企业并购重组的管理整合实践

企业并购重组的管理整合实践企业并购重组的管理整合实践

Abstract：China'smacroeconomyhasenteredanewnormal，whereeconomicgrowthnotonlypaysattentiontospeed，butalsotheinternalstructureadjustmentoftheeconomy.M&Rhasbecomeawayofeconomicdevelopment.Thispaperanalyzesfromstrategies，resources，operations，humanresources，cultureandotheraspectstoprovidereasonableSuggestionsforenterprisemergersandacquisitions.

Keywords：merger&reorganization；integrationmanagement；practiceresearch

中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：1006-4311〔2022〕11-0080-02

0引言

有效管理整合并购重组作为企业开展强大过程中的一项重要开展战略，通过进行企业的合并或是收购，能够协助企业发明更多的价值，进而扩大企业的产能和市场占有份额，最终实现企业开展的快速开展。但是在开展过程中需要重视多方面的问题，从全球的统计数据来看，并购的真正成功的缺乏20%，究其原因，关键问题是在并购重组之后，无视或者没有能够实现并购方在并购后进行和人力等方面的管理。从一定的方面来看，进行企业并购之后的整合管理工作决定企业并购之后的开展方向与成败。

本论文中从企业并购以及重组的角度进行分析，对企业在并购以及并购之后进行相应的战略分析，对其人力资源管理和文化管理等进行相应的指导。

1管理整合所含内容及其内在意义

1.1管理整合所含内容企业进行管理整合主旨是能够在并购方以及被并购方双方之间进行相应的管理，进而提升并购管理的进程。通过管理整合能够提升企业的并购绩效，并提升与并购有关的相应管理办法和管理伎俩，波及战略重建、组织结构调整、财务整合、文化融合等各项工作。企业并购中的管理整合主要包括：①战略整合；②决策机制整合；③财务整合；④组织结构整合；⑤企业文化整合。

1.2管理整合的意义企业并购重组是企业成长的重要途径，并购的完成并不意味着企业追求的目的已经实现，关键还要看企业并购后的管理整合效果。管理整合对于企业并购重组有着重要的意义：①管理整合能够影响并购重组的功效。企业进行并购重组其目的是保证企业能够在未来的开展过程中展现更多的活力，获得更多的市场份额，提升企业的竞争力。企业进行整合能否成功，对企业并购重组后的开展有至关重要的作用。②管理整合与企业开展有很强的联系。判别企业并购重组的开展效果，其中重要判断指标就是分析并购重组之后企业之间能否进行资源的整合，是否实现“1+1>2〞的重组效果。③管理整合与企业经营业绩密切相关。企业并购重组后，面对各种资源、不同的经营战略、人事关系、制度与规章，这些都只有经过整合，才能重新明确企业的目标，促进各种资源科学地组合与利用，提高经营效益与业绩。

2管理整合实践

整个企业并购管理体系涵盖5个局部内容，总体上可以建立管理整合框架体系图，见图1。管理体系下设5个方面：①战略整合；②决策机制整合；③财务整合；④组织结构整合；⑤企业文化整合，这五个局部性相互撑持，最终实企业并购有效整合。

2.1战略的整合实践企业进行战略整合主要是指在并购以及被并购企业之间进行战略方面的互相补充，从而能够保证新形成的企业具有较强的核心竞争力。整合企业的内部和兴竞争力的实现，主要是在整过程中考虑企业开展的核心竞争力要素，寻求其自身存在的长处，进而提升其综合竞争实力。企业在并购之后开展过程中，把握住关键领域的核心竞争力，并不断拓展其内在的竞争优势，把企业的战略开展问题与并购需要注意的内容进行结合，提升战略开展。

并购的单位之间需要统一其开展的相关思路，把各单位之间的管理以及经营理念进行整合，重点关注不同的开展业务、不同开展的区域之间的整合。在企业战略整合实践中要明确并购之后的企业的开展定位、开展愿景、战略目标、重点业务等内容，并配套相关的开展计划。

2.2决策机制整合实践企业在并购决策机制体制方面进行工作，其最终的开展目标是有效整合内部的决策体制机制，最终保证企业决策的效益。企业在进行决策机制体制并购管理，需要从完善企业的治理结构、明确企业的开展功能定位、制定具体的管理控制模式、划分集团之间的责权利、完善管控流程等方面入手。基于企业决策体制机制的有效整合，能够建立起具有明确的产权界定、责权利划分清晰、高校运转的企业。完善的决策机制体制的综合整合，能够使企业的内部资源，如人力资源、企业技术资源、信息资源等进行协同分配高度共享，推进企业的开展。企业并购决策机制体制需要具有科学性以及合理性，同时还需要执行计划人员进行有效实施。

2.3财务整合实践企业进行有效的财务整合是关键的环节之一。并购完成之后新形成的企业需要进行财务整合，完善合理的财务整合能够使并购企业对被并购企业进行合理有效的管理，能够保证并购战略目标的实现。无论是同类型的企业并购还是异类型的企业并购，其形式可能有所不一，但是总体而言财务整合的根本内容具有一致性，涵盖的根本内容如下：在进行财务整合之前以及整合之后都需要设定整合的目标，财务整合的目标是对企业财务开展的理论分析，对最终形成完善的财务管理体系有十分重要的作用。企业在进行并购之后，需要确定财务管理的具体目标，主要原因有三个方面：第一，确定财物管理目标对财务管理开展方向以及所波及的技术办法具有指导作用，并能够保障企业高效理财。第二，明确财务管理目标，保证企业财务管理及组织工作合理运转。第三，建立明确的财务管理目标，能够使之作为财务管理机制体制是否健全的重要规范。

建立健全并购企业的财务管理组织机构，是考核企业开展的重要指标。进行企业财务管理并购的有效整合不是新设立财务组织管理机构，而是在已有根底上进行优化、完善，协调已有的财务管理体系。企业整合财物管理组织机构，原那么是需要精简的队伍、高校的工作作风、避免组织体系中的岗位重叠等。企业在并购之后进行合理整合，目的是能够调动各部门之间的工作积极性，合理配置相关的财物管理资源。

2.4组织机构及人力资源的整合实践组织机构整合是根据统一的开展思路和明确的企业管理体系进行组织机构的设计，组织结构整合是人力资源整合的重要根底。工作内容包括：企业组织结构、业务组织结构的设计及其优化；各个业务单位之间的目标优化；企业关键业绩及其指标的优化等。通过进行企业组织机构的相应优化，能够确保企业人力资源的合理优化及配置。企业在并购之后进行组织机构的优化重点关注组织中的人岗匹配，特别是波及多个企业进行整合的情况时，需要合理分析人员安顿与组织机构相统一等内容，保证组织机构及人力资源的合理有效。

如多个国有企业通过合并组建了新的集团公司，新的集团总部准备采用操作管理型的管理模式，对业务的管理进行深度管控，原来的企业都转型为业务单位，负责具体业务的经营生产，职能管理和效劳由集团总部统一实施。为此，原来多个企业的多套职能部门需要重新整合成新的集团总部的职能部门，僧多粥少，组织结构整合和人事安顿的问题成为整合的关键环节：一方面，需要在原有企业的权力格局和原有干部的岗位设置的根底上，完成组织结构设计；另一方面，需要通过合理的人事安顿，实现人力资源的整合，使得新的组织结构能够顺利运作。最后的解决计划也是多管齐下：一方面，丰盛企业的职业开展通道设置以分流局部职能管理干部到新的业务管理〔示例工程管理〕岗位；另一方面，根据整合后的组织机构进行干部任命，同时，拟定两年过渡期，过渡期后采用竞聘上岗的方式进行干部选拔。

2.5文化的整合实践企业文化是企业开展的潜在动力，不同企业的开展过程中会形成不同的企业文化。企业之间进行并购重组必然会出现企业文化相矛盾的情况，需要进行相关优化。企业并购中需要重点关注文化的整合，通过进行企业文化的整合，最终实现企业之间沟通更加顺畅。不同企业在开展过程中必然形成了企业独有的品牌、组织构架、规模、员工配比、开展战略等，久而久之会形成企业自身的文化以及价值观念。各企业在文化方面有自己的特点和开展定位，在整合过程中需要企业之间进行文化的沟通，实现文化的融合。

企业并购中的文化整合是一个十分复杂的过程。一般而言，处在强势的企业文化具有先进的经营理念和管理制度，有较好的开展前景，同时外化为产品、资金等方面的优势，因此，企业文化整合是并购方的强势文化对被并购方的弱势文化的渗透、改造和提升。值得注意的是，文化整合过程中也要兼收并蓄，寻找文化中的共性元素，以此为切入点进行文化改造和优化，吸收并购双方文化中的优点，稳固共性元素，优化形成新的企业文化，最终将文化融入到战略目标、经营哲学、价值共识、行为标准等里面去。

3企业并购重组管理整合实践功效

本文在研究过程中通过与20家并企业进行相关调查分析，一致认为战略整合、决策机制整合、财务整合、组织结构整合、企业文化整合，对企业的并购重组有重要的影响。通过把这5个方面整合实践进行合理应用，在这20家企业中有17个企业并购成功，并购成功率到达85%，远远高于20%这一水平。通过企业并购整合综合管理，提升了企业的效益。A公司通过管理整合实践应用，效益由2022年的1600万增至2022年的3000万，增长了将近88