总承包管理方案

第十五章总承包施工管理方案第一节总承包管理范围及管理概述施工总承包管理理的项目中，施施工总承包单单位是施工建建设的主角，是是“导航站”。业主、监监理、设计、甲甲指分包、甲甲供材料等，这这些单位开展展工作必须经经由总包单位位，总包单位位有接受信息息、评估信息息、处理信息息、反馈信息息的权利。本工程包括建筑筑、结构、给给排水工程、暖暖通工程、消消防工程、电电气工程、门门窗工程、内内外装饰工程程等工程，整整体项目工程程实行总包管管理及服务，总总包单位除了了做好属于自自身的各分部部分项工程外外，如何协调调配合好各专专业施工队也也是确保本工工程质量、进进度等的关键键。必须在施施工组织安排排上精心组织织、周密安排排，与各专业业施工队伍商商定一个详实实、周密、切切实可行的装装修阶段施工工进度控制计计划。计划实实施过程中，各各专业工种配配合严密、协协调一致，严严格按计划准准时到位施工工，准时完成成，为下一个个工种创造施施工条件。以以使整个施工工过程连续顺顺畅。本工程总/分包包及劳务分包包管理见下表表：序号范围内容注：总承包对各各独立分包单单位具有监督督和管理职责责，分包单位位应服从总包包单位的管理理。第二节总承承包管理原则则在施工总承包管管理中，我们们将坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”的原则,以以实现工程目目标为目的，确确保向业主交交付满意工程程。总包管理中，公公正是前提，科科学是基础，控控制是保证，协协调是灵魂，统统一是目标。具具体原则及内内容见下表：：原则名称内容“公正”原则在总承包管理中中，无论是在在选择材料、管管理分包商，还还是在施工管管理过程中面面对的各种问问题，对主承承包项目和其其他项目，都都将以业主利利益、工程利利益为重，以以确保整个工工程在施工过过程中能顺利利进行。“科学”原则只有以严谨的态态度，借助科科学、先进的的方法、手段段来进行管理理协调，才能能很好的实现现管理目标，体体现出管理的的质量与水平平。科学的方方法可以充分分发挥各方面面的优势，通通过合理的调调配组合避开开与弥补各方方不足，充分分调动各方积积极性、发挥挥各方的长处处。“统一”原则对于整个工程的的施工过程，将将所有纳入其其统一管理体体系，整个工工程只有统一一于总承包方方的管理，才才能更好地运运转，为工程程优质、高效效、安全、文文明地完成创创造良好的环环境和条件。“控制”原则将设置独立的施施工总承包管管理部门及人人员，配备各各种专业监督督协调管理工工程师，采用用有效控制手手段，对分包包工程进行监监督控制，确确保控制原则则得到深入的的落实和执行行。“协调”原则将通过协调将各各个分包单位位之间的交叉叉影响减至最最小，将影响响施工总承包包管理目标实实现的不利因因素减至最小小。在总承包包管理中，协协调能力是总总承包管理水水平、经验的的具体体现。只只有把协调工工作做好，整整个工程才能能顺利完成。第三节总承承包管理的办办法1.总承包管理理的三个层次次序号层次说明1企业保障层针对此工程，企企业总部将成成立工程总承承包管理指挥挥部，由企业业高层管理人人员担任项目目分管领导（指指挥长），在在项目实施的的过程中为项项目正常实施施协调企业内内部资源和力力量，为项目目的正常实施施提供保障；；而各职能部部门为工程的的顺利开展提提供帮助和指指导。2总承包管理层总承包管理层即即以项目经理理为首，由项项目技术负责责人等项目主主要领导人员员组成的领导导决策班子和和各部门组成成的总承包管管理层，施工工项目在实施施过程中的一一切决策和总总承包管理行行为都集中于于总承包管理理层，其中项项目经理是领领导核心。3施工作业层作业层即为由各各个专业施工工管理部直接接指挥的作业业层。2.总承包管理理的方法施工总承包将将以目标管理理、过程管理理、平衡协调调管理、制度度管理等方法法进行管理。具具体管理方法法及内容见下下表：管理方法内容目标管理在进行总承包管管理过程中，应应对分包商提提出总目标及及阶段性目标标，这些目标标应包括质量量、进度、安安全、文明施施工等涵盖施施工各个方面面，在目标明明确的前提下下对各分包商商进行管理和和考评。总承包商提出的的目标应是切切实可行的，并并经过分包商商确认能达到到的目标。目目标管理中应应强调目标确确定与完成的的严肃性，并并以合同的方方式加以明确确、予以约束束。过程管理在进行目标管理理的同时，采采取跟踪管理理手段，以保保证目标在完完成过程中，达达到相应要求求。在过程中中对质量、进进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即反馈、督促整改，及时进行复验，使问题解决在施工过程中，以免发生不必要的延误或损失。平衡协调管理实施平衡管理，关键是要抓住重点，使整个工程施工过程中有重点、有条理。平衡管理是整个工程能否顺利完成的重要因素，因此将充分利用我们敏锐的洞察力和预见性，预见工程在施工中可能发生的主要矛盾，并采取相应措施。实施协调管理主主要是与各分分包单位通过过合同及协议议明确双方责责任，以合同同及协议作为为施工总承包包管理的依据据，以总承包包的总体工期期网络计划为为基准，合理理安排各分包包单位的施工工时间，组织织工序穿插，并并及时解决各各专业分包单单位存在的技技术、进度、质质量问题；通通过每日的工工程协调会和和每周的工程程例会解决总总分包间及各各分包间的各各种矛盾，以以使整个工程程施工顺利进进行，实现各各项目标。制度管理根据多年的总承承包管理经验验，建立符合合现场实际的的总承包管理理制度，内容容包括：总承承包配合服务务工作协议；；分包进退场场管理制度；；工作例会制制度；分包包质量管理制制度；分包进进度管理制度度；现场文明明施工、环保保管理制度；；分包安全管管理制度；分分包技术资料料管理制度；；总平面管理理制度；分包包成品保护制制度；后期保保修服务制度度等。3.增设特色部部门总承包管理的组组织机构一体体化，各部门门、岗位配备备齐全，岗位位、人员职责责明确，为使使本项目各环环节配合更协协调，施工更更保质、保量量、快速，特特增设以下特特色部门：区域协调管理理部和专业协协调管理部是是专门针对管管理协调而设设置，是我们们协调的优势势。4.总承包管理理的承诺在项目管理活动动中，总部是是依托，项目目是主体；部部门是保证，达达标是目的。将将各专业工程程纳入到总包包一体化管理理，充分配合合甲方和第三三方，落实总总包单位的义义务和责任，全全面达到业主主的各项指标标和要求。第四节总承承包的配合与与协调措施1.与建设单位位之间的配合合协调发包人代表项目目的所有者，对对项目具有特特殊的权力，而而项目经理为为发包人管理理项目，服从从发包人的决决策、指令和和对项目的干干预，项目经经理的最重要要职责是保证证发包人满意意。=1\*GB2⑴业主在工程上上起主导作用用，为业主服服务是我们永永远追求的目目标。我们要要求项目每一一个人必须具具备这种强烈烈意识，业主主最关心的问问题就是最大大的需求，业业主的满意度度就是服务的的质量标准。这这种服务必须须积极、主动动、优质、高高效。=2\*GB2⑵追求工程各方方的稳定、和和谐、可靠、相相互信任的合合作关系对工工程有百利而而无一害。我我们一定会站站在总包高度度，具备总包包的胸襟，服服务好业主，接接受业主的管管理和监督，有有效协调工程程各方的工作作关系，使工工程各方处于于一种稳定、和和谐、可靠、相相互信任的合合作关系。=3\*GB2⑶本公司负责全全面协调本工工程，包括指指定专业分包包人和其他单单位的工程。=4\*GB2⑷项目经理首先先理解总目标标、发包人的的意图，反复复阅读合同或或项目任务文文件。=5\*GB2⑸项目经理作出出决策安排时时要考虑到业业主的期望、习习惯和价值观观念，说出他他想要说的话话，经常了解解发包人所面面临的压力，以以及发包人对对项目关注的的焦点。=6\*GB2⑹尊重发包人，随随时向发包人人报告情况。在在发包人作决决策时，提供供充分的信息息，让他了解解项目的全貌貌、项目实施施状况、方案案的利弊得失失及对目标的的影响。=7\*GB2⑺加强计划性和和预见性，让让发包人了解解承包商、了了解他自己非非程序干预的的后果。发包包人和项目管管理者双方理理解得越深，双双方期望越清清楚，则争执执越少。=8\*GB2⑻在项目运行过过程中，项目目管理者越早早进入项目，项项目实施越顺顺利。如果条条件允许，最最好能让项目目管理者亲身身参与目标设设计和决策过过程，在项目目整个过程中中保持项目经经理的稳定性性和连续性。=9\*GB2⑼项目经理遇到到发包人所属属的其他部门门或合资者各各方同时来指指导项目的情情况，项目经经理应很好地地倾听这些人人的忠告，对对他们作耐心心的解释和说说明。2.与监理单位位之间的配合合协调=1\*GB2⑴做为总承包方方会正确理解解监理的地位位和作用,监监理既是协助助业主对工程程实施监督,,也是协助总总承包商在搞搞好工程,有有效的监督可可减少总承包包的失误，确确保各项工程程管理目标的的实现，因此此，我们在处处理有关问题题时,将大力力与监理单位位进行配合协协调,采取一一系列的配合合措施。=2\*GB2⑵项目部及时向向监理机构提提供有关生产产计划、统计计资料、工程程事故报告等等，按《建设设工程监理规规范》的规定定和施工合同同的要求，接接受监理单位位的监督和管管理，搞好协协作配合。充充分了解监理理工作的性质质、原则，尊尊重监理人员员，对其工作作积极配合，始始终坚持双方方目标一致的的原则，并积积极主动地处处理工作。=3\*GB2⑶在合作过程中中，项目部注注意现场签证证工作，遇到到设计变更、材材料改变或特特殊工艺以及及隐蔽工程等等及时得到监监理人员的认认可，并形成成书面材料。严严格组织施工工，避免在施施工中出现敏敏感问题。一一旦与监理意意见不一致时时，双方以进进一步合作为为前提，在相相互理解、相相互配合的原原则下进行协协商并尊重监监理人员或监监理机构的最最后决定。3.与设计单位位之间的配合合协调我公司将会与设设计单位积极极主动地联系系、沟通和协协调，了解设设计意图及工工程要求，并并在投标方案案的基础上完完善施工方案案。我们的工工程部将与本本工程的设计计单位进行友友好协作,以以获得设计方方大力支持,,保证工程能能符合设计方方的构思、要要求及国家有有关规范、规规定的质量要要求。项目部在设计交交底、图纸会会审、设计洽洽商、变更、地地基处理、隐隐蔽工程验收收和交工验收收等环节中与与设计单位密密切配合，同同时接受发包包人和监理工工程师对双方方的协调。项目部注重与设设计单位的沟沟通，对设计计中存在的问问题应主动与与设计单位磋磋商，积极支支持设计单位位的工作，同同时争取设计计单位的支持持。在设计交交底和图纸会会审工作中应应与设计单位位进行深层次次交流，对设设计与施工不不吻合或设计计中的隐含问问题应及时予予以澄清和落落实。4.与分包单位位之间的配合合协调4.1总包责任任、权利和义义务本公司将严格履履行总包责任任、权利和义义务，为各专专业承包商提提供优质、高高效的服务措措施，确保工工程关键线路路的顺利实施施，在保证质质量的前提下下，保证总体体工期。主要要内容包括：：⑴提供现场已有有的脚手架、操操作平台。⑵提供现场的垂垂直运输机械械设备并分配配好使用的时时间。⑶合理分配和提提供现场堆场场。⑷为各专业承包包商安排临时时办公场地及及库房。⑸在施工现场提提供公共部位位照明及临时时动力电源。⑹在施工现场提提供足够的水水源。⑺负责将现场指指定位置的垃垃圾运出场外外。⑻提供工程外脚脚手架安全防防护和公共走走道安全防护护，防护标准准符合国家规规定。⑼提供现场消防防设施(各专专业承包商施施工操作面和和自有仓库的的警卫和消防防工作由各专专业承包商自自行负责)。各各分包商要服服从我方关于于现场的保卫卫和消防管理理。⑽提供现场轴线线测量、标高高测量等相关关测量资料以以及在每层按按规定设置轴轴线和标高点点。⑾提供其他招标标文件所要求求的措施。4.2对分包的的组织、管理理、协调和控控制。本公司将以总包包的高姿态和和意识，既要要严格管理控控制分包，又又要帮助协助助好分包，使使总分包形成成一个有机的的工程实施体体，从而实现现工程的综合合目标。在该该工程上，本本公司的具体体做法是：⑴与分包商签订订合同后，总总承包商应向向分包商提供供一册《分包包商入场须知知》，该《须须知》是为了了保证在工程程管理中总分分包之间能统统一管理程序序，便于工程程协调，加强强相互间密切切配合。⑵《须知》内容容包括工程概概况；进场程程序；分包入入场安全管理理程序；物资资、机械管理理及验证程序序；质量控制制验收程序；；技术管理程程序；工程管管理程序；工工程款结算程程序等。4.3对分包计计划管理程序序⑴分包商须根据据总包单位指指定的总控制制进度计划和和月度施工进进度计划编报报周计划，周周计划编排为为每周一至下下周一，以横横道图形式编编写，于每周周五下午三点点交于总包单单位技术负责责人程师。⑵专业分包商须须在进场前编编制完整的单单项施工进度度计划并报总总包单位审批批。⑶分包商编制的的周计划得到到总包单位审审批后，应依依据周计划分分解制订《工工程日计划》，于于每日下午三三点将次日《工工程日计划》报报主管技术负负责人程师审审批。⑷分包商须每日日填报《工程程日报》，于于次日九点前前交于总包技技术负责人程程师。⑸分包商负责人人需按总包工工程部颁布的的《工程例会制度》要要求，于指定定时间和地点点参加由总包包单位主持工工程协调会。4.4对分包单单位的技术综综合管理及现现场配合⑴项目实施前，对对各专业分包包的方案、工工艺、程序进进行技术综合合，优化出各各分包工程的的最佳组合与与最佳方案，以以确保工程施施工的最佳状状态与最佳秩秩序。⑵所有的施工图图纸均由总承承包统一审核核，各分包商商积极参加，并并列出各分包包商施工过程程中应注意的的重点，编制制各分包商既既相互交叉又又互不干扰的的预埋、预留留管道孔洞的的管线走向。⑶明确各分包商商施工技术负负责人期、节节点工期，且且严格限定各各分包商同一一时间内的施施工节拍与区区域，以确保保各单位按计计划、有序、稳稳步施工。⑷现场施工总布布置由总承包包统一管理，在在合同中明确确各分包商在在不同施工阶阶段中的使用用场地，各分分包商不得擅擅自随意乱用用材料堆场或或堵塞道路。⑸各分包单位施施工人员的进进场住宿和办办公由我总承承包单位予以以提供。⑹所有垂直运输输机械均由总总承包单位布布置与管理，同同时组织协调调好各分包商商的施工时间间；错开使用用垂直运输设设施的时间，以以确保垂直运运输设施的有有效、合理使使用，发挥其其最大使用效效率。⑺施工现场建立立用水、用电电审批制度，分分包商须提前前两天填报用用水用电审批批表，列明使使用部位、使使用时间及使使用量送交总总承包商生产产科（组）审审批，以便做做好统一协调调管理，避免免磕碰事件。4.5对分包单单位的质量管管理本工程总承包质质量管理任务务将主要是针针对各分包商商分别负责的的系统功能质质量的监控，以以及由此而形形成的最终产产品质量跟踪踪而展开的。总承包通过实施施“过程控制”管理，实现现创精品工程程，树品牌效效应的管理目目标。按照IISO90000质量管理理体系及公司司质量管理程程序文件的要要求，建立“分级管理、分分层控制”的质量管理理体系，按照照“过程控制、动动态管理、目目标考核、严严格奖罚”的质量管理理模式实施全全过程、全方方位和全员参参与的全面质质量管理。通通过严格的程程序控制、过过程控制和策策划控制，对对工程的各分分部、分项、各各个工序以及及与之相关配配合的人员、机机械设备、物物质、施工方方案、工艺技技术等要素和和条件，严格格按照精品工工程的要求来来组织实施。分包商的所有施施工图均统一一审核，对发发现的设计缺缺陷、质量问问题及矛盾部部位应由设计计单位重新修修改，避免因因设计引起的的质量问题。重重视图纸二次次深化设计、施施工详图设计计及对设计的的协调。只有有图纸的深化化设计的深度度和设计质量量达到完善的的程度，才能能为施工提供供切实可行的的依据，减少少、避免因设设计不完善造造成的修改、返返工，从而影影响工程质量量和使用功能能。对分包商采购的的材料、设备备等进行全面面验证，包括括对其品牌、产产地、规划、技技术参数的全全面对照，拒拒收与设计或或合同中规定定要求不符的的材料、物资资。材料设备进行严严格的进场前前的检查验收收：对于进入入现场的所有有材料设备，均均严格按照IISO90000质量保证证体系的管理理程序进行严严格控制，首首先是分包商商自检、然后后由总包商与与分包商检查查验收，再由由监理公司验验收，重要材材料设备，业业主、监理、建建筑师参与共共同验收，严严把质量关，对对进入现场的的材料、设备备，达不到质质量标准的一一律不能用在在工程上。配备足够的质量量管理人员，对对各分包商施施工过程的质质量进行控制制，各分包商商均有总承包包派的专业质质量员，对分分包商的过程程质量开展面面对面的监督督与认可，凡凡达不到质量量标准的不予予以签证并促促其整改，对对一些成品与与半成品的加加工制作，总总承包亦将抽抽派人员赶赴赴加工现场进进行检查验证证。对专业分包商的的能力和队伍伍素质的严格格把关：对于于专业承包商商的选择，严严格采用招投投标制、强调调查质审查、履履约能力、信信誉保证、工工程业绩、队队伍的管理素素质和操作水水平，并且在在工程实施过过程中，重视视对管理人员员尤其是操作作工人的培训训教育，强化化管理层、管管操作层的规规范、标准要要领，从根本本上使他们对对设计图纸、施施工规范和操操作工艺有更更透彻的理解解。分包商完工后，对对产品的保护护进行系统管管理，对分包包商已完成并并形成系统功功能的产品，经经验收后，即即组织人力、物物力和相应的的技术手段进进行产品保护护，直至形成成最终产品，并并指派专人看看护直至交付付业主使用为为止。实施“过程控制制”管理：总承承包通过实施施“过程控制”管理，实现现创精品工程程，树品牌效效应的管理目目标。按照IISO90000质量管理理体系及公司司质量管理程程序文件的要要求，建立“分级管理、分分层控制”的质量管理理体系，按照照“过程控制、动动态管理、目目标考核、严严格奖罚”的质量管理理模式实施全全过程、全方方位和全员参参与的全面质质量管理。通通过严格的程程序控制、过过程控制和策策划控制，对对工程的各分分部、分项、各各个工序以及及与之相关配配合的人员、机机械设备、物物质、施工方方案、工艺技技术等要素和和条件，严格格按照精品工工程的要求来来组织实施。⑴目标管理：根根据对业主的的工程质量目目标的承诺，结结合工程的具具体特点，对对工程总体质质量目标进行行阶段目标、各各分部分项质质量目标的分分解，制定质质量创优计划划。⑵精品策划：针针对质量目标标，按照公司司的质量管理理保证体系，结结合项目的特特点，编制项项目的质量保保证文件，全全面涵盖现场场管理和控制制的各方面，明明确项目管理理程序、现场场质量管理流流程和物资管管理等，相应应制定“过程控制”的质量控制制措施和实施施方案，尤其其是制定有针针对性的施工工组织设计和和施工方案，设设计质量保证证措施，材料料设备质量控控制措施等。⑶过程监控：主主要通过各种种质量监控手手段来保证过过程精品的实实现，诸如：：实行“样板制”和“三检制”，每个分项项和工序开展展前，先进行行认真技术交交底，然后组组织样板施工工，样板施工工中总承包相相关部门跟踪踪检查方案以以及图纸要求求的执行情况况。样板经业业主、监理、建建筑师、总承承包联合验收收，符合要求求后进入大面面积施工，并并严格执行自自检、互检、交交接检制度，以以保证本道工工序质量，服服务下道工序序，不合格的的工序不得转转入下道工序序。⑷坚持工序挂牌牌制度：专业业施工中在各各工序全面开开始前，要求求将质量控制制标准写在牌牌子上，并注注明施工负责责人、班组名名称等，挂在在施工部位，有有利于每一名名操作工人掌掌握和对照执执行；也便于于管理者的监监督检查。⑸定期进行质量量研究和会诊诊：总承包质质量部门每两两周针对近期期的施工开展展质量研讨会会进行会诊，以以便发扬好的的施工方法，改改进不理想的的方法，找出出问题，共同同分析产生的的原因和影响响因素，提出出下部工作的的控制要点，制制定有针对性性的预防措施施，跟踪落实实和检查，在在今后的工作作中得以改进进和完善，使使质量得到提提高。尤其是是针对装修期期间交叉作业业多，对于出出现的典型问问题进行归纳纳，列出整改改要求，每周周定期发至各各分包单位，并并抄送业主和和监理单位，以以便有目的的的加大监控力力度。⑹阶段考核：总总承包每周进进行质量讲评评和评审，每每月进行质量量评比和考核核，公司总部部每季进行季季度检查和考考核，通过公公司制定的《工工程项目管理理责任目标考考核和奖惩的的办法》对项项目总承包进进行考核，使使工程质量与与项目管理人人员和各专业业承包商的责责权紧密结合合起来。⑺项目经理部结结合岗位责任任制，建立一一套月度和季季度工作考核核制，考核内内容包括基本本工作内容的的实施情况、工工作质量、工工作效率、工工作力度。⑻落实管理责任任制，明确现现场的各环节节责任人，方方案的领导责责任为技术负负责人程师，第第一责任人为为技术负责人人；现场质量量检查和验收收和责任人为为技术负责人人程师和质量量部；现场实实施与图纸和和方案背离或或者由此造成成质量整改者者，由主管生生产副经理负负领导责任，按按照责任的逐逐级分解、层层层到位的要要求，保障各各环节的问题题能解决到位位，整改到位位。⑼持续改进：通通过对质量的的会诊、讲评评、检查和考考核，预测出出质量薄弱环环节，及时发发现问题和不不足，总结经经验吸取教训训，有针对性性的提出质量量改进的办法法和措施，使使工程质量得得到持续的改改进。施工现场质量管管理和实施控控制：为达到到既定的质量量目标，我们们在工程现场场质量管理和和实施方面拟拟采取如下做做法：⑴建立完善的项项目经理部的的质量保证体体系和质量资资任制，分解解质量目标，按按创优的具体体要求按单位位工程→分部工程→分项工程→施工工序进进行层层分解解，把质量责责任实到最基基层。⑵建立各项质量量管理制度和和措施：包括括图纸会审制制、技术交底底制、人员培培训制、装修修材料样品制制、施工样板板制、首检定定标制、三检检制、工序交交接制、质量量例会制、质质量会审讲评评制、挂牌制制等到，并严严格贯彻实施施，通过各种种手段实施过过程质量的有有效管理和严严格监控。⑶建立严格的工工艺和工序流流程：建立各各个施工工艺艺流程图，关关键工序接点点质量控制图图：本工程在在机电安装和和装修施工过过程中，交叉叉施工、内外外施工同时存存在，一方面面从总体上详详细列出所有有施工分项和和工序的流程程要求和质量量控制点；另另一方面，利利于分包商更更好的投入劳劳动力和材料料等，达到有有效的投入劳劳动力和材料料，有效地利利用资料的效效果。各工序序或分项完成成后，必须提提供的质量验验收证明和资资料方可进入入下一道工序序、分项施工工。⑷严格程序化管管理。包括制制定和执行项项目质量计划划、文件和资资料控制程序序、物资管理理程序、产品品标识和可追追溯程序、过过程控制程序序、检验试验验程序、不合合格控制程序序、纠正和预预防措施程序序、质量记录录程序、以严严格的程序规规范各项质量量管理工作。⑸强化过程监控控，包括制定定和实施过程程控制计划、质质量检验计划划、验收质量量控制实施细细则、分承包包方过程质量量管理程序、过过程标识制度度、特殊（重重要）工序质质量控制计划划、月度计划划、质量分析析、成品保护护、新材料、新新工艺质量控控制程序要点点。⑹严格关键工序序的质量预控控：实施过程程中，严格实实行图纸会审审，综合施工工详图的设计计审批，确定定各分部分项项工程的关键键工序和关键键工序的控制制措施，严格格实行合理工工序安排和管管理，达不到到标准要求的的工序彻底返返工，毫不留留情。5.对分包单位位的工期与进进度计划管理理本工程将采用四四级进度计划划进行控制与与管理，必要要的部位将在在四级计划的的基础上编制制五级以上的的更详尽的实实施进度计划划。四级计划划分别是:一级进度计划———施工里程程碑控制进度度计划。此计计划由工程总总承包部与建建设单位及监监理工程师安安排确定。二级进度计划———工程总承承包部编制的的工程总体进进度控制计划划。此计划根根据各专业分分包商在里程程碑计划控制制下编制、上上报并经协调调的基础上形形成的，经确确认后为整个个工程的控制制性计划。三级进度计划———各专业分分包商根据总总体控制进度度计划编制的的各项工程详详细施工进度度计划。此计计划反映各专专业分包商对对所承包的项项目内容的总总体安排，内内容包括年度度进度计划。四级进度计划———根据详细细施工总进度度计划编制的的现场作业实实施计划。此此计划由专业业承包商在三三级计划的基基础上根据开开工时间的前前后，逐渐细细化而来，包包括季度计划划、月计划、周周计划等，是是对三级计划划的进一步分分解，作为作作业实施与现现场进度协调调的依据。进度计划的编制制执行：项目目总承包根据据规定的工期期要求编制施施工总体进度度计划，并定定出施工过程程中的控制节节点，加强监监控。总进度度计划充分结结合施工技术术方案、各分分包的进度要要求，充分利利用进度计划划中的自由时时差，抓住关关键线路和重重点工序，确确保施工的最最佳均衡和连连续作业。施施工中总承包包将高度重视视通用设备安安装、调试以以及专业设备备安装与精装装修施工的相相互协调。总承包在现场建建立总体控制制进度计划、年年度计划、季季度计划、月月计划、周计计划等计划控控制体系，加加强现场信息息的传递与反反馈，加大对对各分包商的的现场管理力力度,确保施施工现场各专专业分包在统统一指挥、统统一调度下，有有条不紊地有有序作业。进度计划的检查查、控制：各级施工进度计计划确定后，在在施工过程中中，总承包人人将定期（月月、周）和不不定期地对各各分包商施工工进度执行情情况进行检查查，并定期召召开现场调度度会和协调会会，及时解决决矛盾，增强强协调力度。总承包将以“节节点着色法”和“实际进度前前锋线”的记录方式式与总体计划划进行比较，发发现问题及时时采取补救措措施，强化进进度计划管理理过程中的动动态管理和控控制，保证总总体进度计划划实现。总承包对该承包包工程工期目目标的最终依依据是合同工工期，即在约约定的时间内内必须向业主主交付最终产产品，为此总