沃尔玛培训开发

、沃尔玛人才培训体系1、期初的全面培训沃尔玛的培训十分全面，可谓“培训多多”。各公司必须在每年的9月份与总公司的国际部共同制定并审核年度培训计划。从对刚刚加入公司新员工的入职培训，到普通员工的岗位技能培训和部门专业知识培训，到部门主管和经理的基本领导艺术培训，到商场副总经理以上人员的高级管理艺术培训、传奇顾客服务培训、培训员培训、沃尔顿学院培训，沃尔玛的培训计划几乎涵盖了零售业经营和员工管理的方方面面。各种培训中又分为很多小的培训。例如，对新员工进行入职培训时，在新员工入职的第1天、第30天、第60天、第90天分别会有四个侧重点不同的培训。因为沃尔玛认为，员工入职后的这几个时间点是非常关键的时期，培训一定要配合员工各个时期的心理变化和员工对公司、业务了解程度的变化。其他培训项目还包括第30天、第60天、第90天的回顾培训，目的是巩固培训成果。沃尔玛看重的是好学与责任感。在一般零售公司，没有十年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理，而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理好员工、管理好商品销售的潜力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理，或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。在公司看来，一个人缺乏工作经验和相关知识没有多大关系，只要他肯学习并全力以赴，绝对能够以勤补拙。而且公司乐于雇用有家室的人，认为他们稳定，能努力工作。而在今日美国，零售业由于大量使用兼职工、非熟练工以压低成本，各公司的员工流失率均居高不下，惟有沃尔玛是例外。沃尔玛的“新人”，90天定乾坤。随着公司在国际上的大举扩张一一它现在在全世界的雇员总数大约为110万。确保有才能的员工取得成就得到承认，并为他们提供脱颖而出的机会，就成了留住人才的关键。为此，公司将注意力集中在帮助新员工在头90天里适应公司环境。如分配老员工给他们当师傅；分别在30天、60天和90天时对他们的进步加以评估等。这些努力降低了25%的人员流失，也为公司的进一步发展赋予了新的动力。培训分为不同的层次，有在岗技术培训，如怎样使用机器设备、如何调配材料；有专业知识培训，如外国语培训、电脑培训；还有全面讲述沃尔玛经营理念的企业文化培训等。沃尔玛还设有培训图书馆，通过借阅图书馆的图书，员工可以了解各种新闻资料及公司各部门的情况，从而对公司的背景、福利制度以及规章制度有更深刻的了解。在沃尔玛公司，在工作表现及办事能力上有特殊表现的员工还有机会参加公司的横向培训。例如，收银员有时会参加收银主管的培训，优秀的员工还会被派往其他部门接受业务、管理上的培训，为今后的提升创造更有利的条件。沃尔玛还通过专门设立的沃尔顿零售学校、山姆营运学院来培养高层管理人员。根据管理人员的不同潜能对其进行领导艺术和管理技能培训。例如，沃尔玛在美国阿肯色大学有一个专门的沃尔玛学院，在进入沃尔玛之前没有受过高等教育的经理可以到那里进修充电，以便更好理解自己的工作职责，为迎接以后工作中更多的挑战打好基础。这种全面的培训系统，使得沃尔玛可以不在乎员工有无从业经验，因为经过培训，几乎所有的新人都能成为沃尔玛的合格员工。沃尔玛还竭力帮助员工迅速成长，在培训六个月后，表现良好的新人就可以从事管理工作。2、期中的交*培训沃尔玛实行世界上独一无二的交*培训，通过交*培训，许多沃尔玛的员工都成了一专多能型人才。所谓交*培训，就是一个部门的员工到其他部门学习。培训上岗，从而使这位员工在熟练掌握自己的职业的技能的基础上，获得另外一种职业技能，用人们常说的一句话就是“一专多能”。交*培训可以让员工掌握多种技能，使一个员工能做多种工作，提高工作团队的灵活性和适应性。沃尔玛崇尚岗位轮换。对于公司的各级主管，公司经常要他们轮换工作，有机会担任不同工作，接触公司内部的各个层面，相互形成某种竞争，最终能把握公司的总体业务。这样做虽然也可能造成企业内某些主管间的矛盾，但公司认为是对事不对人，每个人应首先帮助公司的其他人，发扬团队精神，收敛个人野心。具体来说，交*培训的优点有：（1）有利于员工掌握新的职业技能交*培训使员工掌握了新的职业技能，从而使员工在整个商店的其他系统、其他岗位都能够提供同事或者顾客希望得到的帮助，促使员工能够完美、快速地解决所面临的问题，从而提高商店整体的工作效率，缓解顾客的购物心理压力，让顾客轻松地度过购物时光。（2）有利于员工提高工作积极零售业是人员流动最大的一种职业，造成这种现象的一个重要原因是员工容易对本身的工作感到厌烦。交*培训可以去除员工以往只从事一种工作而形成的单调乏味感，减少了员工对本职工作的厌烦心理，有效减少了沃尔玛的人员流动。（3）有利于员工在全国的任何一家店相互支援沃尔玛是世界零售业巨鳄，其分店已经分布世界各地，开新店就如家常便饭。交*培训有利于员工在新店开张的时候给予支援。例如，沃尔玛要到某座城市去开店，如果是完全招聘新的员工来完成开店前的准备工作，常常会由于新员工缺乏经验而让顾客对公司的品牌印象大打折扣。而让老员工去支援，就避免了这种不利情况的出现，同时也可能有效地提高员工的工作效率。（4） 有利于员工建立全盘思考的意识交*培训能使员工从不同角度对其他部门的情况加以考虑，从而了解到其他部门的实际情况，整体掌握公司的实际情况。例如，采购部门员工没有从事过销售，就不知道顾客的需求和哪种商品的销路好，但如果让采购部门的员工参加培训进入销售部门，以后在采购时就能够从不同角度进行全盘考虑，减少公司的损耗。（5） 能够快速完成公司的“飞鹰行动”“飞鹰行动”是指在周末和节假日，特别是在圣诞节到春节期间这一购物旺季，使不是前台的员工也能够从事收银工作，让顾客快速地离开商场。减少顾客的购物时间。通过交*培训，使得这种“飞鹰行动”有了可能，杜绝了在其他大型零售卖场节假日购物时让顾客长时间排队等候的现象。3、最后的特殊培训，培养女性员工。早期的零售行业中有一种成见，认为女性主管不像男性主管那样可以自由迁移，而“男性经理可以干更多体力活”，这就使得很多优秀的女性主管能力得不到很好的发挥。山姆则认为，实际女性也可以成为出色的管理人员，所以，沃尔玛公司对男女员工一视同仁，并尽一切可能多招收女性从事重要职位的工作，这使沃尔玛很受女性的欢迎。在沃尔玛，女员工占员工总数的一半左右，而女性的管理者占管理人员总数的41%。在培训方面，沃尔玛还针对女性员工实施了“目标管理者加速培养计划”（简称TMAP计划），这一计划是沃尔玛全球培训体系中最具特色的课程之一。该计划原来叫“女性管理者培训计划”，是沃尔玛专门为有潜力并愿意成为公司高级管理者的女员工设立的。后来，沃尔玛为了更明确地表达这个计划的目的即培养直接继承人，使员工认识到自己就是上一层领导的后备军，需要加速成长，所以更名为现在的名字（TMAP计划）。TMAP计划被引入中国沃尔玛后，公司召开了从全国两万名员工中选出的41位女性员工参加的峰会。在这个计划中，培训内容富有针对性并且不失主动有趣。沃尔玛这项计划的成功推出，不仅使公司的在本国得到巨大发展，而且也影响到世界各地，使世界各地的妇女积极踊跃加入到沃尔玛的销售大军当中。如沃尔玛深圳山姆会员店的总经理杜丽敏女士就是被TMAP计划这种生动有趣、别具一格的培训中所吸引，最后成为公司高级管理者。此外，在培训中，沃尔玛还会让员工们知道“沃尔玛最大的财富就是员工自身。”而作为沃尔玛的一位员工自身要有一定的“财富”，这样的“财富”不一定要天生具有，但要懂得后天积累，只有拥有了自身的“财富”才能成为沃尔玛的“财富”而沃尔玛会不断地为各位员工提供这样的“财富”。（二）开发人才沃尔玛的经营者认识到教育培训是提高人才素质的重要渠道。1.建立终身培训机制。沃尔玛建立了一套行之有效的培训机制，培训项目包括任职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训等。在每一个培训项目中又包括30天、60天、90天的回顾培训，以巩固培训成果。培训分为不同的层次，有在岗技术培训、专业知识培训、企业文化培训等。一项重要的培训是沃尔玛根据管理人员的不同潜能进行领导艺术和管理技能培训，使这些人成为沃尔玛的中坚力量。沃尔玛非常重视提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛最高管理层不是直接指导分店经理们怎样做生意，而是让他们从市场和从其他分店学习这门功课。沃尔玛采用信息系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料，又装置了卫星通讯系统，总部经常召开电话会议，分店经理无需跨出店门便能彼此交换市场信息。重视能力和协作。沃尔玛创始人山姆推崇美国人的努力工作和待人友好，在用人中注重的能力和团队协作精神，学历、文凭并不十分重要。在一般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理，而在沃尔玛经过6个月的训练后，如果表现良好并具有管理员工、擅长商品销售的能力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。内部提升制。沃尔玛过去推行的是“招募、保留、发展”的用人哲学，现在的模式改为“保留、