10卖场现场管理与指标控制

卖场现场管理与指标控制一、工作计划与工时计划的制定管理在很大程度上就是设立目标，然后，运用各种资源达成这一目标，这种过程要求经理人有很好的运筹、指挥、组织、调度能力。在实际操作中，由于每个企业的情况不一样，工作计划也会不一样；比如，有的企业正处在起步阶段，需要迅速扩张自己的市场占有份额,那么，这个企业就会有一个类似价格竞争之类的手段，希望能在短时间内迅速树立一个能被消费者接受并喜欢的企业形象，因此，他们的计划就必然会从价格策略、产品策略等方面加大力度；有的企业已经在本土有相当高的知名度和占有率，希望向更大的范围发展，那么，他们必然会有一个市场细分化、营销组合的策略，他们的计划必然会从市场定位、产品结构定位等方面做足文章……。人们常常说：一个企业的文化是这个企业老板的性格所决定的。因为，每个人的性格不一样，实施计划的手段也会不一样；同样的道理，对门店来说，店长的性格，就代表了该门店的管理水平。比如说，专业型的店长善于动脑筋，培训和启发员工不断开拓新的促销组合创意；家长型的店长通常是以命令为主，下级服从上级为天职；在火爆型的店长的店里，一般听到的是叫骂声，但一般都是善意的叫骂，尽管下属惧怕他的叫骂，久而久之，会在骂声中成长；学习型的店长表面看来非常善于学习，似乎相当谦虚，但也许永远是学习，永远也建立不了自己的管理风格，当然，也不可能有卓越的绩效的；浪漫型店长永远是清闲的，即使忙，也是忙于应酬，无论销售业绩的好坏都不可能改变他的潇洒;最可悲的是自欺欺人型的店长，善于无边无际的夸张自己曾经取得的一点点成绩，甚至不惜将别人的成绩改头换面变为自己的功劳，但一旦取得上司的信任，走马上任时，因无法应付现状而急匆匆的辞职走人，改换门庭，重操欺骗的旧业，这类人在社会上通常被称为'729型”，即他们始终没打算在一个企业做得时间长一点，最多是2年，到新单位报到的第一天，旧开始计算“还有729天”。不管店长属于哪一个类型，但凡成功的管理者，大部分都是采用时段管理的方法来实施他的工作计划的。店长的一天是相当繁忙的，工作内容多，变化大，往往忙了这头，拉了那头，临准备下班时，又会想起还有什么事没有安排好。所以，最有效的方法是通过时段来进行管理，把一天必须完成的重要工作分配在各个时段，明确每个时段的工作重点，即使有临时发生的事情插进来，也能作出适当的调整。如何制订管理时段.确定每天必须完成的事情；.明确每天销售的时段变化特点；.销售高峰时段前的准备工作；.销售高峰时的卖场态势控制；.非经营性活动的处理；

一个店长的管理时段表时段地点工作内容7：00—7：30办公室审阅报表、布置当天指标及要求7；30—9：30卖场巡查外场巡视1、检查补货上架情况、商品陈列规范、促销活动到位情况、POP到位情况；2、卖场清洁、照明、设备运转状况、外场绿化、手推车；3、收货准备、收银员和POS机状况、保安和顾客服务部以及其他各部门人员到位情况和状态9：30—10：00办公室分析当天即时销售，作当天第次经营措施调整10：00—12：00办公室对外接待批阅文件12：00—12：30餐厅午餐12：30—14：30外出或会议室1、市场考察、调研2、业务会议3、找员工谈话或与采购等其他部门交流14：30—16：30卖场巡查补货与陈列、生鲜商品的陈列与质量、检查下午销售高峰段的准备工作员工交接班处理顾客投诉跟踪当天销售完成进度，做第二次策略调整16：30—17：30办公室核查当天上级公司布置的任务落实情况与上司通电话，汇报情况17：30—19：00卖场巡查外场巡视1、检查晚间销售高峰时段的准备情况2、明天计划到货及收货准备情况3、明天新的促销活动准备落实情况4、全面安全状况明确了自己每天必须要做的事和实施的时段，就不会遗漏；即使临时发生紧急事情要处理，事后也会自己想办法补做，有条不紊、忙而不乱。时段管理（劳动力调配）1,、员工排班的依据是销售的变化时段2.、不能把“三班制”简单化，可以辅以“日班”、“两头班”、“串班”、“半班”、“跳时班”、“固定时段班”等多种形式收银员排班时段表6：007：008：009：0010：0012：00A组6人B组10人C组8人D组10人休息休息休息休息休息休息休息E组12人F组10人3、严格控制加班4、员工最佳组合技巧超市的员工人数不多，分散到各个部门，又要翻班，又要轮休，实际在班人数是很少的，一些小部门只有1—2名员工在岗，要提高工作效率，就必须有意识的对员工进行分配组合，按不同的技能、性格、体质等因素巧妙组合，以能充分发挥每一位员工的积极性。当主管和助理都不在岗的时候，可以指定一位比较认真负责的员工临时任组长，被指定者的自我感觉绝对良好，会有一种强烈的自我表现欲望，“我一定要做得比主管在的时候更好”！时段管理既是对员工的一种考核，更是对员工的一种监督。考核一-事后结果综合反映监督--进行中的控制活动--实时监督比事后考核更重要要让全体员工树立一个全新的概念：如何理解“上班”的含义上班就是要工作，就是要劳动，不仅要完成上司指派的任务，还要主动地去做那些不需要上司布置而属于你份内的应该完成的工作；上班的八小时就是工作的八小时、劳动的八小时，不停干活的八小时。因为，你得到的劳动报酬是包含八小时内的每一分，每一秒；没有一个老板会发给你工资，而允许你休闲，聊天，不工作的！我们经常看到，每天一上班，员工就等着领导派任务，不会主动去做那些自己应该做的事情，甚至要等到领导催他“好开始了！”，才动手；做完后，就聚在一起聊天，不知道主动要任务，也不知道主动地去做那些不需要上司布置而属于你份内的应该完成的工作。在商场里，员工聚众聊天的现象会引起顾客的反感，虽然在开架式的自选商场里顾客喜欢自己自由地挑选商品，避免不必要的人与人的接触，但没有一位顾客愿意当他在挑选商品时，有员工丝毫不在意他的存在而尽心的聊天，甚至一边聊天，一边用眼角盯着顾客，使顾客很不自在，购物的心情受到极大的破坏，也许他就会只拿了一点点的东西而匆匆离去，其中将有一些人再也不愿意光顾你的商场了。店长有责任培养员工八小时不停工作的习惯，让员工从不自觉到自觉；店长要教育每一位部门经理、主管或助理都要会督促员工八小时不停的工作。一个店长每个工作日有一半的时间在现场，部门经理就必须保证有80%的时间在现场巡视、办公。我曾经不止一次看到某商场的部门经理办公室里“高朋满座”、“海阔天空”，而卖场管理近乎失控，可想而知，销售不会好到那里去的，反而失窃率将会居高不下。二、指标控制超市卖场的指标主要有销售指标、库存及库存周转率指标、盘点损耗指标、生鲜食品毛利额（或损耗）指标、坪效、人效和费用指标。指标控制主要是通过报表体系来实施监控的。报表体系设置的效果，反映了一个企业管理的水平。沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际知名的大公司，都会在系统方面投入大量的资金，用于报表体系的开发和完善，结果是这些企业的管理比其他企业更有效，销售业绩更出色。目前，商业软件开发供应商大致可以分为三类：第一类的软件商有一些比较简单的POS系统，可以满足初级的超市运营；当一位不甚熟悉超市业的投资者正在创办超市的时候，那类软件商可以很便宜的将那套系统卖给你，你可以开张营业，也有销售报表，尽管报表比较烦琐，还能用。但一旦当你需要查阅某些数据进行分析的时候，真正的麻烦就来了：数据不准确、寻找数据很困难、系统无法帮助你进行分析、即使你用了大量的手工作业算出来的结果，无法验证，缺乏调整策略的依据……。第二类软件商虽然没有自己成熟的超市系统，但他有较强的开发能力，只要你提得出需求，他就可以为你开发，美其名曰“服务功能性强”。而现实是，很多超市投资者还提不出需求，即使能提的需求，还不如第一类软件商的系统。其结果是可想而知的。如果，你有了进一步的需求，希望系统升级，或达到国际先进企业的水准，这类软件商往往就无能为力了。第三类软件商有自己一整套成熟的超市运营系统，其中部分系统可以与国际先进的软件媲美，但是，要价很高，而且过分强调“成果”专利，对需求方的初级需求通常采用“推荐本系统的某个功能”的方法来实现，使需求方认为这类软件商的服务功能比较差，配合不够，结果是“曲高和寡”，能接受的企业不多，但使用过该系统的用户都普遍说好。

不管哪一类的软件商提供或开发的报表体系，经营必需的报表是一个不能少的。主要的报表：销售报表是将卖场在销售过程中所发生的直接数据（销售额、销售占比、促销销售及占比、进货、库存和库存周转）汇集到一张表格中，管理人员能一目了然的看到销售以及与销售直接有关的数据。店长可以根据销售报表所列的数据，对门店当前的经营状况进行初级的分析，能看到目前哪个品类销售不正常，原因在哪里，采取何种调整策略……。销售报表是销售管理最基础的报表，是店长每天必看的报表之一，因此，销售报表必须相当简捷、清晰，千万不要把那些非店长需要的数据也罗列在内。能看到销售报表的人较多，一般的部门主管都能看到，因此，销售报表的机密程度比较低，销售毛利、促销折让等商业机密程度较高的数据就不应该在销售报表上出现。2、促销销售列表广告促销商品销售列表商品编号商品名称规格促销起止日期促销期外价格促销期内价格促销计划数量已到货数量未到货数量牛■｛丑寻^一四五六七八九十■十一十二十二十四库存促销销售列表记录了卖场促销活动的实况。促销销售列表也是店长每天必看的报表之一。店长可以根据促销销售的实际来调整促销商品陈列位置、POP的布置和陈列数量等促销力度，尽可能让每一个促销商品的销售都达到理想状态，以此增强促销的效果，并带动全部商品的动销。因促销销售列表上有促销前后的价格以及计划数、在途数和库存数等一些机密程度较高的数据，因此，店长阅后不得再下传。3、经营状况报表单位：千元部门号部门销售销售占比％毛利额毛利额％毛利率％DM销售DM销售占比％进货库存金额周转天数品项数零库存数零销售数零销售数量零销售库存 1生鲜食品 253.90―2^—35.78—29-―55.84 22—-4885 885.90—3-—1,298―1,210- 485—93,110 55909 2一般食品 479.09―40-—36.77―30-—8-―9288——19—233.90―6,139.94―8,077—3,904—1,65728,065—1,248.61 3时尚百货——17407—15-—38.88―31^-22-—3782 22-—78.72―6,885.52—40-―9,98317,256―6,322—53,770—4,419.18 4非食品2881824—12.78—10-―4-―48.32 17—302.8518694816520,64412,11093769232210,011.32总计1,1952310012422-a00--J0.23487 20—6643232,606172740,00234,48017,840267,26816,23821经营状况分析表是一个非常全面的数据分析表，是店长进行销售数据分析的最有用的武器。通过销售占比了解卖场各个品类角色的表现及其组合效果;通过毛利率和毛利贡献度了解店长近期工作所需要致力的角度；通过促销占比了解各品类的市场融合力以及消费者对其认可程度；通过库存周转了解卖场基础管理的力度；通过零库存和零销售状况了解商品结构、库存结构以及价格结构适应市场的程度。经营状况表是一个高密度的数据汇集表格，涉及很多机密程度极高的数据，因此，经营状况表是店长级以上管理人员才能看的报表，也是公司总经理必看的三大报表之一。一般的报表体系中没有这个报表，如果系统开发这个报表有困难，可以人工制作，当然，这只能是在门店不多的状况下可行，门店多了，人工就来不及做了，还是需要系统开发。报表中有一些百分比，如占比、毛利额百分比（毛利贡献度）等，至于那些百分比怎样才算合理？周转天数多少为好？库存多少最合理？品项多少为最佳？在《卖场数据分析与销售策略调整》一课中有详细分解。

4、有问题库存列表有问题库存汇总表 商场：小库存（0-2）负库存（＜0）零库存（=0）品项数量商品数量库存金额品项数量商品数量库存金额品项数量库存管理是店长对卖场实施管理的基本功，只有每天都把有问题的库存解决了，才能确保库存的合理、有效，最终确保销售的提升。5、指标分析表部门2000年11月18日星期六1999年11月19日星期六与去年同期相比%广告商品销售广告商品销售比例%本月累计完成本月指标%与去年同期相比%广告商品销售广告商品销售比例%年度累计完成年度指标%与去年同期相比%广告商品销售广告商品销售比例%A蔬果B水产C肉类D精制品E熟食生鲜食品H饮料I休闲J冲调K、L粮油调料U洗化一般食品食品NX服装O.R家纺W.V文体软百货P电子器材Q 五金家居S大家电T小家电硬百货非食品M包装材料总计由于我们已经将指标细化到每个部门的每一天，因此，指标完成率不仅要对当天的销售进行当天指标对比，还应该将实际已完成的累计销售数与