《格力公司战略研究4800字（论文）》

格力公司战略分析报告一、公司发展概况（本部分不超过400字）1.1发展历程格力企业成立于1991年，格力企业在1994年至1996年的格力企业发展阶段则专注于质量，格力企业从1997年至2001年以及从2001年至2005年处于增长阶段，格力企业总部在美丽的南海滨城珠海，有8左右万名工作人员，在全国不但建有10大生产基地，而且有5大再生资源的基地。1.2目前经营范围共有三个品牌：格力，晶弘和TOSOT。主要经营空调、冰箱等一系列的家用家电产品。其中，格力企业旗下的“格力空调”，成为中国空调业中的“世界名牌”。格力生产的空调近十年来一直保持销售排行在全国第一的好成绩。“好空调，格力造”是格力企业制造空调中一直拥有的口碑。格力生产的其他生活家电的销售也在同行名列前茅。1.3公司愿景与使命其包括了从产品的生产到产品的回收整个产业链，格力不光着重发展生产技术，与此同时有先进发达的设备，还不断地加强自己的工艺技术，一直拥有着制造方面的优点；格力不光有多条智能总装生产线，还有通过一些相关工艺技术水平的配合，产生了一套高品质的整机生产历程，逐渐迈向国际化企业之一。二、内外部环境分析2.1外部环境分析对制造业而言，工业化与信息化高度融合，对构建新型智能制造业具有重要作用。通过工业化和信息化的高度融合，中国家电产业对提高产品的技术水平和制造水平有着深远的影响。在工业化和信息化高度融合的情况下，企业转型升级也要考虑产品的智能制造。对于家电行业来说，科学技术和网络技术的进步必然导致家电行业往智能化的方向上发展，因此未来格力电器公司的发展重心也应该是智能化电器。新能源的快速发展对家电产品提出了更高的要求。近年来，国家大力支持风电、光电等新能源的发展。据权威机构统计，2010-2020年，城市并网发电和光伏消费品将成为重点发展领域，特别是并网发电。预计累计发电量将从2010年的53MW增加到2020年的700MW，年复合增长率为29.44%。2.2内部环境分析由于家电行业供过于求，顾客议价能力强，也对经销商的利润构成了很大威胁。顾客倾向于压低价格，要求更短的交货时间和更好的付款条件。为了实现这些目标，他们将鼓励分销商相互竞争，以实现其最低成本。现阶段，价格仍然是影响客户选择的重要因素，因此上游厂商也会制定价格体系和管理体系，通过市场分析促进分销商参与竞争。格力电器还应善于利用厂家提供的各种销售支持，维护客户关系，提高销量。同时要认识到，除了价格竞争，还要及时进行战略转型，努力提高内部管理水平，整合资源，建立纵横战略联盟，打造经销商品牌，重视客户关系，通过差异化服务谋求企业长远发展。三、战略选择3.1公司层格力公司公司SWOT分析。优势（Strengths)1.国际品牌，知名度高，信誉好。2.直接和客户做买卖。3.市场保有量大，供应链运营良好，库存周转率高。4.客制的能力强。5.运营能力强，采购量大，价格优势相对于小公司比较明显。劣势（Weaknesses)1.直销渠道被中国消费者接受的速度太慢，赶不上其他竞争对手藉由零售渠道攻占市场份额的速度。2.缺乏研发能力和投入。3.公司战略不清晰，导致不能大刀阔斧改革。4.人才管理能力不足，服务管理不善，导致顾客满意度不高。5.在中国市场定价过高，导致接受度偏低，而产品质量并没有很好的反应出高价格的价值。6.和分销商的关系不够紧密。机会（Opportunities)1.，电器覆盖面扩大普及度高，行业发展趋势良好。2.推出新且让人印象深刻的产品。3.政府和教育机构的市场份额较大。4.西部市场亟待开发，平价电器需求持续增加，高价电器需求会跟随平价之后增长。5.入门商品也有国际品牌的质量威胁（Threats)1.经济趋势不好，公司减少采购。2.竞争对手和分销渠道的关系紧密。3.由于缺乏研发投入，竞争对手完全可以制造出一模一样的产品来打击格力4.汇率的波动。5.越来越多的知名品牌在市场中出现。6.削价竞争导致利润下滑。7.科技进步加速，新产品快速取代旧产品。3.2经营层其一是组织架构调整格力公司内部组织架构的调整已经是司空见惯的事情。格力公司全球进行内部架构调整，并宣布采用事业部制来替代原来的集中制。它打破区域隔离，将运营部门按客户规模、类型划分为不同的子部门。其二是品牌再塑格力公司作为国际品牌，在市场上具有一定的品牌影响力；但格力有限公司在推动品牌方面一直是乏力的。近年来，公司在推动品牌上更是频频出手。在近年的电视、电影、多媒体、杂志等进行了大量的品牌宣传和推广。其三是收购战略，在过去的短短几年时间里，格力公司为了实现了企业的转型，先后在不同领域收购了近20家公司，由一家电器提供商转变为一家高端的解决方案服务商。四、战略实施与评价4.1战略实施过程分析市场开发战略做好市场细分工作，必须将市场划分为不同的经营活动地理单元，将市场划分为不同的地理区域，根据不同的地理区域开展有针对性的营销活动，为公司的活动和营销措施提供便利。一般的划分方法是根据省份、地区等，考虑家电产品的特点，考虑地理因素，需要注意地区之间的不同需求和偏好。格力电器公司根据地理因素划分产品市场，主要考虑到格力在中国多个地区具有不同的市场集聚效应，这取决于各地区销售网点的分布情况，以适应当地情况。在此基础上，将格力的产品分为东北市场、华北市场、华东市场、东南市场、华南市场和西南市场。同时，根据我国城市规模的特点，将格力电器公司的产品分为大城市市场和中小城市市场。产品开发战略格力电器公司成立以来，其产品和服务与电器行业其他竞争对手基本相似，没有明显差异。一是公司推出的产品仍停留在隔离开关上，缺乏智能化市场需求和新能源产品研发。二是公司推出的产品和服务只追求产品的全面性，而不是针对目标客户的具体需求定制产品和服务。第三，公司的产品创新大多停留在同行业其他竞争对手的借鉴上，并没有真正改变产品创新的理念，为公司谋求更大的利润。随着家电行业产品的不断升级和国内外家电制造业的激烈竞争，企业必须积极开发新产品，以满足不同客户群体的需求。因此，格力电器公司应充分分析电器行业未来的发展趋势，将企业置于电器行业的市场竞争习惯中，通过与其他竞争对手的比较，做出客观的评价和判断，了解购买需求，购买行为并针对不同目标消费者的购买习惯，进行自主研发新产品。此外，还可以通过合作开发新产品。主要通过与家电产品高级研究机构和家电相关专业的名牌大学合作，共同开发新产品，从而获得市场竞争优势。市场渗透战略格力电器公司始终坚持“客户至上”的理念，致力于为不同的消费者提供不同的产品和服务。格力电器公司在市场渗透战略中主要采用代理战略。从销售的实际情况来看，代理策略在应用中存在着许多问题，如代理销售的产品不能充分展示企业形象和企业整体水平，企业的产品不具有绝对的竞争优势。很多代理商都是公司在寻找代理商信息，主动与公司联系，在公司与代理商达成合作后，再将产品卖给代理商。在对代理商的评价中，格力电器公司没有进行深入调查，使得市场渗透战略的作用没有得到真正体现。专业化经营战略在市场经济条件下，制造商根据市场的不同需求提供不同的产品和服务。消费者将对制造商提供的产品和服务进行全面比较，包括产品的质量、性能、价格和服务，然后决定是否购买。随着市场需求的不断变化，不同的消费者在产品和服务质量上存在差异，对产品价格的敏感性也不同。以价格为导向的消费者更加关注产品的价格。只要购买的家电产品在质量和服务上都能满足他们的需求，他们对产品的价格就非常敏感。他们是格力电器公司的长期合作客户，格力电器公司为这些消费群体提供的产品和服务是为了保证产品质量，满足这些消费群体对产品和服务的需求，实现互利共赢是实现低价格、高性价比的必要条件。4.2战略实施效果分析营销渠道过于单一和狭窄作为家电制造商，格力电器有限公司面临着越来越激烈的竞争。虽然格力电器有限公司是较早的家电产品和服务提供商，随着市场竞争的激烈，格力电器有限公司拥有一定的市场份额，但市场增长潜力不足。一些国际大型家电企业也纷纷进入中国市场，抢占了市场份额，给格力电器公司带来了一定的竞争。同时，国外家电厂商经过多年的技术积累和发展，产品的性价比有了很大提高，对高端家电形成了较大的竞争压力。同时，国内家电市场竞争也异常激烈。国外产品的竞争。日本家用电器在世界上占有重要的市场份额。诚然，作为亚洲最重要的中国市场，它仍面临来自日本家电制造商的巨大竞争压力。国内产品的竞争。目前，国内大型家电企业正在加大自身产品研发、售后服务和技术改进力度。产品质量不断提高，差异化程度越来越小，价格竞争异常激烈。对下游分销商控制力不够区域划分清晰的销售组织结构具有关注销售区域利益的特点。销售经理或销售人员只关心能够完成任务的机会。他们不关心这个地区给其他销售地区带来的商机。在这种情况下，集团公司拥有的客户越来越多，如北京选型、合肥采购，或是北京采购、河南总装等客户跨两个地区完成采购。还有一些项目可能涉及北京设计选择、湖北审批选择、山东采购等三个地区的客户。在这种情况下，以区域利益为主要原因的销售结构很难实现区域间的合作。主要原因是缺乏区域间合作的协调机构和管理制度。这些商机很多已经失去，在总行的协调下完成的合作相对较少。许多经销商不认真执行公司的利润政策。为了刺激市场，格力电器公司根据情况给客户和经销商让利，调动经销商的积极性。但在实际实施过程中，很多经销商并没有给客户带来利润，而是将格力电器公司的部分利润割断给客户。这种情况直接关系到格力对分销商的管理政策和格力对分销商的选择政策。分销商的选择更加困难。由于格力的品牌定位为国内高端市场，所以价格定位相对较高。从以上分析可以看出，格力电器虽然是国内知名品牌，但市场占有率很低，年销售收入不多，对市场的影响很小。经销商愿意投入资金和人力推广一个品牌的产品。他们必须赚取相应的利润作为回报。要保证利润大，要么销量小，利润率高，要么利润率不高，但销量大。但对于价格相对较高、市场占有率较低的品牌，经销商的利润不易保证，经销商经营品牌的意愿不强。格力品牌缺乏足够影响力产品创新是以技术为基础，从潜在的市场需求出发，开发新产品或提升老产品的性能指标，以满足不同消费者的需求。在美国，华阳、小米等知名品牌的家电企业非常重视产品创新，在产品创新方面积累了丰富的经验。他们以个性化、特色化的产品在激烈的家电市场占据了很大的市场份额。目前，格力在品牌建设方面稍显不足，缺乏足够的市场影响力。很多消费者在购买家电产品时还是会选择漂亮的品牌。这种情况导致格力部分市场份额丧失，收入难以大幅增长。五、发展建议其一是深入挖掘客户价值，加强顾客价值创新顾客价值是顾客感知价值是消费者对自己的产品在质量，功能，价格，服务，情感体验和社会认同方面的主观评价。顾客价值是企业市场创新的重点和目的，因为只有客户感受到企业给他带来了一个独特的，持久的，并最大限度的价值，将购买新产品，成为企业的市场创新的原动力。其二是人力资源战略，从人力资源角度看，现代企业之间在产品、服务诸多方面的竞争，最后可归结为人才的竞争。格力公司作为在电器行业里高速成长、在销售业绩上不断创造奇迹的公司，其成功同样离不开合理的人力资源战略。其三是企业文化战略，格力在建立以客户为导向的研发和生产方向明确确定，需要敏锐的观察客户的意见和需求，以设计产品和服务。这是格力公司以客户为中心的文化价值观，从不同的企业技术中心的电器公司格力的研发和生产的基本态度的体现。最后则是整合能力提升战略在格力实现快速转型的过程中，并购一直是它较为倚重的手段。兼并和收购是市场经济发展的必然要求，是一个资本运作和组织变革的重要途径。参考文献[1]王科军.格力电器多元化并购的绩效分析[D].兰州大学,2018.[2]宫晨.格力电器多元化战略与财务绩效分析[D]