战略绩效管理实践

演讲老师：CarrieChai《战略绩效管理实践》——王小刚著演讲时间：2018/8/231234企业战略执行常见问题战略绩效管理工具介绍战略绩效体系设计实践战略绩效体系支撑系统1企业战略执行常见问题11.1企业战略执行常见问题企业战略无法落地，仅有目标，没有相关措施及行动方案；绩效管理仅仅成为人力资源部门的责任；绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的牵引；忽视了基层员工的参与、上下级沟通不足导致绩效管理遭遇抵触；绩效管理仅仅成为了奖金分配、晋升等的手段；过分关注企业短期绩效，忽略长期绩效；将绩效考核不等同于绩效管理；缺乏支撑绩效管理系统的企业文化与领导力。11.2企业战略执行常见问题—战略绩效系统的内容战略绩效管理构建基于企业战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统工程，在实施战略绩效管理实践过程中，企业需要投入大量的资源。1.明确公司战略；企业使命业务战略职能战略战略环境扫描2.建立绩效管理系统；战略KPI内容设计绩效计划绩效实施绩效考核绩效回报3.保持组织协同纵向协同：公司目标、部门目标、岗位目标保持纵向一致；横向协同：指跨部门的目标通过横向分解；4.建立任职资格系统与能力素质模型根据组织与员工的工作目标，建立任职资格系统与素质模型，提高组织与员工的战略执行能力；5.培育支持绩效管理的企业文化做好贯穿绩效管理系统四个环节的绩效辅导与绩效沟通，加强中高层领导的领导力。11.3企业战略执行常见问题—战略绩效体系八步走第一步第二步第三步第四步第五步明确公司战略绘制战略地图识别战略主题明确部门使命用价值树模型寻找因果关系建立因果关系分析表落实公司内部及部门指标第七步第六步第八步指标要素设计11.3企业战略执行常见问题—明确组织战略1st-Step战略诉求主题企业任务系统陈述任务系统主要是企业的使命、愿景、核心价值观及战略总目标。企业使命：企业在社会中所担当的角色和责任，企业存在的理由跟价值；企业愿景：即未来希望自己成为一个什么样的企业，企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求；核心价值观：企业判断是非的标准，即企业赞同什么，反对什么，是所有员工的行为准则标准；战略总目标：是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。公司战略诉求主题：主要描述企业的业务范围、现有的业务组合及拟进入何领域，采取增长、维持还是收缩的发展战略，产品、地域和客户的选择，是你采取单一业务还是多远业务，是采取相关多元化还是无关多元化等问题；业务战略诉求主题：也称为竞争战略，业务战略主要描述各业务单元如何开展竞争，根据战略优势和市场范围，是采取低成本、差异化还是集中化的竞争手段；职能战略诉求主题：主要描述从哪些方面来提高竞争力，如财务、营销、人力资源、物流、生产、研发、采购等方面，采取何种措施来支持和协同公司战略与业务战略，职能战略更强调具体、可操作性。11.3企业战略执行常见问题—绘制战略地图2nd-Step战略地图明确企业的战略目标后，将企业战略所包含的一连串假设转化为一系列具体的因果关系链。通过因果关系链绘制战略地图。战略地图绘制的思路就是用价值树模型的分解层层剖析的方法，将企业的战略目标按照从上往下，依次按照：财务、客户、内部运营、学习成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。战略地图把一个企业平衡记分卡上的不同的衡量性目标纳入了一条因果关系链内，从而使企业希望达到的结果与这些结果的驱动因素联系起来。战略地图是对企业战略目标之间因果关系的可视化的表示方法，它将平衡记分卡的四个层面的目标集成在一起描述企业战略及达成战略目标的路径。平衡记分卡财务层面：主要阐述了企业经营所产生的可衡量性财务结果，体现了公司对股东价值的增值；客户层面：重点是公司期望获得的客户和细分市场，公司如何满足内部与外部客户要求；内部运营：重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合公司的核心价值观导向；学习与成长：获取这些突破性的业绩与成功，组织以及员工需要具备什么样的核心知识与创新精神。11.3企业战略执行常见问题—识别战略主题3rd-Step职责分析法职责分析法（FunctionAnalysisSystemTechnique=FAST法）进行战略主题的识别与分解。企业价值链通常包括市场营销、产品开发、采购供应、生产经营、客户服务等核心价值链，除了核心价值链之外还有人力资源、IT、财务、法务、行政后勤、企业文化等辅助价值链，我们就是循着企业价值链的核心价值链和辅助价值链对战略主题进行相关性识别并分解到各部门，从各部门中寻找到能够驱动战略主题与目标的关键因素。11.3企业战略执行常见问题—明确部门使命4th-Step部门使命部门使命是对公司战略的支撑，部门使命必须紧密围绕公司的目标。部门使命着重在于描述部门的价值、意义、定位与作用。明确部门使命的是与各个部门主管反复磋商研讨的过程，部门使命必须让每个部门主管心悦诚服，明确部门使命是为了第七步落实公司及各部门指标打下良好基础。明确部门使命的同时，我们还需要对公司的价值链流程进行优化与组织架构梳理，明确部门实名、流程优化、组织架构梳理是同时进行的。11.3企业战略执行常见问题—战略绩效体系八步走第一步第二步第三步第四步第五步明确公司战略绘制战略地图识别战略主题明确部门使命用价值树模型寻找因果关系建立因果关系分析表落实公司内部及部门指标第七步第六步第八步指标要素设计11.3企业战略执行常见问题—用价值树模型寻找因果关系5th-Step利用价值树模型寻找出流程跟战略主题之间的因果逻辑关系：因果关系最合适的工具是价值树模型，价值树模型是在目标或指标之间寻找对应的逻辑关系，我们分别列出战略地图中的衡量性目标对应的关键驱动绩效指标及驱动这些指标的关键驱动流程对应的绩效指标.需要澄清的内容有：战略主题、能够衡量战略主题的关键绩效指标、关键驱动流程及对应的关键流程绩效指标。1通过价值树模型分析之后，原来看似杂乱无章的指标之间就建立了因果逻辑关系，我们在这时可以将指标放到平衡记分卡中，用指标来描述公司的战略地图。根据价值树模型图中的滞后/驱动性指标的对应关系，我们就可以在因果关系图表中填写相对应的滞后/驱动性指标了。1.3企业战略执行常见问题—建立因果关系图标6th-Step1部门是实现战略的各承接主体、在部门指标设计要依据平衡记分卡的思想，对企业战略实现的结果和过程同样关注，分年度指标、半年度指标、季度指标、月度指标等进行综合的设计。最后明确哪些指标放到公司层面考核，哪些指标放到部门考核。一般而言，那些结果性指标（也称为滞后性指标）放到、公司层面考核，以年度考核为主；过程性指标（也称为驱动性指标），放到部门层面考核，以月度考核（半年度或季度考核）为主。1.3企业战略执行常见问题—落实公司及各部门指标7th-Step11.3企业战略执行常见问题—指标要素设计8th-Step具体岗位的指标要素设计是构建战略绩效指标体系的重中之重。岗位指标的设计必须根据组织层级、职位序列及职位种类，同时与公司战略、部门职责、岗位职责和业务流程充分相结合，同时保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和实现。一般来说，指标要素所涉及的内容有：岗位绩效考核表的设计（也有的公司称为KPI协议书，岗位目标责任书、岗位合约、绩效合约等，考核表的具体名称可根据公司的需要而定）与考核指标的内容设计。目前，比较流行的岗位绩效考核表的设计主要是将定量指标KPI（KeyPerformanceIndicator）、定性指标GS（工作目标设定GoalSetting）、素质指标CI（CompetencyIndicator）相结合。考核指标的内容包括：指标编号、指标名称、指标定义、计算公司（或考核评分标准）、指标的目标值、指标设定目的、责任人、数据来源、考核周期、考核指标的权重分配及指标的计分方法。11.4企业战略执行常见问题—战略绩效管理的责任承担高层管理者承担的责任：传达并解释公司战略目标、经营重点和衡量绩效的标准；组织制定公司的年度经营目标，提供各种资源和政策支持；经营绩效计划循环启动之前组织各级主管进正式的沟通；积极通过战略绩效管理系统充分展示承诺；定期组织主管进行战略回顾研讨，讨论存在的问题，深入理解并产生现有问题的根本原因；与部门签订绩效契约；组织开展中高层管理人员的绩效述职报告；11.4企业战略执行常见问题—战略绩效管理的责任承担中层管理者（部门负责人）承担的责任：同员工进行一对一的面谈，讨论制定绩效计划和个人发展计划；为下属提供持续的绩效指导和反馈；定期对下属员工进行公平的绩效评估，并进行即时激励，向员工反馈绩效评估的结果；参加公司组织的中高层管理人员的绩效述职报告会议；组织部门内部员工绩效合约的签订工作；与下属员工沟通确定绩效目标的改进与个人发展计划;11.4企业战略执行常见问题—战略绩效管理的责任承担员工在战略管理中承担的责任：在上级主管的帮助下制定自己的年度目标责任计划，在实施过程中分解到月度；根据个人的绩效计划检查自己的工作进度，并主动向上级寻求反馈；按照事先确定的个人绩效计划，对自己的月度工作目标完成情况进行评估；对自己的个人绩效和个人职业发展负责，寻求更高的职业发展目标；11.4企业战略执行常见问题—战略绩效管理的责任承担人力资源部门承担的责任：负责战略绩效管理的组织、实施、调整、监控和培训工作负责为战略绩效管理提供专业技术支持；通过绩效管理提升企业的组织业绩，通常需要公司的高层主管来主导整个战略绩效管理系统，而人力资源部仅仅提供专业技术支持。2战略绩效管理工具介绍2战略绩效管理工具介绍KPIMBOEVABSC目标管理（ManagementByObjective）经济增加值（EconomicValueAdded）2平衡记分卡-BSC平衡记分卡四个维度的关系：员工素质决定产品质量、销售渠道-->顾客满意度和忠诚度-->企业的财务状况和发展前景。2关键绩效指标-KPI关键绩效指标：即决定和衡量企业经营管理实际效果的关键绩效指标。运用SMART分析法进行指标的设计：S：Specific具体的；M：Measurable可衡量的；A：Attainable可实现的；R：Realistic相关的；T：Time-bound有时限的。建立关键绩效指标需要有的内容：企业的战略目标与年度经营计划；√部门职责说明书与岗位说明书；组织架构与业务流程；√年度重点工作。建立关键绩效指标体系的方法：Past(processanalysissystemtechnique):流程分析法：确定战略目标和价值链业务流程-->提取关键业务流程-->提取关键绩效指标（可运用价值树模型分析）Fast（Functionanalysissystemtechnique):功能/职责分析法：确定维度内容-->如何达成该目标-->达成关键点-->提取关键指标（可运用鱼骨图分析）关键绩效指标设计步骤：明确公司的战略与战略目标-->确定驱动战略目标的关键流程与KPI-->将公司KPI与关键流程分解至各部门-->根据部门职责与年度业绩指标推导出KPI指标-->合并以上两个KPI，形成部门KPI组合-->对指标进行筛选，确定部门级KPI-->编制各部门KPI2目标管理-MBO是由管理大师德鲁克提出的，他认为，并不是有了工作才有目标，而是先有目标才有工作。他认为，企业的使命和战略，必须先转化为目标。该理论基于Y理论，在目标明确的情况下，人们对自己负责。目标管理特点：1.重视人的因素：参与的、民主的、自我控制的，上下级关系是平等的；2.建立目标锁链和目标体系：通过设计将企业的目标分解至个人目标，建立逐级分解的目标体系；3.重视结果：不干预过程，重视结果。目标管理的程序：1.目标设定；2.目标实施；3.目标检查与评价；4.重新设定指标，进行下一轮的目标管理。5战略管理体系运作实践5绩效实施体系5战略管理体系运作实践1.绩效计划：是一个主管和下属双向沟通的过程，需要确定的内容包括：个人工作计划：明确主要绩效指标、能力指标、态度指标、考核标准、考核方法；个人能力提高计划：工作能力、工作态度；2.绩效实施：是主管不断指导下属的过程。日常指导的意义：指导需要经常性得进行指导，而非等到问题发生才进行指导；日常指导的类型：具体指示型（工作能力及经验比较匮乏）、方向引导型（一定经验,偶遇问题）、鼓励型（经验丰富型）；日常指导的时机：希望上级发表意见、需要上级解决问题、发现可