管理学的定义1通过其他人来完成工作艺术2和塔

既强调了人的因素又强调了管理的双重目标——既要完成工作，又要讲究效率。3管理的职能：决策与计划、组织、、控制、创外国早期管理思想：123马萨诸塞与所与管理权的分离1）管理成为一种职业2）横向的管理分工开始出现3）具有管理才能的雇用人员掌握45酬制度（贡献1）对工作方法的研究2）对制度的研究工人收入分为①固定工资②利润③奖金）6亨利.汤的收益制度1）每个职工享有“保证工资”2）每个部门按科学的方法制定工作标准，并确定生产成本，该部门超过时，由该部门职工和管理阶层各得一半3）应在3~5年内维持不变以免降低工资7哈尔西的奖金方案泰罗的科学管理理论：1工作2标准化3能力与工作相适应4差别计件工资制5计划12交换3）财活动，指的筹措、运用和控制）安动，指设备的和人员的保护5）6管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。2管理的14条原则：⑴分工⑵权力与责任⑶纪律⑷统一指挥⑸统一⑹个人利益服从集体利益⑺合理⑻与分权⑼等级链与跳板⑽秩序⑾公平⑿人员稳定⒀首创精神⒁集3经理人员的职能：①建立并一个信息系统②使组织中每个人都能做出贡献③明确组全面的本质是顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念，包括①关注顾20世纪90年代的管理理论新发展：1学习型组织①在对待的态度上（若不就不管是组织的竞争优势⑥管理者的职责是调动别人、别人2精益思想3业务流程再造4核心能力理论企业能力必须满足的条件①不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和1企业道德与管理道德的管理学意义突出表现在以下几个方面：1）经济活动的意义，2)企业组织)人文力与企业精神)企业及其产品的价值观2几种相关的道德观：1）功利主义的道德观（观点：1决策要完全依据其或结果做有促进作用，并符合利润最大化2另一方面它会造成资源配置的3导致一些利益相关出，如隐私权、权和自由权。评价1保护个人的基本权利2容易在组织则行事。评价：12识）4）社会契约道德观（观点：12种“契约”ab道德管理的特征：1）道德管理的特征：a获取利益的一种，而且更把其实为组织的一项责任（把遵守道德规范看作责任。b合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，处理组织与利益相关者的关系，也处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系（重视利益相关者的利益。d合乎道德的管理不仅把人看作，更把人看作目的（视人为目的）e合乎道德的管理了法律的要求，能让组织去的卓越的成就（法律。f合乎道德的管理具有自律的特征。g影响管理道德的因素：1）道德发展阶段：a（个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断）b（道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望）c原则层次（个人试图在社会和之外建立的道德准则；有关道德发展阶段的研究表明（a人们一步一步的一次通过这六个阶段，不能。b道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段上，也可能和。c多数成年人的道德发展处在第四我强度：度量一个人的信念强度。ab多大程度上是自己命运的主宰。a具有内在控制中心的人认为他们控制着运，而bc）3）组织结构：abcdef效评估考核体系会起到指挥棒的作用。4）组织文化：a管理道德有重要影响。b具有承受风险和能力的组织文化。C在弱组织文化中管理者可能以亚文化准则作为行果的严重程度（如a有多少人会受到？b有多少会谴责这种行为？c这种行为造成危害的概率有多大？d？e近？f？）在道德方面员工d设定工作目标（目标对员工的要求不切实际，即使目标是明确的，企业的社会责任：社会责任是企业最求有利于社会长远目标实现的一种义务，它：abcde第一节全球化内涵一、世界层面上的全球化内涵：指国家日益增长的紧急相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的流通上。二、国家或地区层面上的全球化内涵：指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度。衡量某个国家或地区的经济全球化的一些关键性指标包括：额占GDP得比例、国外直接投资和有价的进出流动额等。 球国家或地区间相互依赖的程度。衡量产业全球化的关键指标包括：该产业贸易额在世界总产值中所占的百分比，该产业投资额在该产业实现的投资额中所占的百分比等。测量公司的全球化程度和测量国家或地区的全球化程度用指数和指数。 及与各国家或地区的资本、商品和信息的或地区交流程度 （一）（.1）国家：指东道国国家的国体和的组织形式及其有关制度（.2）政治的稳定性：东道国的稳定性以及社会的安定状（.3）对外来经营者的态度：通常反映在对政策上，主要是对外国企业（.4）法律环境：本国和东道国颁布的各项，以及各国之间缔结的贸易条约，协定和国际贸易等。（.1）（.2）（.3）市场规模及其准入程度 （.4）技术发展水平（.5）社会基础设施：指一个国家或地区的交通条件、能源供应、通信设施和商业基（.1）权力距离（.2）不确定性的避免（.3）或集体主（.4）化或女性（.5）长期导向或短期导向（二）二全球化管理者的关键能力—全球化经营的进入方式决策（一）出口间接出口：一种与目标市场联系较为松散的进入方式是经营的初级阶段，适合（二）非股权安排：是经营的第二阶段，特征：不以股权控制为目标，并且所涉规定使用行为式。与贸易的区别在于：该企业仍保有合同制造产品的权和权。等，介意进入海外市场的式。 1.合资进入特点：1共同投资，股权有个方案一定比例拥有2共同经营自负盈亏共担风险缺点：1银投资这个投资方的动机不同，因而在经营目标、经营等难以协调一致2由于不能独立的掌握对企业完全的经营自主权，因此在整体的经营上会受到2.独资进入特点：不存在于其他投资者利益的问题，可享受完全的经营自主权2有利于企业在经营中整体的制定有利于企业在资源和生产配置、利益实现方面进行最佳问题调整3有利于母公司对子公司的控制，使母子公司之间协调统一4保证母为优势：有利于与企业整体的整合2有利于母公司对子公司的管理和控制4..购并进入：指国际企业通过收购投资所在国的企业的或企业已达到控制被收购企业、进入东道国市场的目的。实施购并的基本点是以占有被购并企业的份额，获得被购并企业的控股权，从而达到对被购并企业的实际控股。购并的1速建立起国外的产销体系。2有利节省企业的投入3有利于充分利用被购并企业的现有资源。4有利于低行业进入缺点1无形资产价值难以准确估价2企业对被购并企业的有效控制和管理（三）国际组织模式：是一种有母公司开发现有的能力并到子公司的模式3本全球竞争的公司4组织模式：特点1将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给公司以便的适应当地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移。（三）全球化经营的风格（一）管理控制系统的制定逻辑要满足以下两个要求：1全球化企业必须通过的战略实施而服务于总不协调确定的价值创造过程2管理控制系统必须帮助适应其当地环境，有利于挖掘当地所有机会与潜力（二）管理控制系统的设计的管理控制系统必须同时用于解决风险、经济风险和文获得；c的含义和内容对管理者来说必须是清楚的；c章的；d（即要：精确、清楚、有序、媒介）能详细的呈现给管理者，使管理者对现状有一定的深度和广度的了解；d信息：指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜索并占有各类信息的衡量信息工作质量的唯一标准是所的信息是否对组织及其管理者有用管理者为有成效的信息应：a明确目的；b界定范围；c选择信息源信息 ：指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程信 上；b对这些载体进行归类，形成方便人们检索的数据库；c对数据库进行日常，时信信息 工作由归档、登陆、编目、编码、排架等环节构成信 （第一层含义是指使用方便，信息的要便于人们检索；第二层含义是指更新方便信息的特点：a目的更加具体；b控制更加严密；c时效更加显著导致信息畸变的原因：a主体的干扰；b的干扰；c的客观的存资料￫编码￫￫接收￫译码￫反馈信息的利用过程：a的解决；b在；c织上的保证；c20世纪60年环的物料需求计划MRP的依据：a主生产计划；b物料；c库存信息 第一节决策与决策理论（一）古典决策理论（规范决策理论1、1950 （二）11950感、经验和动机等把决策视为一种文化现象第二节决策过确定不平衡的性质，是否有必要改变或调整组织活动的方向和内容。工作秩序；为那些能够和组织目标保持一致的人形成一个工作，同时为那些不能2、决策者要处理好如下问题：要统筹兼顾；要注意意见；要有决断的魄力。目标进行比较，看是否第三节决策的影响因素具体的环境因素主要有：环境的稳定性；市场结构；在市场中的地位烈变化额情况下，决策由组织的管理者进行，5、在市场的地位：①卖方市场条件下，组织作为卖方在市场居于主动、主导地位，以生产条件与能力为出发点②买方市场条件下，组织作为卖方在市场居于、被支1、组织文化：保守型、进取型、具有精神、不具有精42、问题的重要性：对决策的影响是多方面的①重要的问题可能会引起的重视从而保证决策得到力量的支持②越重要的问题越有可能由群体决策因此更全面，决策质1、个人对待风险的态度：风险厌恶型、风险中立型和风险越强，越有可能加快决策速度并提高决策质量③沟通能力越强，方案越容易获得通第四节决策方法（一）将对解决某一问题有的人集合在一起，在完全不受月住的条件下，敞开思路，畅所欲自己备选方案写成文字资料，然后召开会议，让小组成员一一陈述自己的方案，在；3）（二）：A－上期销售额（量）]÷上期销售额（量10%为界。B、相对市场占有率=本企业某产2）基本思想：A、2BC、为每个经营单位确定3）4）应用解释：：A质量和限制等因素，分为强、中、弱三种。B、相对竞争能力，取决于经营单位（一）1CB为总利润，c（多生产一个单位产品给企业带来的利润增量，c=p－v盈亏平衡时（二）3、期望收益E=ΣE5（三）1、小中 （悲观决策法2、大中 （乐观决策法(四)风险型决策方法：1、最大收益期望准则2、最大期望效用准则3、面对小概率需4.、多阶段决策问题与决策树第一节计划的概念及其性和空间的进一步展开，又是组织、、控制和创新等管理活动的基础。计划必须清楚地确定和描述这些内容（5W1HWho——谁去做？人员。Where——何地做？地点。When——何时做？时间。How——怎样做？方式、。2、计划工作是管理活动的桥梁，是组织、和控制等管理活动的基第二节计划的类型（类型时间长短（长期计划、短期计划明确性（具体性计划、指导性计划 3： 第三节计划编制过程 第一 环境分一，外部一般环政治环境；社会制度、的性质、的方针、政策、等社会文化环境；居民的受教育程度和文化水平、信仰、风俗习惯、价值观念、语额。cd④产品特色或转移成本⑤生产能力增加状态⑥竞争对手类型⑦利益相关性⑧退出b者研究；某一行业被的大小取决于行业进入，影响行业进入的因d买方讨价还价能力研究：影响因素主要有①买方是否大批量或集中②买方这一业务在其额中的份额大小③产品或服务是否具有价格合理的替代品④买方的转移采取“后向”的⑦买方行业获利状况。⑧买方对产品是否具有充分信息e状况。③本行业是否是供方的主要客户？④要素是否是该企业的主要投入资源？⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低？⑥要素供应者是否有“前向”的？①输入物流，与接收、和分配相关联的各种活动③输出物流，与集中、和将产品发送给买方有关的各种活动④市场和销售，与传递信息、引导和巩固行有关的各种活动第二 性计划选成 能力企业内部扩1；①前向，企业获得分销商或零售商的所 ，企业获得供应商的所或加强对他们的控制③横向企业获得生产同类产品的竞争对手的所或加强对他们的控2加强型④市场渗透，企业通过加强市场，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份 Ⅲ防御①收缩②剥离企业分部、跟公司或任一部分，以使企业摆脱那些不、需要太多或与公司其③企业为实现其有形资产价值而将资产全部或分块第三节计划的组织实施（一）（二）(5)富有（三）（二）评价：计划更加切合实际，并且使性计划的实施也更加切合实际第八章组织第一节组织与组织设计1、组织(Organization)把各个组分派给有必力的管理人员来各个组(一是专业化。组织工作并不意味任何职业专门化二是组织任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接的下属数（一）2《职务说明书》要求能简单而明确地：该管理职务的工作内容、职责与权力；与组3、组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中的职能和职权，确定5、组织结构的特点：复杂性、规范性和性制幅度、部门划分的标准以及之间的共所关系。（二）2、控制幅度原则，是指一个上级直接与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且管理幅度，是一个上级直接与指挥下属的人数以及由此带来的需要协调的人际关系组织的经济性：是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合（一）对关系的影响对传统的职位和进行相应的调整（二）经营对企业组织设计的影1、结构服从2、经营钱德勒的研究认为新的组织结构如不因而异，就将毫无效果。将发展分为：第梅尔斯和考虑环境对的影响，总结了四种类型以及相关的组织结构类型：（三）2、对企业组织的影对化和分权化的双重影加强或改善了企业内部间以及部门内工作人员间的协级数、管理人员同一般人员的比例以及管理者的控制幅度亦随之增加佩罗的结论：组织内部技术越是常规化，组织规范化、化程度越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部技术越是非常规化，组织规范化、化程度就越低，这（四）2）化程2、ThomasCannon再阶创业阶段：起初，组织是小规模、非的和非规范化的 特征精细阶段：成组织往往显得规模巨大和 （五）2、Parkinson(1957，C.NorthcoteParkinson)：工作可以延长到完成它所需要的时间；由于，管理者受到激励会增加的管理人员来巩固他们的地位；第二节集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调，统一指挥。1、优点：能够突出业务活动的重点，确保次主管的性并使之能有效地管理组织的的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了，最终有利于管理目标的实现。优点：专注于产品的经营，并且充分合理的利用专有资产，提高专业化经营的效缺点：企业需要的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能面对本地市场的需求灵活决策；通过在当地招募人员，既可以缓解当地的就业压区可能会因存在职能机构设置而导致管理成本过高。 2）缺陷：可能会增加与顾客需求不匹配而的和；需要能妥善协调和处理缺点：部门之间的紧密协作有可能得不到，也会产生部门间的利益；另外，权责相可以取得专业化分工的好处，另一方面可以各个获取他们所需要的各种支持取有限的资源或因权力不平衡而发生，这反而会产生适得其反的，协调处理这些必然要牵扯管理者的精力，并付出的组织成本。另外，一些项目成员接受双重，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调的技能；成员之间还可能会存在7、络型结实现了外包，而这些活动的靠电子商务来协调处理，组织结构可以经一部扁平化，效第三节组织的层级化组织化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求（一）1、管理幅度（组织幅度：组织中上级主管能够直接有效地指挥和下属的数量优点：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一级上的主管都能对下属进行也为下属提供了的提升机会。加主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。（二）134二、组织设计需要解决的主要问题：与分MaxWebber管有反抗也要他自己的意志的地位上的概率。PeterM.Blau:现代观念—有三个方面：在层级组织中居于某一特殊职位所拥有令指挥权；由于个人具备某些专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权；由于个人能够有效地激励、领（二）必然对整个组织或所辖单位及其人员具有某种潜在或显在的。职权是权力的部分集法兰西和雷温等人将权力分为五种：强制权力、权力、合法权力、专家权力、感召权 五、组织中倾向①组织的历史②的个性③行政效率和政策统一六、过分的弊端★，是担任一定管理职务的者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技八、制度分权和的区（三）组织层级化设计中的与分与分权是相对的，因此，将与分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是戴尔判断分权程度的标准（四）1、的含义及其有效 第一节激励原理激励是，是为实现组织目标服务的从方式看，需要是者指挥下属和鼓励下属的行为基组织目标的有效实现，不仅是者运用权力影响下属的过程，还是者为下属创造发第二节激励的需要理论①匹茨堡心理学的赫茨伯格于50年代后期②影响人们行为的因素主要有两类：因素和激励因素 工作上的成就感、由工作业绩而得到的、对未来发展的期望、职务上的责任感等等；成就的需要：指渴望完成的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过依附的需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避以及建立亲切的友谊权力的需要：指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的X员工只要有可能就会逃避责任，，缺乏创造性Y第三节激励的过程理一、弗鲁姆（弗隆）价高低的估计，即对工作目标有用性（价值）的评价；期望理论的基础：自我利益，他认为每一员工都在寻找获得最大的自我满足。：双向期望假说：管理者知道什么对员工最具有。判断依据：员工个人的知觉关键：正确识别努力与绩效，绩效与，与个人目标的联系进行比较。如果感觉到自己的比率与他人的相同，则为公平状态，否则会产生感贡献率：Qp/Ip=Qx/Ix描述员工在纵向和横向对所获的比较以及工作态度的影1反应。Qp自己对自己所获的感觉Ip：己对付出的感觉x：己对他人所获宝成的感觉xQp/Ip>Qx/Ix，此员工的到了过高的或付出的努力较少Qp/Ip<Qx/Ix说明员工对组织的激励措施感到2纵向比较：把自己目前的状况和过去的状况进行比较Qpp:代表目前所获Qpl：自己过去所获Ipp：目前的