知名地产进度计划管理办法二

/24碧桂园集团进度计划管理办法（2018年版版）第一章总则第一条为明确项项目计划编制制、调整及考考核要求，提提高项目计划划执行的准确确性和严肃性性，同时根据据集团不同发发展阶段的需需求，以考核核与激励并举举的方式促进进项目计划管管控效率的提提升，特对《碧碧桂园集团进进度计划管理理办法（2017年版）》进进行优化修订订（修订主要要内容详见附附件2《2018年进度计划划管理办法修修订内容概要要》），形成成《碧桂园集集团进度计划划管理办法（2018年版）》，以以下简称“本办法”。第二章适用范范围第二条本办法法适用于自2018年1月1日起碧桂园集集团国内所有有房地产开发发项目的计划划管理。第三章术语和和定义第三条项目计计划分类一、项目主项计计划：是指在在项目整个开开发过程中由由主要工作项项所组成的开开发节点计划划（从项目立立项至结算完完成）。主项项计划由以下不同层级级的计划构成：（一）项目里程程碑计划：由由项目开发过过程中具有里里程碑意义的节点工作项项构成的节点计划，具体节节点见下表及及附件3《项目里程程碑节点计划划表（2018年版）》。节点名称完成时间要求完成标准规划设计方案确确定土地获取前255天主席签字确认的的规划方案（含含总图）及展展示区范围终终稿。土地获取摘牌日或获取日日1.招拍挂项目目：签订土地成交交确认书；2.土地转让项项目：获取最最新国土证；；3.收购、并购购及合作成立项项目公司：完成工工商变更手续续。开工展示区：摘牌次次日1.项目总签发发基础施工开开工令；2.桩基施工单单位中标通知知书；3.可实施的基基础工程施工工图纸；4.天然基础开开挖或桩基础础工程打桩开开工。工程规划许可证证最晚于开售前11个月项目规划获得市市规划委员会会审批并公示示通过，取得得市规划局颁颁发的建设工工程规划许可可证原件。展示区开放至少提前开售日日2周区域营销总经理理（或项目营营销第一负责责人）签字确确认的凭据。开售开盘日/开售日日1.正式对外开开盘；2.取得商品房房预售许可证证原件。竣工验收及备案案交楼联合验收前前5天取得竣工验收备备案表原件。交楼联合验收按集团工期要求求执行1.交楼联合验验收通过；2.项目、营销销及客服完成成交楼准备；；3.清洁完成。（二）一级节点点计划：由项目开发发过程中为确确保总体开发发计划达成的的关键工作项项构成的节点计划。（三）二级节点点计划：由项项目开发过程程中需要多部部门、多专业业协同完成的的关键工作项项构成的节点计划。（四）三级节点点计划：由项项目开发过程程中需要操作层面面重点关注的的工作项构成成的节点计划。二、专项计划：：是指依据项项目主项计划划要求编制的的各专业工作作控制计划，如如设计专项计计划、招标专专项计划、采采购专项计划划、报批报建建专项计划、展展示区专项计计划等。第四条工期一、开放工期：：展示区从获获取日至开放放日的工期。二、开盘工期：：展示区及首首期货量区从从获取日至开开盘日的工期期。三、交楼工期：：项目批次从开开工日至交楼楼联合验收日日的工期。四、停工期：春春节假期或北方因因冬季气候原原因暂停施工工工期。第四章计划管管控原则第五条节点层级级划分原则基于“抓一级、控控一级、看一一级”的逻辑思路路，采取分层层分级管理模模式，聚焦碧碧桂园开发模模式，按照集集团“432”的目标落实实各层级的管管控要求。第六条各类节点点的管控层级级节点类型管控层级里程碑节点集团管控节点一级节点区域管控、自行行考核二级节点三级节点专项节点第五章管理职职责第七条主要职职责序号涉及部门职责1运营中心1.负责制定集集团进度管控控制度，并维护进度度计划IT系统正常运转转。2.组织集团版版主项计划模模板的编制、更更新、补充、优化，帮扶区域项目编制专项计划参考模板。3.根据集团对对新项目的工工期要求/投资定案意意见等综合要要素，秉承宜早不不宜迟的原则则确定开盘工工期，审核并批准项目里程程碑节点计划划。4.帮扶区域、项项目及时编制制主项计划，并并定期监控上上线情况。5.跟踪、监控控项目主项计计划中里程碑碑节点的执行，审审核并批准里程碑碑节点时间的的调整申请。6.定期对各区区域里程碑节点的达成情况，进行排名及考核。2集团职能中心//区域职能部部门1.配合区域项项目进行主项项及专项计划划相关职能节节点的编制与与更新。2.主责或协同同完成主项计计划及专项计计划中的相关关职能工作项项。3区域运营管理部1.统筹区域计计划管理各项项工作。2.以集团进度度管控制度为为框架，负责制定区区域进度管控控办法或规定，并维护进度度计划系统区区域相关数据据信息。3.组织区域内内各项目里程程碑计划、区区域主项计划划及专项计划划编制与协同同工作。4.协助集团运运营中心每月月对区域各项项目里程碑节点的完成情况进进行核准，负责每月对区域各各项目一、二、三级及及专项计划进行行考核。5.监控区域各各项目主项计计划执行情况况，确保计划划按时上线和和节点及时审审批，并报集集团运营中心心备案。6.按照121123管理法要求求，定期组织织召开区域计计划管理专题题会议，对区区域内各项目目的计划达成成情况进行排排名。4项目管理部1.负责根据主主项计划模板板，按期编制制项目主项计计划（里程碑碑计划、一级级计划、二级级计划、三级级计划）及专项计划划。2.参与里程碑碑计划专题评评审会，并作作汇报。3.按照计划系系统规定，如如实、准确、及时填报（里里程碑节点）成果。4.负责项目主主项计划及专专项计划节点点的落地执行行，通过管控控、纠偏、优优化、调整确确保项目总体体计划的实现现。第六章计划工工期第八条新项目目开放/开盘工期的的确定一、适用范围：：所有新摘牌牌项目、旧项项目新摘牌地地块（要求地地块内单独设设置含有售楼楼部、体验馆馆、样板房等等要素的展示示区）。二、三四五线城城市项目计划开放/开盘盘工期按以下下几种情形最短短工期进行确确定：（一）原则上所所有三四五线线城市新获取取项目均需按按照“456”要求执行—4个月开盘、5.5个月资金回回正、6个月资金再再周转；（二）集团投资资决策意见表上承诺的开盘时间（投投资决策意见见表作为新增增计划审批流流程的必要附附件）；（三）集团营销销供货需求计划划确定的开售时间。三、一二线城市市项目计划开放/开盘盘工期原则上上可参照以下几几种情形最短短工期进行确确定（必要情情况下一事一一议）:（一）原则上所所有一二线城城市新获取项项目均需按“678”要求执行—6个月开盘、77个月资金回回正、8个月资金再再周转；（二）集团投资资决策意见表上承诺的开盘时间（投投资决策意见见表作为新增增计划审批流流程的必要附附件）；（三）集团营销销供货需求计计划确定的开开售时间。四、项目开放//开盘工期起起算点按以下三个原则则的最早时间间确定：（一）土地获取取时间；（二）我司自有有资金已实质质投入超过（含含）3000万的时间；；（三）项目实质质性开工时间间。如以上情形无法法涵盖，可按一事一一议原则确定定。第九条总工期期的确定一、总工期是指指项目批次从从开工日至交交楼联合验收收日的累计总总时间（包含含集团规定的的停工期），净净工期是指不不包含集团规规定的停工期期的净时间。二、集团统一制制定了不同层层数时住宅产产品的项目开开发基准工期期（2018年版，详详见附件4），项目均均须按此标准上报报并经运营中中心审批确定定项目批次总总工期，若存存在非标准建建筑可一事一一议。三、超高层项目目目前参照已已有的在建或或完工项目总总工期执行。第七章计划编编制第十条里程碑碑计划的编制制原则及要求求一、批次划分（一）除展示区区以外，原则则上同一批次次中尽量设置置总工期周期期相近、具备备独立交付的的产品（主要要分为别墅、多多层洋房、小小高层洋房、高高层洋房、商商铺等）。（二）项目里程程碑计划中某某批次产品类类型的计划总总工期不能超超出该类型产产品总基准工工期的范围。若若同一批次中中，含不同产产品类型（如如含高层洋房房18层、24层、30层三种），取取最大“总基准工期”为该批次的的计划总工期期（即取该批批次中高层洋洋房30层对应的总总基准工期为为该批次的计计划总工期）。（三）项目必须须严格重视交交楼批次规划划，确定哪些些货量归为一一个交楼批次次（以“有利于日后后统一竣工备备案、有利于于日后合理的的市政配套、有有利于日后合合理的分批次次交付业主”为原则）。（四）区域运营营管理部须按按以上要求，对区域所辖辖各项目交楼楼批次划分的的合理性进行行严格把关。二、工期匹配（一）项目里程程碑计划严格格按计划工期期确定原则（第第六章）编制。（二）里程碑计计划各节点完完成时间须满满足集团规定定的标准要求求。三、新项目里程程碑计划编制制要求（一）新项目一一旦获取（以以投资策划中中心发布的项项目获取信息息公布日为准准），即启动动里程碑计划划区域上报及及集团签发工工作（不考虑虑收地拆迁、高高压线迁移、工工商变更、规规划未定、土土地抵押等情情况）。（二）为促进实实现各项目“摘牌即开工”的集团指示示，要求项目目第一负责人人（摘牌前15天）组织编编制好里程碑碑计划，上报报区域运营管管理部（摘牌牌前10天）组织区域的营营销、财务、客客户关系管理理、工程技术术、招标、物物业管理等相相关部门负责责人及相关工工程师进行评评审，并提出出修改意见，经经区域总裁审审批（在摘牌牌前5天）通过后，在在摘牌前报集集团运营中心心审核。（三）集团运营营中心审核区区域上报的里里程碑计划后后进行签批。（四）区域项目目必须在规定定时间内（一二二三四五线城城市项目均统统一为获取信息发发布后10天内）完成里程碑碑计划的最终终审批（以通通过集团运营营中心负责人人终审为完成成标志），获获取信息发布布后13天内同步完完成集团计划划管控系统上上线工作；若若区域项目未未按期确定或或不符合要求求的，集团运运营中心有权权视情况根据据规定及集团团领导指示直直接编制该项项目里程碑计计划，并直接接下发至区域域项目进行监监督管理及执执行考核。（五）对于未按按期确定里程程碑计划的项项目处罚措施施：1.对未能按时时完成里程碑碑计划签订或或者未能及时时完成上线的的项目，分别别按照5%/项目对区域域当月的计划划节点完成率率进行扣减，且且不设置扣减减上限；2.对于里程碑碑计划签订逾逾期情况严重重的项目（如如：里程碑计计划签订逾期期超过10天），将直直接取消项目目当年评选集集团卓越项目目部资格并在在集团高管会会上进行通报报批评。3.在项目获取取信息公布后后超过20天仍未签订订里程碑计划划，运营中心心有权按照投投资决策意见见表及集团要要求直接签发发该项目里程程碑，且实行行前述的双倍倍处罚。第十一条主项项计划模板一、集团统一制制定了主项计计划编制模板板，项目可根根据“第六章第八条新项目开放/开盘工期的的确定”中的原则确定定好计划开放/开盘工期后后，选择相应的模板进行编编制；区域运运营管理部可可在主项计划划模板基础上上，匹配区域域实际需求对对二、三级节节点进行删减减。二、主项计划编编制模板的注注意事项：模模板已将每个工作作项的工期固固化，实现了了主项计划编编制的自动化化，大大加快快计划编制的的速度；对主主项计划各工工作项的逻辑辑关系进行了了梳理，确保保计划编制的的质量及计划划的可执行性性；强调计划划的协同性，职职能中心/部门根据工工程进度的松松紧度来协同同工作。三、主项计划模模板已经固化化在“碧桂园集团团计划管控系系统”中，具体详见见附件5《项目主项计计划模板（2018年版）》。第十二条主项项计划的编制制与上线一、主项计划的的分类根据项目推进的的不同阶段，将将主项计划编编制分为：（一）定案版主主项计划：即即从“新地块摘牌牌前2个月或定案案通过之日”起至摘牌日日期间所执行行的主项计划划，主要侧重摘牌牌前的前置工作项的完成。（二）审定版主主项计划：即即项目获取信信息发布后正式经集团审批通过过并执行的主主项计划，主主要侧重于摘摘牌后的实施施工作项的完完成。二、编制要求：：（一）主项计划划编制和审批批在“碧桂园集团团计划管控系系统”进行。（二）在审定版版主项计划未未正式发布前前，各区域项项目需通过定定案版主项计计划对项目的的前置协同工工作（设计、招招标、采购等等）进行管控控，促使集团团、区域、项项目、职能、子公司司做好协同，真真正做好前置置工作。三、定案版主项项计划编制（一）定案版主主项计划的审审批、监控由由区域运营管管理部统筹实实施、区域总裁终审审，集团不定定期对定案版版主项计划的的执行情况进进行抽查。（二）要求所有有定案项目或或获取可能性性极大的未定定案项目，在在项目定案通通过后5天内或摘牌牌前2个月（未定案案），由区域运营营管理部牵头头组织、项目目负责人（或或项目前期跟跟进人）主导导，根据“第六章第八条新项目开放/开盘工期的的确定”中的原则确定定好计划开放/开盘工期后后，选择相应的模板编制“定案版主项项计划”，并提交区区域总裁审批批。各职能中中心/部门、子公公司须基于定定案版主项计计划协同工作作。（三）区域运营营管理部必须须在定案版主主项计划编制制工作中承担担牵头职责，确保定案版版主项计划按按时保质编制制完成并上线执执行。（四）对于未及及时编制定案案版主项计划划，导致各职职能中心/部门、子公公司无法及时时协同的情况况，造成工期期延误，由区域项目目自行承责。（五）定案版主主项计划审批批流程：①项目第一负负责人（项目目前期跟进人人）；②区域运营负负责人；③区域总裁。四、审定版主项项计划编制（一）项目第一一负责人必须须（摘牌前15天）组织各各部门启动审审定版主项计计划的编制（可可与里程碑计计划编制的时时间并行），并并（摘牌前10天）报区域域运营管理部部审核。（二）区域运营营管理部在项项目上报审定定版主项计划划后，牵头组组织相关职能能部门召开评评审会，呈区区域总裁审批批（摘牌前5天）。（三）区域审定定版主项计划划中涉及的里里程碑节点时时间必须与集集团签批的里里程碑计划匹匹配。第十三条项目专专项计划编制制一、专项计划是是主项计划得得以充分执行行的重要补充充，专项计划划的审批权、监监控权、考核核权由区域/项目（或职职能中心/部门）主导导。二、项目第一负负责人可组织织相关部门以以项目主项计计划要求为依依据编制各专专项计划，如如设计专项计计划、工程招招标专项计划划、采购专项项计划、市政政配套专项计计划、报批报报建专项计划划、营销专项项计划等。三、各类专项计计划在编制之之初是可控制制性、指导性性的，并在过过程之中不断断进行细化与与调整。四、各专项计划划由区域运营营管理部审核核，经相关各各职能部门的的负责人审核核确认后执行行，仅须报送送集团运营中中心备案即可可。第八章计划的的执行标准第十四条计划的的执行要求一、计划的严肃肃性（一）项目各项项计划一经确确定，区域、项项目及相关职职能中心/部门必须坚坚决按计划执执行，确保计计划执行的严严肃性。（二）涉及项目目部主责的各各工作项的时时间约定是项项目部对集团团、区域的承承诺，必须严严格遵守。（三）涉及集团团职能、区域域职能及子公公司主责的工工作项时间约约定是项目部部的协同需求求，职能中心心（部门）和和子公司须无无条件协同执执行。二、计划执行原原则（一）各区域根根据主项计划划管控要求，制制定区域内部部计划管理制制度，按照“12123”管理法开展进进度计划检查查、考核和排排名，并召开开相关专题会会议，排名结结果和会议纪纪要须及时上上报集团运营营中心备案。（二）项目第一一负责人每周周召开由项目目各负责人或或骨干成员参参加的例会，就就项目计划执执行中的问题题进行沟通、协协调、讨论和和决策，重点点关注突发的的、需纠偏的的工作项。（三）集团职能能中心、区域各各职能部门、子子公司须对项项目工作大力力支持，根据据主项或专项项计划执行情情况及时配置置相应的工作作资源。（四）集团运营营中心主责对对各项目里程程碑计划进行行管控并考核核。每月初统统计及汇总各各区域所属项项目上月计划划完成情况，对对项目计划节节点的达成结结果进行分析析与排名，在在集团高管会会进行排名及通报。第十五条工作项项完成成果上上报审批一、对于主项计计划中各节点点工作项的完完成成果，必必须由相关主主责部门（按按照进度计划划体系权责表表确定）在该工作项项到期完成日日当天或提前前上报至集团团计划管理信信息系统并完完成终审，到到期当日未完成终终审的视为未未完成，计划划管理信息系系统将按照统统一考核规则则进行提前预预警、延期警警告、扣分或或处罚。二、对于已按时时上报，但经经审批人确认认该节点未完完成的情况，将将仍被视为未未完成，信息息系统将按照照考核规则进进行扣分。三、项目须于每每月最后三天内将各在建苑苑区的形象进进度按要求上上传“碧桂园集团团计划管控系系统”，逾期上传或未上传的的，集团将即时通告批批评。四、各区域项目目/主责部门要要对上报完成成成果的真实实性、及时性性和准确性负负责；对于瞒瞒报、虚报、形形式主义的情情况，一经发发现，集团将将坚决对其严严惩：（一）经核实属属瞒报、虚报报以及形式主主义等情况，当当月月度考核核成绩、节点点奖励等按归归零处理，并并在集团高管管会上对相关关主责人/部门进行通报批评评。（二）对于未签签发里程碑计计划但有严重重偷步动工的的行为，将对对涉案全体参参与人员予以以通报批评、负负面观察甚至至降职撤职等等处分。（三）经核实情情节恶劣或累累计瞒报、虚虚报、形式主主义行为达2次及以上的的，对相关区域总裁裁、职能中心心负责人、子子公司负责人人在集团高管管会上给予通通报，对项目目直接责任人人提出“免职处理”动议。第十六条黄灯灯、红灯警告告的处理一、绿灯：对于于按时或提前前在计划管理理信息系统审审批通过的工工作项，系统统将对该工作作项进行绿灯灯标示，说明明该工作项执执行情况正常常。二、黄灯和红灯灯警告：一旦旦某工作项出出现延迟，如如果延迟时间间在3天及以内，系系统将对该工工作项进行黄黄灯警告；如如果延迟时间间超过3天，系统将将对该工作项项予以红灯警警告。三、对黄灯或红红灯警告的处处理：（一）一旦出现现里程碑节点点黄灯或红灯灯警告，由区区域总裁牵头头组织区域各各方资源（必必要情况下，可可以寻求集团团的资源支持持）确保延误误节点尽快完完成。（二）一旦出现现一级节点的的黄灯或红灯灯警告，由区区域运营负责责人及项目第第一负责人牵牵头组织区域域各方资源（必必要情况下，可可以寻求集团团的资源支持持）确保延误误节点尽快完完成。（三）当出现二二、三级节点点的黄灯或红红灯警告，由由项目第一负负责人牵头组组织各方资源源（必要情况况下可寻求区区域的资源支支持）确保延延误节点尽快快完成。（四）对于涉及及职能中心/部门、子公公司主责工作作项出现黄灯灯或红灯警告告的情况，也也可参照以上上模式进行纠纠偏。第九章计划调整整第十七条计划调调整的原则一、主项计划各各类节点调整整的周期及审审批流程节点类型调整原则调整审批流程（与编制时审批批路径一致）里程碑节点（一）营销供需需计划（前置置、挖潜及市市场原因延后后供货等）与与里程碑计划划（主要开售售、交楼）同同步调整、匹匹配修订、合合二为一。（二）两者调整整周期确定为为每季度一次次，时点定为为每年的2、5、8、11月下旬。（三）新项目首首次开售后30天内可对里里程碑计划重重新梳理调整整。（四）考虑计划划管理的严肃肃性及公平性性，各批次的的开工节点一一旦确定不得得轻易调整。审核路径与里程程碑计划审批批一致，由集集团副总裁（主主管运营）终终审。一级节点原则上只能与里里程碑节点同同步调整。审核路径：区域域发起—区域运营负负责人—区域总裁。二、三级节点区域可根据区域域内各项目实实际情况，每每月回顾，按按照区域管理制度规定定进行调整。审核路径：区域域发起—区域运营负负责人—区域总裁。二、开售调整（一）新增供货货批次（含存存地挖潜）以以及因市场原原因需放缓供供货批次涉及及的开售时间间调整，不受受调整周期限限制可随时发发起申请流程程。（二）区域总裁裁对区域项目目的供需合理理性及可行性性承担责任；；区域运营管管理部须协同片区、项项目及各职能能部门，对供需合理理性把关。（三）集团将对对各区域提交交的供货需求求计划的合理理性与可行性性进行专业评评审。（四）对于项目目、营销在供供货时间上无无法达成一致致的苑区/批次，由集集团召开专题题会议共同明明确供货时间间（必要情况况下与区域召召开电话/视频沟通会会）。（五）最终确定定的各苑区/批次的供货货需求时间点点将纳入里程程碑计划考核核，集团运营营中心将监督督区域各项目目按时、保质质保量供货。三、注意事项（一）供货需求求计划提报须结合项目整整体开发计划划综合考虑，尽量保保证项目供货货需求批次的的稳定性，并并按集团供货货16字方针要求求（不卖散、以以销定产、小小步快跑、新新货不积存），形形成“有质量”的供货，避避免因小批量量的销售而导导致大批量的的交楼情况发发生；也尽量量保持营销对每批供货量需求时时间的稳定性性，避免营销需求求时间的频繁繁变动。（二）区域在申申请里程碑计计划调整申请请时，务必针针对项目的财财务资金情况况、供货计划划、销售业绩、确确认收入、合合同交楼风险险等因素全面面评估，在保保证区域销售售业绩及确认认收入目标完完成的前提下下，做好区域域业绩指标的的整体平衡和和把控，并给给出综合意见见上报集团审审批。（三）如果区域域不能保证年年度业绩指标标的完成，即即使区域审核核通过，原则则上集团亦不不同意区域项项目的调整申申请。（四）关于各节节点的调整，原原则上必须满满足上一级节节点的时间要要求，如一级级节点时间的的调整必须满满足里程碑节节点时间要求求；二、三级级节点时间的的调整必须满满足里程碑节节点及一级节节点时间要求求。（五）所有未开开盘新项目，在在项目正式开开盘前不得申申请调整里程程碑计划（仅仅更新规划楼楼栋号信息除除外），且新新项目开盘时时间、首年供供货量必须以以集团投资决决策意见表的的承诺作为最最底线要求进进行考核。（六）规划未定定的新项目，区区域运营可在在集团要求时时间内统筹提提报初步规划划方案版里程程碑计划（需需满足集团对对开盘时间与与供货要求）；；待规划确定定后，在维持持开盘时间及及供货量不变变的前提下发发起对展示区区与供货批次次的更新流程程，且需在开开盘前完成终终审，逾期不不予受理。（七）由于实际际土地获取时时间较投资定定案阶段预估估时间延后，经经投资策划中中心同意可重重新二次定案案或者同意“一事一议”重新确定项项目开盘时间间的，可对该该项目里程碑碑计划的首期期开售时间采采取“顺延开盘工工期“的方式来确确定其底线要要求。（八）各区域运运营管理部按按照以上注意意事项做好把把关审核工作作。第十章计划考核核第十八条计划考考核的规则一、集团每月对对区域进行考考核排名；对对供货及交楼楼节点奖罚。二、集团计划管管控系统统一一规定考核节节点，并按节节点重要性对对节点进行差差别赋值。三、侧重于部门门间协同节点点的考核，形形成捆绑考核核机制，以促促进项目主项项计划的达成成。第十九条计划划考核执行标标准一、考核主体集团主导考核：：里程碑节点点；区域主导考核：：一、二、三三级节点和专专项计划节点点；集团计划管控系系统将根据各各节点完成成成果终审人的的审批结果自自动计算考核核得分。二、考核对象集团层面将计划划考核的对象象聚焦在责任任单位，即各各区域、项目目、职能中心心/部门及子公公司。各区域域项目、职能能中心/部门、子公公司可自行将将考核责任落落实到其内部部具体的工作作岗位。三、考核触发点点（一）对区域项项目的考核触触发点：一旦旦项目获取信信息发布后，集集团运营中心心将于当月启启动对该项目目的里程碑节节点计划进行行考核（无需需等里程碑节节点计划审批批通过）。（二）对职能中中心/部门、子公公司的考核触触发点：一旦旦定案版主项项计划正式上上线，即启动动职能中心/部门、子公公司对该项目目协同考核。四、考核范围（一）不同版本本主项计划节节点纳入集团团考核范围的的界定见下表表：主项计划类别纳入集团考核的的范围区域/项目职能中心/部门门、子公司定案版主项计划划考核所有里程碑碑节点（仅对成功摘牌牌项目追溯考考核）考核其中所有主主责节点（含里程碑节点点：规划方案案确定）审定版主项计划划考核其所有里程程碑节点考核其所有主责责节点说明：1.追溯溯考核是指项项目摘牌当月月，集团将定定案版主项计计划中涉及区区域项目主责责的里程碑节节点考核结果果纳入当月考考核成绩中；；2、主责节点点是指某主体体承担主要责责任的工作项项。（二）考核期内内的集团半年年度/年度经营分分析会等重要要场合上集团团领导指示的的重点工作项项也要纳入集集团考核范围围。五、各层级节点点权重分值表表序号节点类别标准分值考核管控层级1里程碑：开售、交楼联合验收100分/节点点集团主导考核里程碑：工程规规划许可证、竣工验收备案案表30分/节点里程碑：规划设设计方案确定定、开工、展展示区开放15分/节点里程碑：土地获获取不赋分2一级节点、重点点工作项5分/节点区域（职能中心心/部门）主导导考核3二级节点2分/节点4三级节点1分/节点第二十条里程碑碑计划调整系系数一、提前交楼奖奖励规定对于2018年年初已在运营营中心备案（由由运营中心目目标管理小组组确认）的由由2019年提前至2018年、2018年下半半年提前至上上半年的确收收批次，其计计划节点完成成率奖励系数数规定如下：：（一）交楼联合合验收实际完完成时间较基基准工期提前前1个月（含）以以内，批次奖奖励系数为1.15；（二）交楼联合合验收实际完完成时间较基基准工期提前前1-2个月（含）以以内，批次奖奖励系数为1.3；（三）交楼联合合验收实际完完成时间较基基准工期提前前2-3个月（含）以以内，批次奖奖励系数为1.45；（四）交楼联合合验收实际完完成时间较基基准工期提前前3个月以上，批批次奖励系数数为1.6。二、延后交楼折折减规定（一）对于因非非市场原因调调后交楼联合合验收节点导导致突破项目目第一版里程程碑计划总工工期的项目批批次，在计划划考核时根据据调整的具体体月数幅度对对其月度考核核成绩进行折折减，折减系系数全年有效效，直至项目目批次完成交交楼联合验收收为止。（二）里程碑计计划延后交楼楼折减系数的的确定：根据工期延后幅幅度，选取对对应的里程碑碑计划调整折折减系数（例例如：某高层层洋房批次因因非市场原因因导致进度滞滞后，对比已已定交楼批次次的交楼联合合验收时间延延后2个月，则对对应的里程碑碑计划调整折折减系数为0.85），详见见下表：产品类型里程碑计划延后后交楼折减系系数△T＇=0△T＇=1△T＇=1.55△T＇=2△T＇=2.55△T＇≥3别墅/多层/小小高层/高层10.950.90.850.750.6注：△T＇=每每次因非市场场原因延后的的月数（不含含春节假期或或冬季停工期期），按四舍舍五入计；中中间月数可按按插值计算折折减系数。第二十一条节点点的考核计分分一、节点计分根据红黄绿亮灯灯情况，采取取给予或扣罚罚节点权重分分值的方式来来进行计算，如如某考核节点点的具体计分分规则见下表表：节点标准分值绿灯（分值）黄灯（分值）红灯（分值）延误1天延误2天延误3天AAAⅹ80%Aⅹ50%Aⅹ10%0二、节点逾期考考核若上月节点逾期期至本月仍未未完成的，该该节点得分按按零分纳入本本月考核；若若上月节点逾逾期至本月完完成的，该节节点不再纳入入本月考核。第二十二条计计划考核的计计算办法一、考核指标计计算（一）批次计划划完成率批次计划完成率率=∑（批次各节节点实际得分分×各节点里程程碑计划调整整系数）/∑批次各节点点标准分值（二）项目计划划完成率项目计划完成率率=∑（项目内各各批次计划完完成率×该批次对应应建筑面积）/∑项目内各批批次对应建筑筑面积（三）区域计划划完成率区域计划完成率率=∑（区域内各各批次计划完完成率×该批次对应应建筑面积）/∑区域内各批批次对应建筑筑面积（四）区域月度度计划完成率率上限为100%。第二十三条计计划完成率计计算的其他规规定一、若存在合同同交楼逾期情情况以及瞒报报、虚假上报报、形式主义义等行为，项项目月度考核核成绩归零处处理。考核处处罚的解除：：在该考核节节点完成的次次月解除处罚罚。二、所有公建项项目（如酒店店、写字楼、超超市、学校等等）不参与当当期项目计划划考核。三、各区域运营营管理部须在在每月最后一一天前于计划划管理系统中中完成所有涉涉及计划节点点调整或修正正的审批流程程（包括但不不限于上线即即逾期节点的的调整等），逾逾期或未完成成调整审批流流程的将按计计划管理系统统下月一日导导出的考核结结果确定该月月成绩。第二十四条排排名一、区域排名：：根据各区域域的计划完成成率进行月度度排名。二、排名公布：：每月高管会会上进行通报报。第二十五条计计划的奖罚一、奖罚原则（一）结果导向向，奖罚并举举。（二）仅针对落落入当月的供供货（预售证证获取）、交交楼联合验收收的节点完成成情况进行奖奖罚。二、奖罚对象：：区域、项目三、供货（一）考核标准准1.激励原则：：奖罚并举。2.奖罚基准：：以20188年第一版里里程碑计划中中的供货时间间（取得预售售证原件）为为奖罚时点基基准。3.特殊说明：：供货时间在2018年存在调整整（经集团同同意）、或经经集团营销中中心确认放缓缓供货（需提提前申请通过过）的情况，可可以新确定的的供货时间为为基准，但只只罚不奖。（二）激励办法法1.奖励：项目目当月供货按按时且足量完完成，按时或或提前1周（含）内内按1元/㎡奖励，提提前1-2周（含）内内按1.2元/㎡奖励，提提前2-4（含）周内内按1.5元/㎡奖励，提提前4周以上按2.5元/㎡奖励。2.处罚：项目目当月存在逾逾期供货的，对对于未取证的的部分按0.2元/㎡进行即时时处罚；之后后逾期每增加加一个月则按0.1元/㎡在当月进行即时时处罚，直至至完成为止（完成当月仍须处罚）。3.奖励面积以以实际取得预预售证原件的的项目批次面积积为准（不含含地下室），逾逾期处罚面积积以里程碑计计划面积为准准（不含地下室）。四、交楼联合验验收（一）考核标准准1.激励原则：：奖罚并举，分分不同工期进进行激励。2.不同工期激激励标准（1）600--工期：在基基准工期内完完成，按600-工期激励办办法予以奖励励；若超过基准工期但但在2018年进行行过交楼时间间调整，则按调整后新新时间只罚不不奖；（2）400++、360+工期：若计计划执行期间间进行了交楼楼节点调整，以以2018年第一版里程程碑计划为奖奖励基准，以以调整版里程程碑计划为处处罚基准。（二）激励办法法1.奖励（1）600--工期：按照2018年第一一版里程碑计计划，符合项项目基准工期期，按时或提提前完成交楼楼联合验收节节点（必须未未曾进入集团团黑色预警名名单）的，按2元/㎡奖励；若若提前跨半年年度/年度完成（对对集团确认收收入业绩有实实质贡献）且且实际总工期期较集团基准准工期提前的的：提前半个个月-1个月（含）内内按3元/㎡奖励，1-3个月（含）内内按4元/㎡奖励，3个月（不含含）以上按5元/㎡奖励，工工期提前量须须扣除制度规规定的停工期期（春节假期及冬季停停工期）。（2）400++、360+工期：按项目目第一版里程