如何做好大型石化工程项目EPC总承包的前期策划

\o"点击文章标题可访问原文章链接"\o"点击文章标题可访问原文章链接"如何做好大型石化工程项目EPC总承包的前期策划各位看官，关于举办《建设项目工程总承包管理规范》、《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包》培训的通知04月12日-15日(北京市)

1概述在我国工程项目建设推行EPC工程总承包也已有二十余年的历史,但多数工程公司工程项目EPC总承包的经验还稍显不足,与发达国家工程公司相比,还有较大的差距。国内的一些EPC总承包工程项目执行下来,多数都成了E+P+C的管理结局,没有很好的发挥EPC总承包的管理优势。其中一个重要的原因就是一些工程项目在开始前没有进行认真的前期策划,致使EPC工程项目总承包的管理优势没有很好地发挥出来。项目前期策划是通过调查、研究和收集资料,在充分占有信息的基础上,围绕项目的总体目标和各阶段目标进行组织和管理,通过经济和技术等方面的科学分析和论证,找出实现项目目标的最佳途径,为项目决策和实施提供保证。大型石化工程项目EPC总承包的前期策划应包括三个方面:总体前期策划、设计、采购和施工的前期策划以及项目管理控制措施的前期策划。2大型石化工程项目总承包总体前期策划工程项目确定以后,特别是对于投资大、工艺复杂、项目执行工期长、工程量较大的大型石化工程,要尽快成立强有力的工程项目领导班子,建立专业齐全的项目组织机构,制订详细的各专业之间的岗位职责和工作分工,制订前期策划的工作大纲和任务分工。石化工程项目的前期策划一定要以项目全生命周期为策划对象,制订科学合理的前期策划里程碑,定期组织召开专题策划会议,统筹兼顾,认真细致地开展项目策划,为后面项目执行打下良好的基础。2.1熟悉工程项目的主要情况及总承包合同内容全体策划人员必须熟悉工程项目的主要情况，包括：工程项目的规模、概况,项目的建设背景、工程投资、工程内容、建设项目的体制以及建设方组织机构和管理模式等。熟悉项目总承包合同内容,因为合同是项目执行的基础,只有在完全清楚了合同内容后,才能完成好工程项目的总承包策划。2.2制定总承包工程项目的管理目标做任何事情之前,要取得较好的效果,必须提前制定好工作所要达到的目标,这些目标包括项目的总目标和分项目标。国内石化项目的总目标通常为:项目管理和工程建设满足业主的要求,实现项目高可靠性、可操作性,实现项目全生命周期低成本,争取国家工程项目总承包管理金钥匙奖。2.3总承包项目管理的分项目标主要为:2.3.1项目HSE目标零事故、零污染、保证工程人员的健康,努力实现工程项目的本质安全。2.3.2项目质量目标确保各项技术指标达到合同要求,设计质量合格率为100%,设计方案先进、合理、经济、实用;采购质量符合设计要求,符合国家和行业现行的技术标准和规范;工程施工质量合格率为100%,试车和投产一次成功；2.3.3项目进度目标制定各阶段进度计划与措施,按期达到各阶段的里程碑计划。2.3.4项目费用目标使工程建设各方共赢,通过方案优化,节省项目投资。2.4确定总承包工程项目管理的管理模式，组织机构和职责分工要想做好项目,必须首先确定好项目的管理模式，这是项目管理的关键问题。要想制定好项目管理模式,首先要了解建设方的管理模式,清楚建设方组织机构和任务分工,建立相对应的管理沟通渠道,然后才能制定总承包的高效管理模式。根据确定的管理模式,制定项目管理的组织机构,成立以项目经理为第一负责人的项目部,对总承包项目实施整体管理,项目部根据具体情况设若干职能管理部室,为项目实施提供综合的、职业化的管理和服务。制定详细的项目部和各职能部门的职责,以及项目经理、部门经理和各岗位管理人员的岗位职责。2.5确定项目执行关键线路和关键里程碑本着设计主导、采购先行、施工驱动的总承包项目执行方针,设计、采购、施工各专业统一考虑,通过对项目目标进行分析,根据项目特点,结合以往项目执行经验,以及对设计、采购和施工周期的研究,制定1至3条项目执行的关键线路,在以后的项目执行过程中充分围绕关键线路开展工作,时刻以项目关键线路为重点,以项目进度为主旨。对关键线路上的关键工作进行梳理,再分别设定一定数量的重要里程碑。在大型石化工程中,长周期超限设备常为关键线路,由于这些设备制造周期长,设计和采购都要提前进行,超限大件设备的安装就位常为项目建设的重要里程碑。3设计、采购和施工的前期策划3.1项目设计管理设计工作在整个总承包项目实施过程中起着龙头工作,直接影响工程项目的质量、安全、进度和成本。精心制定设计策略、设计方案将是保证项目整体顺利实施的关键。3.1.1设计管理目标将设计工作内容,根据常规划分成几个设计阶段,制定各个阶段的工作内容和管理目标,保证工艺包设计,初步/基础设计、详细设计等满足项目的目标要求,各专业请购文件满足采购的要求,详细设计文件具有可施工性,严格遵循国家的法律、法规和各项设计规范。3.1.2设计组织机构和职责成立由设计经理、专业负责人和专业工程师组成的设计团组,制定详细的设计团组、设计经理和设计各专业工程师的岗位职责。3.1.3设计执行策略在工艺包、初步/基础和详细各设计阶段,制定可用的设计管理体系和文件控制体系,采用多专业协同的PDS三维模型设计,最大限度的利用PDS三维模型设计的优势,确保项目设计的顺利实施。3.1.4设计的质量控制遵循公司质量体系的规定和要求,重视设计的过程控制,严格执行设计评审和设计文件输出评阅规定。为了保证项目的设计质量和设计本质安全,严格执行工艺包审查会(PDP);HAZOP评审;初步设计内部审查会;初步设计审查会;PDS三维模型审查会等审查活动。3.1.5设计文件管理在项目管理过程中,设计文件控制是一个非常重要的工作,设专业文控人员负责管理项目的所有资料和文件。采用先进的项目文件管理软件PROJECTWISE等对项目文件进行管理,实现项目文件的智能化管理。3.2项目采购管理采购工作在项目的执行过程中,承担着承前启后的作用,根据项目执行基本原则,采购工作必须先行,否则,将会对设计和施工造成较大的影响。3.2.1采购工作目标和原则保证采购工作满足项目质量、进度要求,在保证质量的基础上,尽量降低采购成本。严格执行采购管理约束机制,采购文件有序受控,集中战略采购与分散采购相结合,充分发挥项目总承包商的管理优势。3.2.2采购阶段划分将整个项目的采购工作内容,根据常规划分情况分成几个阶段:采购准备阶段;地管和静电接地材料采购;钢结构材料采购;设备和管道材料采购;电气和仪表材料采购;绝热材料采购。3.2.3产品质量控制通过对采购人员履行岗位职责的严格要求和过程监督,严格执行规定的工作程序文件和作业文件,对采购的所有环节进行控制,以达到对采购产品的质量控制。一旦出现采购不合格品的现象,严格执行对不合格品控制的有关规定。3.2.4物流管理强化物流管理、组织合理的运输、优化运输方式,以最小的费用、快捷的方法,及时、准确、安全的将货物从其产地运到项目的指定地点。3.2.5现场材料管理保证项目材料供应的准确性和及时性,对项目材料进行全过程跟踪,对在时间和数量上产生偏差的材料及时分析并采取纠偏措施。采用先进的材料管理软件,保证材料状态信息及时、准确。3.3项目施工管理施工管理不只是项目现场施工开始后的一项工作内容,而是从项目初期即应着手研究和规划的管理工作。在完成现场施工任务,办理工程中间交接手续后,还要在开车阶段进行现场服务,直至项目考核、验收。因此,施工管理策划要从项目管理的全过程出发。施工管理工作可分为4个阶段:项目初始阶段、施工准备阶段、现场施工阶段、装置试车和投产阶段。3.3.1施工管理的主要工作施工进度控制、质量控制、HSE管理、施工协调与调度、施工技术保证和支持、施工分包管理、现场设备、材料管理、施工信息管理等。3.3.2初始阶段施工管理准备工作：确立施工管理组织机构、主要施工管理人员和岗位责任制;规定施工管理人员和其他专业人员的工作接口关系;编制项目第一、二级进度计划;组织现场调查,提出初步的原则施工方案;准备施工分承包方案;施工分承包方调查。3.3.3施工准备阶段主要工作：组建施工管理组织机构,配备有关管理人员;编制施工管理规划和规定;通过招、投标选择施工分承包方;现场临时办公和生活设施建立;勘查现场的三通一平情况,协调现场的外围关系;与建设等各方建立必要的联系和工作关系等。3.3.4现场施工阶段主要管理工作(1)施工HSE管理HSE管理是项目管理水平和技术水平的综合反映,是工程建设人员生命和财产安全的重要保证,必须成立强有力的组织机构和配备充实的人员,建立完善的HSE管理体系,制订科学的管理措施,严格遵守各项管理规定,确保施工人员的健康、安全,以及财产、环境的安全。(2)施工质量控制施工质量控制是一项重要的施工控制内容,必须建立科学的质量管理体系,制定质量控制点,对施工质量进行监督、检查和验收是施工质量控制的主要工作内容。坚决执行国家、上级部门和项目的质量方针和政策,严格管理,实现项目质量管理目标。(3)施工进度控制施工进度控制严格执行总体项目进度计划,根据项目的关键线路和重要里程碑,制订各级施工进度计划,及时进行进度统计和检测,制定可靠的进度纠偏措施,并严格进行实施。(4)施工技术管理施工现场技术管理是施工管理的重要工作,它是质量和HSE管理的基础和保证。施工人员必须熟悉图纸和技术文件,严格认真审查各种施工方案和技术文件,协调解决各类技术问题。(5)文明施工管理文明施工管理是现代化施工的客观要求,是施工管理的重要组成部分,是项目施工管理的一项主要的基础性工作。文明施工是一项综合性管理工作,涉及到计划、技术、安全、调度、分包管理、施工总平面管理等方面。3.3.5项目试车和投产阶段管理工作施工工程量完成后,组织进行“三查四定”,对查出的设计和施工漏项进行整改,进行管道冲洗、吹扫、系统气密、仪表联校、单机试车等后续工作。工程中间交接后,进行工程的联动式车和投料试生产,然后开始生产保运工作。4项目管理控制措施的前期策划设计、采购和施工三大板块相互联系、互为前提,组成EPC工程项目总承包的管理主体。贯穿于三大板块始终的还有项目进度控制、费用控制、合同管理、财务管理、信息技术管理、行政后勤管理等,项目的良好执行有赖于这些管理措施的策划。4.1项目进度控制根据总承包合同全面考虑工作范围,对范围内的工作制定工作分解结构(WBS)和组织分解结构(OBS),做出所有活动的定义,按照不同的级别,适时编制出各级进度计划。根据需要,一般应编制4至6个等级的计划。进度测量跟踪,把项目设计、采购和施工三部分,根据项目的具体情况给各部分以适当的权重,通过对项目的实际进度与进度基准的对比,对项目的整体进展状况做出定量的评价,并对进度的发展趋势做出预测。进度趋势分析及改正措施,定期对项目所有活动的进展情况进行测量统计。根据“赢得值”原理,以实际进度的数据及其曲线与被批准的计划所确定的基准数据和曲线相比照,确定出实际进度与计划进度的偏差。对已经产生的偏差或出现的延缓趋势,采取必要的纠正措施,以确保工程进展尽快回到正轨,最终按计划实现项目目标。4.2项目费用控制在项目的实施过程中通过一系列的控制活动,随时纠正发生的偏差并对将来可能发生的偏差采取预防措施,避免费用失控,使项目费用保持在批准的预算之内,最终保证项目的费用目标的实现。项目费用控制的主要手段是优化设计,优化采购,优化施工分包,共享资源,控制变更,税务筹划,减少浪费。所有对费用的控制都以确保质量、工期和HSE目标的实现为前提。根据项目的控制预算,采用跟踪、监督、对比、分析、预测等手段,对可能发生和已经发生的费用偏差进行修正或调整,提出纠正预防措施,对所实施的措施效果进行跟踪分析和信息反馈,循环往复,直至项目结束。4.3项目合同管理项目合同管理是工程管理的一项重要工作,通过对合同履行进行监控、统计、分析、协调和报告,督促提醒合同履行有关部门和人员,使项目合同履行活动规范化、信息化,预防和减少合同违约和纠纷,依据合同及时提出索赔申请和索赔报告,确保各类合同的顺利履行。项目合同管理在项目履行过程中的具体工作内容:对合同项目中所有合同文件进行管理;负责合同的信息疏通工作;合同管理与控制;保证合同的合法性、有效性;保证总承包合同条款和要求在各分承包合同中得到落实;合同执行过程的跟踪与监督,编制项目合同状态、结果及分析信息报告;处理索赔和提出索赔。4.4项目财务管理在项目实施过程中,项目财务管理作为项目管理的一部分,通过与各个方面的互相联系、互相协作,完成项目财务目标。项目财务管理的主要工作是保证项目的资金流动与会计核算工作有效地运转,与项目管理的各个环节有机的结合起来。项目财务管理的策划内容,分析项目在财务方面的风险,为项目提供有关财务信息;项目财务成本核算;项目资金管理;与项目财务有关的税务、保险、索赔、法律等其他方面的事务管理。4.5项目信息技术管理工程项目管理各阶段全方位、全过程、一体化利用信息技术(IT),以三维模型设计为主的集成化设计技术,以物资流和数据库为主线、资金流和工作流为核心的项目管理,以群件为平台的办公自动化系统,是提高项目管理水平的重要手段和基础,也是提高生产力、降低建设投资、缩短建设周期的必要条件。项目信息技术应用具体由IT工程师负责组织实施项目IT系统,建立项目IT系统环境。主要工作:策划项目IT系统,制定项目IT执行计划;建立项目IT平台系统。以公司网络为基础,按项目需求,适当扩充或建立网络与通信系统;建立项目管理与控制系统;建立数据库;基础数据准备;编写应用规定并培训项目管理人员;建立项目文档管理系统。4.6项目的行政后勤管理策划好现场的行政后勤管理,为现场全体项目成员提供良好的工作和生活条件,调动大家的工作积极性,保证在项目建设过程中安全、顺利和圆满地完成总承包任务。现场行政后勤管理工作主要包括:现场人力资源管理、生活和办公设施的建设和管理、现场来往人员的接送、食堂管理、生活和办公用品的管理、车辆管理等。4.7项目界面管理总承包工程项目实施过程中,界面管理也是项目管理较重要的部分,特别是大型石化工程建设参与单位多、界面多、协调难度大,因此必须将项目界面管理纳入项目工作计划,建立项目界面控制表,制定项目界面协调程序。工程项目总承包管理界面分为外部界面和内部界面。与建设方和分包方等单位界面为外部界面,总