素理论双因素理论也叫“激励—保健理论”，该理论认为存在着两类因素在自觉或不自觉地影响组织或企业的员工，这两类因素分别是满意因素和不满意因素，其中，满意因素包括工作的意义、挑战性、职业规划、职位晋升；不满意因素主要包括企业或组织的各种规定、员工的基本工资和福利待遇、员工之间的人际环境等等。该理论认为：消除这些不满意的因素，能够维持员工现有的工作效率，但是不能进一步激发员工的工作热情，而为了保证员工的积极的工作态度和工作效率，需要领导者设法使这些满意因素得到满足，这样才能使员工产生积极的工作动力。建筑施工企业的普遍问题及分析（一）招聘录用的问题企业的招聘流程可分为人力资源需求分析、招聘信息发布、求职人员考核与筛选、最终录用4个层次。对于建筑施工企业来说，因为行业的特殊性，其普遍在人力资源需求分析和求职人员考核与筛选两个方面存在问题，其它两个环节出现的问题较少。首先，人力资源的供求分析环节是先发环节，对企业的招聘录用具有举足轻重的作用。然而，这一环节出现的问题主要是缺乏有效的人才供给和人才需求分析，多出现于成立或成立不久的施工企业。由于管理经验的不成熟、对人力资源的重视不足，这种类型的施工企业往往只以完成施工为目标，不进行或系统的人才供给分析，久而久之，造成人力资源管理的停滞，引发企业人才危机，不能很好地跟上现代化企业的要求，尤其在我国实行市场经济以来，人才作为企业新兴战略性资源的背景下尤为突出。其次，求职人员的考核与筛选环节也是问题频发的环节。其一是没有综合的考核标准。建筑类施工企业由于实践性较强，非常注重求职者的实践操作能力，而往往不重视甚至忽略求职者的综合素质，包括道德品行、人际沟通、组织管理等等各方面。其二是缺乏科学的筛选原则。由于对求职者的筛选主要是人工进行，人为主观性质大，特别是面试人员在筛选大量求职者的情况下，很难保持原有的筛选标准。最后，不公平的现象经常出现在考核和筛选的两个环节。施工企业内部由于任人唯亲、徇私舞弊等原因经常出现新入职员工的“走后门”的现象，他们顶替掉原本能够胜任的某类岗位的应聘者，这样的“人才”严重影响到企业内部人力资源的优化配置。（二）绩效考核的问题绩效考核的过程大致可以分为设立考核目标以下几个环节:设立考核目标—建立各项考核指标—确定考核计划—实施考核—考核评估—反馈结果—开始新一轮绩效考核。我国建筑施工企业在绩效考核环节中最容易出现问题的是第一环节，即如何确立有效的绩效考核指标。建筑施工企业一般具有多种岗位，不仅包括基础性的生产岗位、技术性研发岗位，还包括管理岗位。不同的岗位由其岗位性质决定，需要不同的考核指标，既不能对各个岗位采取“一刀切”的考核指标，也不能、依岗位标准来设计各个岗位的考核指标，更不能放置不管，放任自流。对我国的大多数建筑施工企业来说，考核指标的不健全和不标准成为该行业的面临的普遍性问题。出现问题的原因有很多，既有施工企业管理经验的不足，也有物质资金的匮乏。但是更多的原因是缺乏科学的绩效考核原则和方法的指导。H集团人力资源管理的的问题及其原因原因分析（一）H集团状况简介H集团是一家建筑施工企业，成立于1982年，注册资本为2.58亿元，现有员工近3200人。随着企业的不断发展，2018年H集团的年产值达到了45亿元。H集团秉、秉持“优质高效、敬业守信、开拓进取”的经营理念，为客户提供最优质的的房地产项目和基础设施。在十多年的发展中H集团形成了以守信、务实为核心的企业文化，其施工水平得到了社会的广泛认可。（二）H集团人力资源管理中的问题和原因分析1.招聘录用环节的问题和原因分析问题1：招聘人才素质不高。H集团从上世纪八十年代至今招聘的员工主要是大专生和高中生，管理层和技术层主要由大专生组成，高中生还有高中以下的员工主要从事技术含量较低的施工工作。随着时代的发展，H集团在招聘与录用环节的方法已经不能满足现行需要，这一点在技术性岗位的招聘上体现得尤为突出。表12017年6月H集团员工招聘统计表部门具体岗位人数招聘学历要求年龄要求人力资源部人力资源专员2专科及以上30岁以下薪酬分析师1本科及以上30岁以下预算部税务会计2本科及以上35岁以下成本会计2本科及以上35岁以下工程部土建技术员5专科及以上30岁以下测量员4专科及以上30岁以下质检员6本科及以上30岁以下制图员4专科及以上30岁以下问题1的原因分析：H集团人才意识淡薄。H集团成立于上世纪初，科学技术发展水平有限，在特定背景下培育的员工素质也有一定的局限性。这在一定程度上导致H集团管理层时至今日依旧照搬上世纪的人才标准，缺乏现代人才观念，尤其是对硕士、博士研究生的需求更是缺乏。为了保持H集团技术的前沿性，企业需要恰当引入高质量技术研究型硕博人才。问题2：人力市场供应状况对H集团人力资源规划影响较大。由于施工行业发展迅速，市场人才供给难以跟上迅速扩张的企业业务的需求，导致H集团长期对专业技术人员和中高级管理人员处于求贤若渴的状态。表22016~2018H集团招录统计表管理营销设计成本工程职能合计录用人数123456632845238比例5.04%14.29%23.53%26.47%11.76%18.5%100%面试人数2047145045386442732877从上表中可以发现，H集团在2016~2018年三年的人力需求主要集中于专业技术人员上。专业技术人员的平均招聘周期在两个月左右，市场较为紧缺的设计、成本管理岗位的平均招聘周期在三个月左右，市场极度缺乏的高端岗位的招聘周期在六个月以上。从应聘人数方面来看，专业技术岗位的录用人数与面试人数的比例为1:12，通用性能岗位为1:22，市场供求极度紧张的岗位约为1:8。从招录比和招聘周期数据来看，人才市场供给情况对H集团的人力资源规划产生了较大的影响。在制定招聘计划时，不仅要考虑人才素质问题还要考虑市场供求状况。问题2原因分析：在施工企业中，很多成长型的施工企业普遍存在着不愿意培养新人和管理人员的特点，倾向于从市场中快速获取企业所需的人才，这导致人才市场的争夺战越来越激烈。H集团也存在着这样的问题，培养新人和管理人员的投入与产出不对等，内部人才流动速度快。问题3：整体来看，H集团在施工项目中普遍存在着中层管理人员缺乏的情况。施工项目的管理人员主要由合作单位提供，在整个施工过程中，合作单位享有对管理人员的调度权，这导致项目负责人缺乏归属感。施工项目负责人的流动性较大，长期轮换项目需要不断适应新的人事关系和环境，在一段磨合期后才能较好的完成工作，管理层整体稳定性不够。问题3的原因分析：内部高质量管理人员不足，缺乏健全的管理人员选拔机制。从H集团选拔章程中了解到，H集团所属的施工项目的总经理由集团调配，总经理的选拔完全由集团高层决定。在人员选拔上H集团还是采用传统的选拔方式——以人事经验位标准选拔管理人员，没有客观的选拔标准和机制，人为性较高。此外，H集团还缺乏管理人员培训制度和“苗子工程”等，这些都导致了企业内高质量管理者的不足。2.绩效考核环节的问题和原因分析H集团员工的绩效考核可以分为两个层次。首先，中高级管理层的考核由其管理内部成员按照季度目标、年度目标的任务完成情况，通过民主打分进行，一季度和一年各一次；各个具体部门的员工考核由其直系上级以预定绩效达成度来进行，每月和每年各一次。在实际过程中，各具体部门的考核标准各有不足，未能精细划分，缺乏一定的覆盖面，而且评价者单一。以H集团2017年工程部制图员一月份绩效考核表为例（如下表所示）。表3H集团2017年工程部制图员一月份绩效考核表分类指标内容打分54321工作能力岗位具体指标完成度高岗位适应能力强岗位协调能力强工作态度和责任感积极承担责任出勤率高工作热情饱满问题1：制图员考核结构缺乏整体性。从表格中，我们可以看到对制图员的考核随意性很大，虽然考核指标内容都是必须要有的，但是指标数量过少，同时，考核的分类只有两个，数量依旧是过少，尤其是对注重技术性的部门来说，创新是活的灵魂，没有把创新的相关指标纳入考核之中，是一个突出的不足之处。问题1的原因分析：H集团没有对工程部制图员的绩效考核引起足够重视。工程部下有许多技术性岗位，技术永远都在创新之中，而培养创新性人才是技术性企业的重要任务，因此对制图员的绩效考核指标内容应当投入足够多的重视，尤其是创新精神方面。问题2：工程部员工的评价者单一。工程部员工（包括制图员、测量员等等）的绩效评价者是直接的领导人，未能包括其它评价者。根据360度反馈评价法，绩效考核的评价者至少包括员工本人、客户评价、上司评价、下属评价、同事评价等五类评价者，这样才能保证对员工的绩效评价做到360度无死角。问题2的原因分析：H集团缺乏对现代绩效考核理论的了解。现代企业绩效考核方法主要包括平衡计分法、关键绩效考核法、360度反馈评价法等。针对工程部制图员的绩效评价者存在的特有问题，360度反馈评价法是最适合H集团工程部采用的方法。H集团对现代企业人力资源管理中绩效考核的相关理论了解不足，未能有效运用理论来联系自身实践。3.薪资待遇环节的问题和原因分析问题：员工的薪资待遇设置不合理。H集团建立了基本的薪酬管理制度，与市场对比来看，H集团的薪酬水平比较有竞争力，整体约处于七十五分位。但是整理薪酬管理效果不理想，如下图所示。H集团的薪资待遇还是传统的以工作岗位为导向的薪资制度，员工的工资主要来源于月基本工资、奖金、津贴。但是由于这些相关福利待遇在相关职位上失衡，使得一部分员工有了一定的“保护网”，无所作为和有所作为意义不大，干脆不如无所作为，因而丧失了工作动力，尤其是对中级管理层的员工而言；而同时也使得另一部分员工（主要是普通工人，如水泥工、钢筋工等）失去了工作的动力。不同岗位的薪资自然是有所不同，但是需要综合考虑各种影响因素来设置科学合理的薪资制度，使得H集团的薪资福利待遇大致平衡。图1.2.2H集团2018年度员工满意度调查最需改进的事项问题的原因：H集团管理者未意识到设置合理薪资的重要性。在新时代的市场环境中，要想留住员工，留住人才，实现企业内部员工的和谐发展，形成合力，首先就需要不断地改进现有的薪资制度，设置合理的薪资制度，不断健全新型的薪资激励制度，既要给员工“保护网”，又要激发员工的工作动力。然而，H集团对不同岗位的薪资待遇设置未能做到这一点，从而导致了员工的磨洋工现象和丧失动力现象。建议及措施（一）招聘录用环节的解决措施1.树立人才质量观念，吸纳高质量人才表1反应了H集团招聘录用环节的一个问题，即录用人员的学历主要是以本专科生为主，且对普通施工人员无学历要求。但是随着现代知识经济的发展和大学扩招政策的实施，本科生质量由下降趋势。表1的三个部门主管无研究生学历，但预算部门和工程部门的高技术工需要具备大量的理论知识。因此，H集团的用人观念需要与时俱进，注重人才质量，积极吸引硕士、博士研究生为企业注入新鲜血液。2.采用归纳法分析供求关系供求关系是招聘录用的第一步，针对上一节H集团的“供大于求”和“供过于求”的问题，可以采取归纳法来分析。具体而言，针对H集团对人力资源的薪酬分析师的以往需求数据，可建立以下分析。表4H集团2013-2018年薪酬分析师的供给情况表年份需求总人数供给总人数供需比例201325542.16201428572.03201530591.96201631622201733651.96201835681.94薪酬分析师的供需比这几年比较稳定，保持在2左右。对于像薪酬分析师这样人数相对稳定的岗位，H集团的人才招聘可通过对以往数据的罗列，归纳即可得出下一年的招聘的供需比。但是，归纳以往的供需数据在集团内外环境发生巨大变化时，比如公司规模扩大，便失去了参考意义，需要组织经验专家科学预测。（二）绩效考核环节的解决措施1.建立工程部员工360度反馈法H集团工程部员工的评价者主要是被评价者的直属上级。这样的评价方法不能很好地覆盖评价者范围，也不能有效激发员工的主人翁精神。根据现代绩效考核方法，结合H集团工程部目前现有的问题，360反馈评价法是解决H集团工程部绩效考核问题的有效解决对策。H集团工程部员工的月考核、季度考核以及年考核，都需要扩大评价者的范围，由直系上司扩展到包括被考核者、同事、上级、客户以及下级在内的评价整体。全公司上下需要做到360度无死角评价。2.扩大工程部员工考核指标范围针对H集团工程部员工价的具体指标，我们可以发现不论是评价的分类还是指标内容都过少，覆盖不全面，不能全面的评价员工的绩效，尤其是对已经发展了30多年的H集团来说，这一点显然没有很好地与时俱进。为此，需要相应地扩大分类和具体内容的范围，尤其对于工程部这种技术依赖型部门而言表5H集团工程部员工新型月份绩效考核表分类指标内容打分54321工作能力岗位具体指标完成度高工作有计划、目的、组织岗位适应能力强岗位协调能力强工作中能反应迅速、敏捷判断工作态度和责任感积极承担责任出勤率高工作热情饱满与上下级人际关系和谐乐于助人，诚实守信创新精神思维活跃，善于研究积极参加各类培训，不断给自己充电经常提出富有创造性的建议和意见善于取人之长，补己之短工作求知欲旺盛其它方面能够及时处理偶发事件个人成就对其他成员产生显著影响严格遵守公司规定本月无不良记录勤于反思与之前的考核分类和内容相比，新型月份绩效考核表新添加了三个新分类和十五个新的具体指标。同时，H集团需要不断树立改革理念，根据企业的发展，员工队伍的壮大，不断地调整现有绩效考核指标，力求全面覆盖，也可借鉴当地、全国乃至世界其它建筑施工企业绩效考核的先进经验。最后，量表完成后，评价打分需要由员工本人、上级、同事、客户、下级等共同评价，把五个方面的评价结果整合起来用作员工的最终考核结果。（三）薪资待遇环节的解决措施1.制定科学的基本薪资制度H集团要想制定科学的基本薪资制度，需要考虑一下几个方面。综合考虑之后制定最终适合本集团具体岗位的薪资制度。首先，对于不同类型的员工，采用岗位工资制和年薪制两种薪资方式，具体适用范围如下表所示。表6薪酬类别及适用范围类别适用人员薪酬特性岗位工资制基层工作者、公司的普通员工以基本工资和岗位绩效为主年薪制高层管理者与企业年度经营绩效挂钩其次，虽然企业是以盈利为目的而结合起来的组织，都有自我利益最大化，员工利益最小化的想法，但是企业需要把当地政府的工资最低标准纳入考虑之中。再次，需要考虑当地同行的某一具体岗位的工资标准，以当地同行某一岗位的工资标准作为本公司相应岗位工资的制定标准，根据实际情况，比如某一岗位技术性要求高，急缺人才，可相应提高基本工资，这样在当地同行的人才争夺中可保持一定的竞争性。最后，需要考虑岗位的操作难度和带来的价值量。操作难度高的岗位比低的岗位的基本工资设定要高，为集团带来价值量大的岗位薪资就比价值量小的岗位薪资高。2.重视全面报酬管理虽然工资本身对员工来说就是一项激励，但是如上一节所述，H集团部分员工的磨洋工现象严峻，解决这一问题需要H集团做到以下三点。第一，强化以关键绩效为导向的薪资激励体系。H集团的工作懒散、毫无生气的员工主要集中在中级管理层人员，大部分这些中级管理者可为可不作为，却享受同样薪资待遇。这种享乐主义、不作为思想严重伤害了其他员工的感情，产生了恶劣的负面影响。因此，高层管理者可以在中层管理部门强化关键绩效的作用，把关键绩效与基本工资挂钩，以大力整顿这一现象。同时，对其他岗位员工的绩效加以奖励，以对中层管理者产生正强化，促进他们改掉不良作风，全心全意恪尽职守，为集团服务。第二，减少出现磨洋工现象的员工的福利待遇。磨洋工现象虽然集中在中级管理层，但是其它个别岗位也存在这一现象。高层的领