施工管理手册

施工管理手册1/79PAGE201/79PAGE20/79目录总则 1目的 1范围 1依据 1管理原则 1主要应对风险 1术语和定义 2职责与权限 3组织机构设置 3管理职责 5审批权限 6管理要求 6项目策划 6项目部实施计划 10施工准备及开工管理 13营地管理 15工期管理 18劳务实名制管理 37观摩示范工地创建管理 41资料档案管理 44报统管理 51工程投诉管理 55重点监管项目管理 58停缓建项目管理 61收尾管理 63客户服务管理 71检查、评价与改进 74业务检查 74合规性评价 76绩效评价 76管理改进 765附则 765.1解释说明 761/795.2表单 771/79总则目的为深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大、十九届四中全会精神，规范项目管理行为，充分发挥项目施工总承包管理优势，通过对建设项目过程周期内的施工管理提出统一要求及考范围本手册适用于局、二级单位、三级次机构以及项目部施工管理工作；本手册适用于施工总承包的房建项目和非线性基础设施设项目；其它专业承包、线性基础设施、海外项目参照执行；工程总承包项目依据《中建二局工程总承包业务操作指导手册》版）参照执行。依据GB/T50326-2017《建设工程项目管理规范》;GB/T50358-2005《建设项目工程总承包管理规范》;现行国家、地方相关法律、法规和行业规范、规程、标准；中建股份《项目管理手册》（2015版）。管理原则坚持股份公司“”目管理方针和《项目管理手册》中“11233”的核心思想，通过标准化管理，提升企业项目管理品质。主要应对风险分包、环境等方面，规避因此造成的风险给项目和企业带来损失。进度风险物资材料等不按时到位，或者发生意外事故、政府审批延迟等，可能导致项目建设进度缓慢、不能按期完工而产生纠纷的风险。环保及节能减排风险企业的工程施工对环境的影响较大，可能导致环境污染事故的发生，招致相关部门的处罚，影响经营活动的延续及企业声誉的风险。企业节能计划编制不科学，节能目标无法满足相关政府部门的要求，或者节能措施与节能项目无法保证节能目标实现，导致企业能源浪费，造成企业不必要的损失。术语和定义股份公司项目管理手册“11233”管理要点一个核心：以项目成本管理为核心。一条主线：以项目生命发展全过程为主线。二层管理：规范企业和项目部的两层管理。以三个基本文件为项目管理体系的运行基础（项目策划书、项目部责任书、项目部实施计划书）。三个基本报告反映项目管理体系的运行效果(商务月度报告、项目每日情况报告）。项目分类A类项目股份公司名义承接项目；2050（同期开工）的项目；300m25m50m及以上的空间结构等公共设施项目；155亿元以上的地铁工程。B类项目同期开发合同额≥5且＜20（亿元）。C类项目同期开发合同额＜5（亿元）。2.0标杆引领工地是在局观摩工地基础上，升级管理要求，以成本管理为核心，做到工劳务管理到位，能够引领社会（投资商、新闻媒体）、政府、行业可供观瞻有震撼性视觉效果的工地。项目策划书项目启动后，由二级单位/三级次机构进行项目策划，经评审论证后实施；是企业和项目部执行的纲领性文件。项目部实施计划书（专业是明确项目部各阶段的工作内容、资源需求、管理行为、风险防控等实施的计划性文件。投诉公民、业主或其他组织，通过信函、电话、手机短信等形式向局及局属各单位反映工程项目存在问题的活动、信息。职责与权限组织机构设置二级单位、三级次机构人员配备二级单位、三级次机构应根据实际业务发展需要，设置必要的职能部门，以确保与局各系统对接、对三级次机构进行管控。工程管理部岗位配置可参考下表执行：工程管理部职能板块人员设置要求工程总承包管理二级单位、三级次机构应设置一名生产副总，工程管理部应设置一名部门经理，部门副经理可依据实际情况进行设置；工程管理部各职能岗位须设置齐全，不得缺岗。项目管理标准化策划、实施计划工期管理环境管理劳务实名制管理投诉管理报统管理其他岗位（根据实际情况设置）常规土建项目常规土建项目管理组织机构图。常规土建项目人员配备参考原则上人员配置不超过以下标准：工程规模20万平米以下1.8人/万平米；20-50万平米1.5人/万平米；50万平米以上1.3人/万平米。工程总承包项目管理组织机构参见《中建二局工程总承包业务操作指工程规模20万平米以下2.5人/万平米；20-50万平米2.1人/万平米；50万平米以上1.8人/万平米。一类场区站）线性工程①地铁、高速公路、高铁等项目，不能少于30人：5亿以下，4人/公里；5-10亿，3人/公里；10亿以上，2.5人/公里。②普通铁路、市政道路、一级公路，不能少于25人：5亿以下，3人/公里；5亿以上，2.5人/公里。40人：5亿以下，3人/万平米；5亿以上，2.5人/万平米。25人：3亿以下，3人/公里；3亿以上，2.5人/公里。以上三类项目的人员配备标准仅做参考，可根据项目业态分布、结构形式、开发节奏、难易程度、战略定位等因素适当调整。实际人员配置应根据项目运营阶段动态调整。项目开工准备阶段、收尾阶段、停工或半停工期间岗位编制应适当缩紧，但应确保项目管理职能正常履行。B“证合一”，即在岗人员与持证人一致。环境管理员配置：合同额超过5亿元的项目应设置至少1名专职环境管理员；合同额不超过5亿元的项目应设置兼职环境管理员。管理职责序号管理职责局总部二级单位三级次机构项目部1项目策划书编制、审批编制、审批实施2项目部实施计划书监管审批审批编制3项目施工准备及开工管理监管审批实施4营地管理监管审批实施5项目工期管理监督审批审批编制6劳务实名制管理监督监管监管实施管理序号管理职责局总部二级单位三级次机构项目部72.0标杆引领工地创建验收申报监管实施8档案资料管理监督监管监管编制、整理9报统管理审批上报审核上报审核上报编制、上报10工程投诉管理监督监管、销项处置、销项实施、销项11重点监管项目管理监督监管监管实施12停缓建项目管理备案报备报备实施管理13项目收尾管理监管审批编制相应计划并实施14客户服务管理监督制定方案组织实施实施审批权限序号管理决策事项局二级单位三级次机构1项目策划书监督管理总经理（A、B类项目）经理（C类项目）2项目部实施计划书工程管理部总经理（A类项目）生产副总（B类项目）生产副经理（C类项目）3项目施工总进度计划编制、预警及调整监督管理生产副总（A、B类项目）生产副经理（C类项目）4项目进度计划考核监督管理工程管理部经理（一级节点）生产副经理（二级节点、月计划5项目收尾工作计划监督管理-生产副经理6项目部撤销监督管理总经理-7月度生产例会监督管理生产副总生产副经理8项目经理月度报告监督管理工程管理部（股份名义承接项目）工程管理部（一般项目）管理要求项目策划分管领导审核，总经理审批。环保、工期、成本、现金流等目标，项目部组织形式及资源配备、风险防控、廉政措施等。项目策划流程（A、B类项目）流程编号项目策划流程（A、B类项目）流程编号二级单位 二级单位 二级单位 二级单位工程管理部 相关部门 分管领导 总经理二级单位董事长/委托人表单/模板中标《项目策划 务表编制项目策划 制定部门项目任务表 策划 否 否项目概况及管理目标审核 是汇总项目策划书 权书审批重大风险点 策划是分发到各部门 制策划 底记录表组织交底组建项目部注：、B类项目参考上面流程（由二级单位完成，C三级次机构完成。工作要求（A、B类项目）序号关键活动管理要求时间要求主责部门/岗位相关部门/岗位工作文件1编制《项目策划书》任务表根据合同等相项目中标后1天二级单位工程管理部—编制任务表CSCEC2B-PM-B301012编制《项目策划书》各体系内容根据任务表分工和要求编制3天二级单位工程管理部二级单位办公室、商务、财务等部门各体系内容序号关键活动管理要求时间要求主责部门/岗位相关部门/岗位工作文件3审核按系统审核2天二级单位各体系分管领导同上—4汇总《《项汇总各部门项目策划1天二级单位工程管理部同上5审批定案1天二级单位总经理二级单位各体系分管领导—6分发将审批通过的并形成记录即日二级单位工程管理部——7组建项目部按照策划书要求组建项目部3天二级单位人力资源部二级单位、三级次机构办公室、工程部8组织交底统一组织现场1天二级单位工程管理部二级单位分管领导、办公室、人力、安全、质量、设计、财务项目管理交底记录表CSCEC2B-PM-B30106注：1）重大变化：①合同条件发生变化；②施工部署发生实质性调整；③主要施工方案发生实质性变更；④《项目策划书》重大变更调整；⑤政府政策发生重大变化；专业公司根据专业特点对《项目策划书》相关表单内容进行调整；A、B类项目参考上面流程，C类项目策划由三级次机构完成。编制内容序号策划内容策划要点AB类项目编制C类项目编制成果二级单位三级次机构1项目策划任务表确定策划内容及责任部门工程管理部生产副经理/工程管理部CSCEC2B-PM-B301012概况及管理目标确定项目部的管理目标工程管理部/相关部门分管领导/各职能部门项目概况及管理目标CSCEC2B-PM-B301023项目部组成及人员配置确定项目机构设置及人员数量配备人力资源部综合办公室项目部管理人员配备表CSCEC2B-PM-B30103序号策划内容策划要点AB类项目编制C类项目编制成果二级单位三级次机构4项目管理授权书确定企业对项目部的授权法律事务部法律事务部详见《法务管理手册》5成本测算及控制策略测算成本，并对成本控制措施、方案进行策划商务管理部商务管理部详见《成本管理手册》6资金情况分析及保障策略对项目资金情况进行分析并制定保障策略财务部财务部详见《财务管理手册》7重大风险点及防控策略制定相应应对措施工程管理部/相关部门分管领导/各职能部门十一章“风险管理指南”8设计管理策划深化设计管理目标、要求设计管理部设计管理部9主要资源组织方式临建设置、分包采购、物资、材料、设备采购等商务管理部商务部/物资部资管理手册》10质量策划对质量管理进行策划质量管理部质量管理部详见《质量管理手册》11安全生产及职业健康策划对项目安全生产和职业健康进行策划安全生产监督管理部安全总监/安全生产监督管理部详见《安全生产管理手册》12重大工期节点制定主要工期控制点工程管理部生产副经理/工程管理部重要节点控制策划CSCEC2B-PM-B3010513环境管理重大风险控制策划对现场环境的风险识别、控制进行策划工程管理部工程管理部详见《环境管理手册》14文化风俗禁忌确定文化建设实施目标，了解当地文化风俗禁忌。办公室/党群工作部综合办公室详见《综合办公管理手册》15税务筹划确定项目税收管理方案财务部财务部详见《财务资金管理手册》注：策划内容应包括但不限于以上内容，可根据实际情况适当增加或合并。项目部实施计划开始编制流程开始审核审核审批是结束汇总《项目部实施计划书》是编制实施计划书相关内容编制实施计划书编制任务表 交底记录 《项目部实 否否表单/模板三级次机构生产副总经理三级次机构相关部门/分管领导项目部相关部门/人员项目经理CSCEC2B-PM-P30201流程编号《项目部实施计划书》编制审批流程（C类项目）现场实施组织现场交底注：B类项目增加二级单位相应部门/分管领导审核，二级单位生产副经理审批；A类项目增加局相关部门和领导审核、审批。工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门/岗位相关部门/岗位工作文件1制任务表有关岗位2天项目经理项目部各相关岗位项目部实施计划书编制任务表2编制实施计划书相关内容根据各表单任务分工和要求编制相关内容15天项目各部门及项目总工程师、商务经理、生产经理、安全总监、质量总监等三级次机构各相关部门项目部实施计划书相关内容序号关键活动管理要求时间要求主责部门/岗位相关部门/岗位工作文件3三级次机构审核各部门单独对实施计划2天三级次机构商务管领导--4汇总项目部实施计划书将各专项计划进行汇总形成完整的项目部实施计划书。2天项目经理项目部各相关岗位项目部实施计划书编制任务表5审批对汇总的项目部实施计2天三级次机构生产副经理-项目部实施计划书编制任务表6组织现场交底1天项目经理项目部各相关岗位项目管理交底记录表7现场实施按照项目部实施计划书组织实施全过程项目经理项目部各相关岗位-8调整变更相差较长项目及时项目经理项目部各相关岗位项目部实施计划书编制任务表34整；5）政府政策发生重大变化。《项目部实施计划书》编制内容序号计划内容（包括但不限于）责任人B类项目C类项目要求二级单位审核三级次机构审核1《项目部实施计划书》编制任务表项目经理工程管理部工程管理部CSCEC2B-PM-B302012项目概况及管理目标项目经理各相关部门各相关部门CSCEC2B-PM-B302023项目部管理岗位人员配置表项目经理人力资源部综合办公室CSCEC2B-PM-B30104序号序号计划内容（包括但不限于）责任人B类项目C类项目要求二级单位审核三级次机构审核4项目设计管理实施计划项目总工程师总工程师程师/科技部/设计管理部门总工程师程师/技术部/设计管理部门工程总承包项目详见《工程总承包业务操作指导手册》设计管理指南，非工程总承包不涉及5技术方案编制及新技术应用与开发计划项目总工程师总工程师程师/科技部总工程师程师/技术部详《科技管理手册施工平面规划方案技术质量关键及特殊过程重大风险管理控制策划智慧工地实施计划技术资料管理计划6项目生产与进度管理计划生产经理工程管理部工程管理部《项目部实施计划书模板-施工管理分册》CSCEC2B-PM-M30201劳务实名制管理计划收尾管理计划7合同管理计划商务经理总经济师/商务部总经技术/商务部详《成本管理手手册》项目成本控制及措施计划资金管理计划项目结算计划8物资(设备）需用计划生产经理/技术总工程师总经济师/商务部总经济师/物资管理部详《物资管理手册施工设备管理计划9项目创优及质量管理计划项目总工程师/质量总监总工程师程师/科技部/质量管理部总工程师程师/技术部/质量管理部详《质量管理手册10安全生产管理与职业健康实施计划安全总监安全总监/安全生产监督管理部安全总监/安全生产监督管理部详《安全生产管理手册》11环境与信用管理计划项目总工程师工程管理部工程管理部详《环境管理手册12项目部综合事务管理计划项目经理综合办公室综合办公室详《综合办公管理手册》、《党群管理手册》、《信息化管理手册》廉政实施计划CI实施计划项目部信息及沟通管理计划：注：1）所有计划内容包括但不限于以上内容，可根据项目实际情况增加、细化需要内容；2）A类项目需局相关部门负责人评审，每年抽取不低于10%的比例进行集中评审。序号分类管理要求序号分类管理要求时间要求主责部门/岗位相关部门/岗位1组织类项目开工立项中标后3天务部、工程管理部-2信息化系统录入中标后10天内二级单位或三级次机构工程管理部-3项目人员按照组织机构中标后7天项目经理二级单位或三级次机构主管领导、人力资源部4管理类项目策划书项目开工前二级单位、三级次机构项目经理、项目总工程师、专业经理5项目管理策划书分发及交底审批通过后2天二级单位、三级次机构项目经理、其他领导班子6项目部实施计划书项目开工前项目经理其他领导班子7场地移交（控制点、水准点等）开工前3天项目经理生产经理、专业经理818天内完成9技术类施工组织设计编制开工前项目经理其他领导班子10施工部署与总平面布置（开工前项目总工程师项目经理、项目工程部11（现场中标后15天项目总工程师项目经理、专业经理、项目工程部、技术部12（现场或外租）开工前生产经理项目工程部、物资部、商务部、技术部13开工前项目总工程师机电经理、项目工程部、技术部、机电部14生活、生产临时设施搭设完成后10天生产经理项目工程部、技术部、物资部、商务部施工准备职责表、注：专业经理指机电、装饰专业经理。项目开、停、复、竣工管理序号关键活动管理要求时间要求主责部门/岗位相关部门/岗位工作文件1进场管理编制施工部署与总平面部署，编制准备阶段施工计/电/路//）、临电设施等具备进场条件项目经理生产经理施工平面布置方案2开工申请三级次机构评估验收并填写“项目施工现场情况调查表”具备开工条件时项目经理程管理部、生产副总CSCEC2B-PM-B30302项目施工现场情况调查表3按照单位工程向发包人、监理申请开工三级次机构评估验收后项目经理发包人、监理当地建设部门《开工令》4向二级单位或三级次机构工程管理部备案天三级次机构工程管理部二级单位或三级次机构工程管理部当地建设部门《开工令》5每15天组织相关部门召开3三级次机构各相关部门CSCEC2B-PM-B30303项目开(竣推进会记录6停工接收到明确停工指令后，根据停缓建项目管理要程停工报告》，及时总结并上报公司批准项目发生停工事件时项目经理项目商务经理三级次机构工次机构合约法级单位合约法务部、CSCEC2B-PM-B30304项目停工（复工）报告7复工接收到明确复工指令后，召开复工协调会议，确认复工状态和条件，确定复工方案；将《工程复工报告》、复工指令、复工方案等资料，及时上报公司批准项目发生复工事件时项目经理项目生产经理三级次机构工次机构合约法级单位合约法务部、CSCEC2B-PM-B30304项目停工（复工）报告营地管理管理要求项目营地建设应因地制宜，按照项目策划书和施工组织设计的统一规划布局，项目营地可自建或租用项目附近合适的单位或民用房屋。自建营地硬件设施和物业化管理具体要求详见《中建二局办公区、生活区营地设施和物业化运营管理标准化图集》。项目类别条款标准临建投入指导性指标A类局重点关注的项目；股份公司名义承接项目；2050米以上（同期开工）的项目；300m25m50m及以上的空间结构等公共设施项目；15程及合同额在5亿元以上的地铁工程。按合同额的1%计提，不得高于2000万B类同期开发合同额≥5且＜20（亿元）按合同额的1%计提，不得高于1500万C类同期开发合同额＜5（亿元）按合同额的1%计提硬件设施标准化分级临建房配置标准：注：标配●；选配○；无—A类B类C类1高级厢式房○--2普通厢式房●○○3彩板房-●●备注：在特定区域（如北京、雄安等）B类、CA标准执行，如有地方更高标准，按地方标准执行。工人生活区配置标准：注：标配●选配○无-A类B类C类工人生活区临建房配置标准1停车棚○○○2活动室●●○3医务室●●○4物业办公室●○○注：标配●选配○无-A类B类C类工人宿舍采暖制冷设备配置标准1专线空调○○○2水介质锅炉○○○3空气能热泵○○○平面布置原则办公区、生活区应统筹安排,合理布局，满足安全、消防、卫生防疫、U型、L型、型等。生活区与施工区应明确划分,进行封闭管理，采用专用金属定型材料或砌块进行围挡,1.8米。3300m²2200m²2部疏散楼梯。103.5m0.9m。15m的距离。36V220V外用电线路须按相关规范进行埋地、架空或采用其他隔离防护措施，PVC头须采用绝缘防水胶布包扎严密，严禁芯线外漏。1/71/20。50251个蹲便器。应设置满足施工现场人员使用的盥洗池和水龙头。建设内容及面积指标项目营地临时用房包括：办公室用房、公共用房、宿舍（夫妻房）和附属用房。各类用房的内容如下：办公室用房，包括项目一般工作人员和领导人员办公室。公共用房，包括会议室、接待室、资料室、活动室、阅读室、卫生间。附属用房，包括食堂、门卫房、设备房、试验用房、隔离室。18㎡。项目其他领导班子：每人使用面积9㎡。9～18㎡。中54～72㎡。大90㎡。接待室、资料室、活动室、阅读室、卫生间每个模块面积为18㎡。附属用房的面积，应不超过下列标准：门卫房、设备房、试验用房的每个模块面积为18㎡。超过以上面积标准的，应报项目主管单位主要负责人审批。物业化运营管理管理原则为加强建设工程项目营地(以下简称营地（物业管理公司）对项目营地实行物业化管理。项目营地物业化管理要本着“”“”的管理理念，从项目营地的需求出发，建立严谨、周全的管“管理从严”管理模式理，每个营地组建独立的项目团队，服务覆盖范围包括总包办公区及生活区、施工人员生活区，服务内容包括营地安保管理、保洁绿化管理、消防安全管理、公共设备设施管理等。物业管理公司与项目总包方协商签订物业服务合同，合同中明确物业服务费金额及支付条件、双方的管理界面、责权利等要素。管理的基础上，还负责营地食堂、超市等服务配套的自主经营管理，本着“”经济的购物条件。物业管理公司与项目签订一揽子物业服务合同，在化管理。其他工程项目可由项目部确定物业管理模式后与物业管理公司签订物业服务合同。物业服务范围安保管理：施工现场安保管理、营地安保管理。保洁绿化管理：项目办公区和营地保洁绿化管理。消防管理：项目办公区和营地消防管理。生活区域管理：营地公共区域管理，包括不限于洗衣房、洗漱房、宿舍、活动室、卫生间及服务的设施设备等。5）食堂管理：营地食堂管理。6）超市管理：营地超市管理。工期管理计划管理节点划分节点划分原则序号级别节点类型1一级、合同约定节点或建设单位有特殊要求的节点（如：开业等；2（竣工验收等；、基坑四大块属于自施情况（土方开挖、基坑支护、降排水、桩基；4、专业工程主要控制节点；2二级1、各分部工程的完成时间；2、工序穿插标志性节点；3/（标，水泵、风机、阀门等采购；4、各分部工程施工方案完成时间；5（/结构分部验收、节能、防雷等验收；6、关键设计节点。3三级一般节点房建类考核节点分级序号节点类别内容主要节点完成标准及备注合同约定节点合同约定节点满足业主要求/完成1一级业主合同外另行约定经协商的抢工或延期节点补充协议、工期备忘录、会议纪要等约定工期节点完成里程碑控制节点/关键节点/验收节点基坑四大块完成完成地下室整体出正负零除后浇带、沉降后浇带结构封顶屋面构筑物完成外墙装饰装修完成机电综合调试正式通水、通电消防验收取证竣工验收取证施组/方案各分部分项施工方案完成时间业主、监理审批完成分包分供招采分包分供招采定标完成2二级分部分项工程完成/关键节点二次结构样板含砌筑、抹灰、机电砌筑完成含管井、机房、室内屋面工程屋面刚性层完成给排水工程楼层通水、调试完成通风空调各房间制冷制热达到使用要求、调试完成强弱电照明通电试运行完成室内装饰装修完成正式电梯安装完成调试完成肥槽回填肥槽回填完成非实体工程的关键工作塔吊安装及拆除相关工作也要完成吊篮安装及拆除相关工作也要完成施工电梯安装及拆除相关工作也要完成3三级除一、二级之外的节点其它节点完成基础设施类考核节点分级序号节点类别内容主要节点完成标准及备注1一级项目开工项目开工监理签发的开工令合同约定节点合同约定节点完成施组/方案施工组织设计流程完成分包分供招采分包分供招采定标完成道路工程路基成型本标段路基验收完成PAGE21PAGE21/79序号节点类别内容主要节点完成标准及备注路面铺设本标段路面铺设完成桥梁工程关键线路桥梁架梁/现浇完成关键线路上单座桥梁完成隧道工程关键线路或控制性隧道贯通单座隧道开挖贯通管廊工程管廊主体结构浇筑或预制管廊安装本标段完成管廊回填或路面恢复本标段完成水务环保工程污水处理厂主体结构全部完成污水处理厂设备安装、联动调试通过验收管网工程本标段完成河道清淤本标段完成海绵城市或园林绿化本标段完成重要验收节点项目交（竣）工项目交验完成2二级道路工程基层本标段完成面层本标段完成人行道铺装本标段完成附属构筑物本标段完成，含边坡防护、路缘石、排水沟、雨水口等桥梁工程（互通立交）基础及下部构造关键线路单座桥梁完成上部构造（架设或现浇）关键线路单座桥梁完成桥面系及附属关键线路单座桥梁完成互通立交单座互通立交全部完成桥梁架梁/现浇非关键线路单座桥梁完成隧道工程洞口工程单座隧道完成洞身开挖及支护单座隧道完成洞身衬砌单座隧道完成装饰装修单座隧道完成辅助通道含竖井、斜井、平行导坑、横通道、风道等开挖贯通综合管廊工程基坑开挖及支护区段完成基础或垫层区段完成主体结构现浇或安装区段完成管廊回填或路面恢复区段完成20/7920/79序号节点类别内容主要节点完成标准及备注全线附属工程全线完成水务环保工程污水处理厂基坑开挖并支护完成污水处理厂各构建筑功能性实验试验合格区段或片区管网验收完成（雨污管、燃气、供热、给排水管等）区段或片区河道清淤区段或片区完成区段或片区海绵设施、园林绿化区段或片区完成其他非关键线路上的重要工程完工节点完成3三级除一、二级之外的节点其它节点完成其它考核节点核电类、安装工程类、装饰装修类项目单独上报公司审核。工期优化：在原有工期基础上，通过将不同线路上的工作进行穿插，（过程穿插）：2个月内，完成外立面油漆等装饰工作。置，动态调整，采取后浇带提前封闭、化粪池提前施工等措施，实现市政道路、裙房顶园林提前插入施工。21/7921/7922/7922/7922/7922/79以下为房建类和基础设施类项目的工序穿插节点。房建类项目工序穿插节点序号阶段分部分项工程/资源安排时间要求完成标准1进场准备阶段项目开工业主/监理下发的开工令（报告）为准劳动力、机械等资源安排到位，具备条件2基坑四大块、防水、水电与主体队伍等分包分供招采分部工程开工前20天完成定标分包合同签订完成3编制总进度计划开工前完成报业主、监理审批4施工组织设计开工前完成流程完成5开工申请开工前3天内提交报公司审批6地下主体结构施工阶段塔吊基础施工清槽前10天完成混凝土达到设计强度，具备塔吊安装条件7正负零满足业主工期要求或内控要求完成8地下室主体结构封闭场地移交区域15天/层具备装饰装修、机电施工条件9地下室二次结构插入地下室整体封闭后30天内插入办理工序交接单10地下室机电安装插入地下室二次结构开始后插入办理工序交接单11室内外装饰装修、二次结构招采开工前20天完成定标分包合同签订完成12地上主体结构施工阶段室外土方回填地下室侧墙全部封闭且砼强度达到设计要求，防水施工完成后立即开始完成肥槽回填13施工电梯安装完成49前电梯安装投入使用。具备二次结构材料运输、主体结构人员运输条件14地上二次结构插入施工电梯安装完成后7天内插入办理工序交接单15主体结构封顶满足业主合同工期要求/内控要求完成PAGE24PAGE24/79序号阶段分部分项工程/资源安排时间要求完成标准16屋面附属结构大屋面混凝土浇筑后45天完成具备屋面工程施工条件17屋面工程附属结构完成后30天内完成。刚性层完成，具备风机、设备安装条件18砌筑完成原则上主体结构封顶后30日前、室外架体、爬架等拆除前完成砌筑完成。含管井、机房等全部完成；办理工序交接单。19园林、景观招采开工前20天完成定标分包合同签订完成20装饰装修施工阶段粗装修插入结构（分段）验收后7天内插入完成作业面分段移交，队伍进场施工21粗装修完成砌筑完成后30天内完成抹灰抹灰、地坪等湿作业全部完成，具备精装修施工条件；办理工序交接。22外墙装饰根据现场情况分段插60完成外墙封闭完成，室内断水；不得影响室内精装修、屋面施工，确保室内断水。23电梯基坑、井道移交砌筑完成后移交办理工序交接单24塔吊拆除屋面施工完成，外架/爬架拆除后15天内拆除塔吊拆除后30天内封闭塔吊预留洞口25施工电梯拆除室内湿作业完成，室内电梯启用抹灰、地坪完成26室外工程景观园林插入室外管网敷设完成，且地下室顶板刚性施工完成后插入。完成27景观园林完成竣工验收前完成完成28验收阶段消防调试验收消防联动调试完成验收通过29五方验收-完成30竣工验收-取证完成注：项目应根据自身情况，在不增加成本的基础上，以上述表格做为总控计划编制的指导性文件。23/7923/7924/79基础设施类项目工序穿插节点24/79序号阶段分部分项工程/资源安排时间要求备注1开工准备项目驻地建设完成进场后60天内2拌合站建设及启用进场后90天内3试验室建设及启用进场后60天内4预制场、加工厂完成进场后90天内5施工便道完成征地后30天内6控制点复测成果批复进场后45天内7路基工程首件软土路基处理完成开工报告审批后15天内8首件路基填筑试验段完成开工报告审批后15天内9首件通道涵洞完成开工报告审批后60天内10首件排水工程完成开工报告审批后20天内11首件防护工程完成开工报告审批后20天内12首件预制块加工完成开工报告审批后20天内13桥梁工程首座水上平台搭设完成开工报告审批后45天内14首件桩基完成开工报告审批后15天内15首件墩柱完成开工报告审批后15天内16首件梁板预制完成开工报告审批后30天内17首件梁板安装完成开工报告审批后15天内18首件（第一联或第一节段）现浇梁浇筑完成开工报告审批后45天内19首件（第一次浇筑）桥面铺装完成开工报告审批后15天内20首件（第一节段）防撞墙完成开工报告审批后15天内21隧道工程管棚压浆完成开工报告审批后20天内22首件仰拱（第一节段）浇筑完成开工报告审批后20天内23模板台车验收完成开工报告审批后20天内24首件（第一板）二衬完成开工报告审批后30天内25路面工程路面场站选址完成-26拌合站（水稳站、沥青站）建设及验收场站选址完成后60天内27首件底基层试验段开工报告审批后20天内28首件基层试验段开工报告审批后20天内29首件面层试验段开工报告审批后20天内30现场试验段总结报告批复试验段完成后20天内31验收阶段预验收计划竣工日期前30天内注：项目应根据自身情况，在不增加成本的基础上，以上述表格做为参考性文件。25/79PAGE4525/79PAGE45/79计划编制四级计划编制流程工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1总进度计划编制依据项目合同、投标文件、施工图等实际情况进行调整（度计划在编制过程中需考虑各工序在不增加成本的基础上提前穿插。开工前项目总工程师商务经理、生产经理、项目经理-2审核对总进度计划的完整性、适宜性进行审核2天项目经理--3审批对总进度计划的完整性、适宜性进行审批2天三级次机构生产副总--4节点控制计划编制根据总进度计划编制节点控制计划，节点应与总进度计划相匹配。总进度计划编制完成时项目总工程师--5审核对节点控制计划的完整性、适宜性进行审核2天项目经理--6审批对节点控制计划的完整性、适宜性进行审批2天三级次机构生产副总经理--7月进度计划编制根据总进度计划、节点控制计划编制月进度计划；根据实际情况生产经理总工程师/商务经理/各部门月进度计划计划保障配套计划（物资需方案编制计划）实时技术部各部门-8审核对月进度计划的完整性、适宜性、针对性进行审核1天项目总工程师--9审批对月进度计划的完整性、适宜性、针对性进行审批1天项目经理--10周进度计划编制根据月进度计划编制周进度计划。周进度计划中各节点应与月进度计划中相关节点关联。相关方要求时间责任工程师生产经理/总工程师/各-11审批对周进度计划的完整性、适宜性、针对性进行审批0.5天生产经理--相关规定内容要求四级计划总进度计划总进度计划需体现各专业工程节点、分部分项工程等节点，与节点控制计划中的关键节点相匹配。节点控制计划节点控制计划应体现各工序的穿插时间要求；节点控制计划应与总进度计划相匹配；月计划二级节点；验收工作计划需体现总进度计划中各分部工程或分部工程节点及计划验收的各分项工程的计划安排及责任人；周计划周计划需体现各施工段、各楼层、各分项工程的起止时间及周期末计划达到的形象进度；工作计划编制说明/节点/月/并实施，工作计划内容应包括准备工作计划、验收工作计划。实现工作计划的分解与实施。准备工作计划、实体计计划的编制内容准备工作计划（关系协调（含甲指分包同、安全协议、劳动力进场、安全教育、劳动力退场；材：材料/设备选型、材料封样及确认（含样板制作及确认、材料/划、材料/设备招标、材料/设备进场、材料/设备试验；机：选型、招标、进场、安装、验收、维保、报停、拆除、退场；环境：现场道路、周边环境及关系协调、季节性施工措施落实、敏感时段（夜间、重大活动、法定节假日）施工许可、临时设施。工作面：平面布置、场地移交、工作面移交等；竣工资料移交、建设方手续（规划、图审、施工许可证、竣工图纸等；资源：水、电、热力等市政资源引入；规范标准、新技术应用推广等；实体计划：分项工程、计划开始时间、工期、计划完成时间、调整、实际完成时间、评价、责任人、负责人、备注等；分部工程/（节点计划、弱电检测、节能验收、消防验收、人防验收、规划验收、分户验收、竣工验收、备案、移交。注：为夯实施工总承包管理，四级计划编制应统筹包含甲指分包、专业分包在内的各分部工程的施工节点。计划调整计划调整流程工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门/岗位相关部门/岗位工作文件1计划调整因建设单位原因或其他不可需对计划进行调整实时项目总工程师/项目经理项目部-2审核进行审核按实际情况监理单位--3审核进行审核按实际情况建设单位--4审核的完整、适宜性进行审核2天三级次机构工程管理部项目部-5审批性进行审核2天二级单位工程管理部项目部-进行调整时按上述流程执行。分包计划管理管理流程工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1分包进场参考分包商管理部分2项目部施工计划交底项目部将项目总进度计划与节点控制计划向分包单位交底分包单位进场日生产经理/项目总工程师工程部、技术部-3项目部下发施工计划项目部将月、周计划下发至分包单位审批当天专业工程师工程部、技术部-4督促分包单位编制专项计划项目工程部督促分包及时报送专项计划。分包单位编制应及时专项计划并报项目部备案，专项计划须分包单位法人签字。进场交底后一周内工程部技术部-5根据计划进行施工分包单位根据项目部施工计划，组织资源进行施工并及时纠偏，按期完成施工计划周期内生产经理专业工程-6督促计划完成情况项目部对分包单位进行全过并制定相应措施进行纠偏实时生产经理专业工程位-7分包单位计划确认根据期末形象进度进行确认、考核实时专业工程师分包单位-项施工进度管控项项目每日情况报告否审批否审批注：抢工阶段要求项目部每日召开生产日例会。结束填写项目每日情况报告填写作业面每日情况报告组织作业面生产活动召开周例会，将周计划分解成日计划召开日例会目每日情况报告开始表单/模板项目经理项目经理项目生产经理专业工程师分包项目每日情况报告管理流程CSCEC2B-PM-P30504流程编号存档备案检查作业面生产活动编制计划并组织实施工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门/岗位相关部门/岗位工作文件1召开日例会分析周计划将周进度计划分解成日计划，明确控制要求及措施，相关部门人员的协作。每天生产经理项目各部门-2向分包交底各专业工程师将本作业面的生产计划向分包单位交底，各分包签字确认。每天专业工程师--3检查本作业面生产活动按照交底内容对本作业面进行检查。每天专业工程师项目各部门施工日志序号关键活动管理要求时间要求主责部门/岗位相关部门/岗位工作文件4填写《项目每日情况报告》将本作业面每日的现场人员情况、机械设备情况、材料进场情况、进度完成情况、业主监理指令、安全管理情况、技术质量管理情况、设计变更情况进行填写次日9:00前专业工程师生产经理《项目每日情况报告》CSCEC2B-PM-B305015检查各作业面生产活动情况按照交底内容和工作计划对现场各作业面进行监督检查每天生产经理项目各部门-6填写《项目每日情况报告》将项目当日机械设备情况、材料进场情况、来访人员情况、日情况报告》。、次日中午12点生产经理专业工程师《项目每日情况报告》CSCEC2B-PM-B305017审核对《项目每日情况报告》的完整性、适宜性进行审核每天项目经理--8备案上传信息化OA管理平台每天生产经理--项目经理月度报告管理流程工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门/岗位相关部门/岗位工作文件1《项目经理月度报告》编制根据项目部本月项目部实施计划书的完成情况进行编写次月3日前项目经理项目各系统CSCEC2B-PM-B305022《项目经理月度报审OA评审次月15日前二级单位、三级次机构各职能部门--作业面移交序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1作业面移交严格建立工作面移交制度，明确移交标准，以书面监督自施专业、各专业之间的作业面移交具备移交条件专业工程师项目各部门《作业面移交单》按当地档案馆资料实施/档案馆无要求时，由各单位确定。工期考核考核指标对二级单位、三级次机构考核指标如下：工期履约率=当年按合同工期竣工项目个数/当年竣工项目个数*100%，不含退场项目和业主签认延期的项目。风险工期延误率=工期延误天数之和（实际竣工日期-合同竣工日期）/工期之和*100%。不含发包人责任豁免的工期。对项目的考核指标为：项目风险工期延误率=项目工期实际延误天数（当前工序实际完成日期-当前工序计划完成工期）/合同工期已发生总天数*100%，不含发包人责任豁免的工期。项目合同外工期确认率=发包人责任豁免天数/项目工期实际延误天数*100%。进度确认计划确认岗位确认时限考核岗位考核时限周进度计划专业工程师/生产经理/项目经理实时专业工程师下周一前月进度计划专业工程师/生产经理/项目经理实时专业工程师/项目经理三级次机构工程管理部次月5日前节点控制计划专业工程师/生产经理/项目经理实时专业工程师/项目经理三级次机构工程管理部实时总进度计划专业工程师/生产经理/项目经理/三级次机构/二级单位实时专业工程师/项目经理三级次机构工程管理部/二级单位工程管理部实时销项收尾计划专业工程师/总工程师/生产经理/项目经理实时专业工程师/项目经理三级次机构工程管理部竣工验收前5日计划考核计划考核为对各级计划的完成情况进行考核，即对同一单体、区段、分部工程最后一项的完成形象进度进行考核；二级单位、三级次机构对项目主要节点和总进度计划进行考核；项目部对节点、月、周计划进行考核。1）总进度计划考核流程22）工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1计划确认对总计划的实施情况进行确认实时生产经理/总工程师三级次机构-2进度计划考核对总计划中各分部分项工程的完成情况进行考核实时三级次机构工程管理部二级单位工程管理部-3原因分析、制定措施对未按时完成计划的内容，总结分析滞后原因实时项目总工程师项目各部门-工期预警工期预警标准序号工期预警标准延误天数（天）检查标准备注1蓝色预警1-10天建设方/监理签确的总进度计划一级节点/关键节点滞后2黄色预警11-29天一级节点/关键节点滞后3红色预警30天及以上一级节点/关键节点滞后注：1.竣工验收节点一经滞后，直接达到红色预警；蓝色预警（正常延误）、黄色预警（一般延误）、红色预警（严重延误）；延误天数应扣除业主予以顺延的工期；工期预警适用于信息化线上考核及线下（季度检查、月检、日检）考核;相应的处罚标准由各单位自行确认。工期延误处理措施①当施工进度为正常延误时，由项目采取有效措施，并将实施情况报三级次机构工程管理部核查；②当施工进度一般延误时，由三级次机构生产副总经理现场制定整改措施，上报二级单位工程管理部并跟踪落实；③当施工进度严重延误时，由二级单位生产副总经理现场制定整改措施并跟踪落实。由于业主、监理、设计、外部环境等原因造成的工期延误项目部须在每周监理例会提出；有关专业工程师依据合同约定向业主书面发函说明和提报有关资料；当由于以上原因造成实际进度滞后于合同工期节点时，须取得业主书面形式的工期延期证明，施工过程中专业工程师随时做好资料的收集、分析和整理，依据合同约定的时限工期顺延工期延期要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门/岗位相关部门/岗位工作文件1非我方原依据合同和相关协议及时实时项目生产经理/总工程师理-2分包单位引起的工期延误依据实际情况建立分包工期延误台账，并按照合同实时项目生产经理/总工程师理-序号关键活动管理要求时间要求主责部门/岗位相关部门/岗位工作文件编写应清晰简练，准确表3工期顺延函件签字并加盖项目公章后报实时项目生产经理/总工程师项目经理审批-出。项目竣工延期申请序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1项目部上报三级次机构申请延期（监理单位同意工程延期竣工的相关证明材料实时项目部三级次机构由各二级单位自行确认工期延期申请2三级次机员审核经三级次机构相关人员审核，并且相关人员签字确认2天内审核三级次机构生产副总经理三级次机构-3二级单位相关部门审核三级次机构相关人员审约法务部审核实时二级单位工程管理部二级单位-4审批由二级单位分管生产的领导审批实时二级单位生产副总二级单位-5备案、存档二级单位分管领导审批后交二级单位商务管理部、人力资源部备案执实时二级单位工程管理部二级单位-劳务实名制管理劳务实名制管理职责序号机构/部门职责内容备注1局工程管理部负责贯彻落实国家及股份公司各项劳务实名制管理政策和制度，制定全局劳务实名制管理办法，建立业务流程。考核指导、监督、检查局属各单位及项目部的劳务用工实名制管理。负责劳务信息管理系统的推广与监督使用。2局属各单位贯彻落实国家及上级单位各项劳务实名制管理政策和制度，制定本单位劳务实名制管理办法。序号机构/部门职责内容备注负责劳务实名制管理信息系统的应用管理，指导、监督、检查、考核、评比所属公司及项目部的劳务实名制管理。3项目部贯彻落实局及局属各单位劳务实名制管理办法负责劳务工人从入场到退场的全过程管理负责分包队伍劳务人员信息的收集并装订成册，及时录入劳务实名制管理信息系统。负责分包队伍劳务人员考勤、特种作业人员持证上岗情况的监管。负责其他日常管理工作4工程师（500工程师对劳务分包商进场人员的合法性、资料的合规性进行审查，不符合要求不予办理进场手续及相关证件。对进场劳务人员的基本信息（如身份信息、岗位信息、技能情况等）进行收集造册，并录入信息平台实现网络查询。组织或协同项目部相关职能部门及专业人员对新入场劳务人员进行岗位技能培训、安全教育培训、普法维权培训及现场管理制度的宣贯等，建立培训档案。严格执行劳务实名制管理，确保全员全过程动态式跟踪管理，做好《花名册》、《考勤表》、《工资表》、《人员变更月报表》等资料的收集、核对与备案工作。监督劳务人员工资发放过程，对劳务人员工资支付情况要有记录、有档案，《工资表》要公示，并留存影像资料。做好退场管理，确保每个劳务人员在退场前签署《退场承诺书》，收回相关工作资料（如工作证、实名制卡等）。参与对合作施工队伍、作业班组及所用劳务人员的定期评价和动态评估。协助项目经理对劳务纠纷进行妥善处置劳务实名制管理流程进场前工作流程《花名册》，及时将个人信息录入劳务实名制管理系统。“逐人”的培训方法。将培训记录、考试答卷以及培训资料（）建档，确保培训过程可追溯。入场培训考试合程留存影像资料，领取必需的劳保用品。项目出入证通过“实名制门禁管理系统”建立联动机制，且及时更新，保证每一个进场劳务人员信息的准确性和完整性。实名制过程管理工作流程定期对分包商的劳务管理工作进行检查，包括实际到场人员情况、考勤信息、工资发放情况、生活区管理情况等。实名制退场流程承诺书的严禁办理退场手续。并在工程施工期间按月采集劳务分包商劳务人员的阶段性《劳动合同》执行终结，不留隐患。附件CSCEC2B-PM-B30601；（CSCEC2B-PM-B30602；CSCEC2B-PM-B30603；（CSCEC2B-PM-B30604；务工人员退场承诺书（工资已结清或工资未结清CSCEC2B-PM-B30605；。观摩示范工地创建管理局的观摩示范工地主要包括科技创效示范工程、局观摩工地、2.0标杆引领工地。科技创效示范工程由局科技部牵头负责创建、评选工作，详见《科技管理手册》。局观摩工地的评定详见《安全生产管理手册》。2.0标杆引领工地的创建、评选认定工作由局工程管理部牵头，质量管理部、安全生产监督管理部、科技部、信息化管理部、商务管理部、党委工作部共同管理。标杆工地创建管理流程图2.0标杆引领工地创建管理工作要求2.0标杆引领工地的申报2.02.02.0地金奖两个层级，每个项目只能创建获评一次。二级单位结合局及自身市场经营情况每年年初制定2.0标杆引领工地2.0领工地的项目，在中标一个月内由二级单位将《项目策划书》上报局2.0跟踪关注。附表:2.0标杆引领工地备案表CSCEC2B-PM-B30701。2.0标杆引领工地评选依据《2.0标杆引领工地指导手册（2016版》《2.0标杆引领工地指导手册（基础设施分册》2.0标杆引领工地奖验收与评定2.0标杆引领工地备案的项目，由二级单位初验合格后提请局工程管理部组织2.0标杆引领工地奖验收组人员现场验收，每年两次。验收组依据《2.0标杆引领工地指导手册》要求现场打分，评分表CSCEC2B-PM-B307025人。3）2.02.090标杆引领工地奖。2.0标杆引领工地金奖评定2.02.0标杆引领工地金奖的评选。按照优选当年全局获评2.0标杆引领工地奖项目总个数10%-20%的原则，确定当年2.0标杆引领工地金奖项目指标个数。2.0标杆引领工地金奖评委会人员召开专项评审会议，采取二级单位对参评项目专题汇报、评委投票表2.0标杆引领工地金奖项目。2.0标杆引领工地金2.0于7人。2.02.0标杆引领工地金奖管理2.02.0施工中发生以下事件将被取消其所获奖励及称号：发生质量事故和因工程质量受到政府通报及媒体负面报道的事件；A级一般及以上生产安全事故；发生因安全文明和绿色施工受到政府通报及媒体负面报道事件；劳务分包商（5人及以上）堵等方式干扰正常办公秩序，给局的品牌和形象造成负面影响；2次及以上，经局相关部门确认有效的。2.0标杆引领工地奖励获得“2.0标杆引领工地奖”20级单位制定奖励办法并安排专项资金发放。获得“2.0标杆引领工地金奖”80局发放。资料档案管理工程资料管理依据B／T50328·工作实每项工程的真实质量。工程部资料分类序号类型完成要求完成时间主责岗位工作文件1交底技术交底详见3.8.3.1交底详见3.8.3.1交底专业工程师符合地方标准，参照企业标准技术交底记录CSCEC2B-PM-B30801PAGE47PAGE47/79序号类型完成要求完成时间主责岗位工作文件安全技术交底详见3.8.3.1交底详见3.8.3.1交底专业工程师参照企业标准安全技术交底表CSCEC2B-PM-B308022施工日志详见3.8.3.2施工日志从工程开始起至工程竣工止，每日。专业工程师参照企业标准施工日志CSCEC2B-PM-B308033施工影像详见3.8.3.3施工影像从工程开始起至工程竣工止。生产经理施工影像日志台账CSCEC2B-PM-B308044隐蔽工程验收记录（别是节能隐蔽收包含的内容特别项目质量部工序报验资料保持一致。在隐蔽前一天填写完整后交至质量工程师进行报验。专业工程师符合地方标准5作业面许可证析。作业面施工前专业工程师参照企业标准主体结构施工作业面许可证CSCEC2B-PM-B308056危险作业许可析。危险作业施工前专业工程师详见《安全生产管理手册》45/7945/79序号类型完成要求完成时间主责岗位工作文件7混凝土浇筑令方量、塌落度要求存档。混凝土浇筑前一天专业工程师参照企业标准混凝土浇筑令CSCEC2B-PM-B308068混凝土拆模令明确混凝土浇捣日期、设计拆模强度、混凝土实际强度、试块报告编号、拆除部位、拆除时间等，并附混凝土拆模强度报告。混凝土实际强度达到拆模强度要求后专业工程师参照企业标准模板拆除（安全）令CSCEC2B-PM-B308079生产经理带班记录工内容等每日生产经理-10进度计划报审总进度计划需体现三级节点。因建设单位原因或其他不可抗力项目总工程师详见3.5工期管理节点控制计划与总进度中相关节点匹配随总进度计划一同申报。项目总工程师月进度计划包含准备工作计划、实体计划、验收工作计划三部分内容。每月25日前专业工程师周进度计划包含准备工作计划、实体计划、验收工作计划三部分内容。每周专业工程师11回复建设方（监理通知单包括进度控制类工单等。一周内专业工程师符合地方标准12《项目经理月度报告》CSCEC2B-PM-B30502按要求线上填报。每月项目经理详见3.5工期管理46/7946/79序号类型完成要求完成时间主责岗位工作文件13《项目每日情况报告》CSCEC2B-PM-B30501按要求线上填报。每日专业工程师详见3.5工期管理14环境管理、节能减排道路、排水清扫台账、建筑垃圾台账等。每月报项目资料室存档。专业工程师详见《环境管理手册》15劳务实名制管理-每日劳务专员详见3.6劳务实名制管理47/7947/79重要资料说明交底序号交底类别交底内容要求时间要求1.对作业环境进行详细交底（工作内容、周1.所有的施工方案均需做技边环境、天气因素等）；术交底；（需含验收流程分析分项工程重难点、重大安全隐患风险2.现场首次施工的每一道工序前；点（高空作业、动火作业、交叉作业等）；3.更换材料、工艺、制作流程1技术交底4.详细描述分项工程操作流程，重点描述工6.分项工程危险源清单，危险源清单管控措等；栋号施工时；同一道工序每两个月做一施，应急救援小组及救援预案；次技术交底；环保措施（绿色施工）。6.技术交底日期应在专项施工方案交底之后，分项工程施工之前。1.施工工艺及操作要求（包含关键量化内容）；分项工程施工前；两个以上施工队或工种配2安全技术交底机电设施配备及安全要求；平面（立体）作业状况及现场防护要求；个人防护用品使用要求；防火、防爆等消防注意事项及要求；尘毒、噪音及振动的控制措施（职业健康合施工时；栋号施工时；业面施工时；相关内容）；5.作业环境发生变更时。发生意外时的急救措施。48/79PAGE4948/79PAGE49/79施工日志施工日志要求按单位工程填写，按时、真实、详细记录、中途发生人员变动，应当办理交接手续，保持施工日志的连续性、完整性，记录人应由专业工程师记录。记录日期从开工到竣工验收时止，每日不得中断。序号记录内容完成要求1基本情况时间；天气；施工部位（写清轴线或幢号及楼层，和具体构件）；施工内容（按分项工程详细记录）；（。2工作内容当天施工内容实际完成情况；施工现场有关会议主要内容；要求、意见及采纳实施情况；施工质量验收情况；试块制作情况（留置组数）；（3检查情况质量检查情况；安全检查情况及安全隐患处理（纠正）情况；文明施工情况（现场整改要闭合）。4其他内容设计变更、工程洽商及执行情况；技术交底情况；停水、停电情况；施工机械运行情况；冬雨季施工措施执行情况；施工中涉及的特殊措施和施工方法；行政主管部门检查情况。施工影像、定点航拍照片、工程变更情况、“四新”技术应用情况等进行拍摄，项目技术部负责编制影像管理专项方案。量工程师、试验工程师等实施影像拍摄，项目资料员汇总整理拍摄的影像资料库。程）在项目开工前选定拍摄点，每天按预定时间间隔（按若干小时）2张工程定点整体照片。工程定点整体照片右下方要求注明日期和时间，三级次机构工程管理部进行检查和考核。工程变更情况及“四新”技术应用情况按照相关技术要求进行拍摄。项目部施工影像负责人员编写<施工影像日志>，建立施工影像台帐，记录每天拍摄情况，并对拍摄影像按档案管理要求整理保管。项目完工后，对工程定点整体照片（或慢照片）进行合成，生成工程建设影像记录片，所有影像资料形成归档资料，与其他竣工资料一并交二级单位档案管理部门存档。项目部施工照片拍摄地点与要点参照表如下：类别拍摄位置拍摄要点拍摄数量责任人工程现场现场现状全区域视情况生产经理现场周边状况主要运输路线状况等视情况物资经理障碍物-视情况生产经理临时设施围墙位置、高度1～2专业工程师临时仓库与施工现场的关联性1～2专业工程师放样用水准绳全体照相并依栋分别拍摄11专业工程师挡土设施施工状况、整体挡土设施2～3专业工程师脚手架、工作台1～2专业工程师视情况专业工程师基础工程地基与基础工程天然基础承载层视情况专业工程师承载力试验实施试验的状况（含试验机械2～3质量工程师预制桩试桩桩长、接头处焊接、打入深度各处一张质量工程师预制桩制品、1～2专业工程师打桩时打桩时全景（含机械）1～2专业工程师桩头处理处理情况、桩芯情况1～2质量工程师灌注试桩侧壁、持力层、钻孔深度各处一张专业工程师PAGE51PAGE51/79类别拍摄位置拍摄要点拍摄数量责任人砼桩挖掘状况（含机械）1～2专业工程师配筋2～3专业工程师浇筑砼各处一张试验工程师桩头处理1～2质量工程师土方工程土方开挖施工状况、土壤质地等视状况专业工程师土方降水视状况专业工程师土方回填施工状况、土壤质地等视状况专业工程师砼工程砼浇筑2～3专业工程师预埋五金施工状况、焊接面养护状况视状况专业工程师基础砼浇筑作业基础、地梁的形状尺寸视状况专业工程师质量试验1～2试验工程师钢筋砼构件制作模板（照片反映场地背景）1～2质量工程师配筋2～3专业工程师连接用预埋五金安装状况2～3专业工程师浇筑砼浇筑砼作业及粉刷作业状况2～3专业工程师养护养护状况1～2专业工程师质量检查检查状况1～2质量工程师性能试验试验实施状况及试验结果1～2试验工程师钢筋砼构件组装构件进场与现场检查卸货状况、构件检查状况1～2质量工程师各层构件的定位状况定位、接合部位施工状况各2～3专业工程师各层水平调整施工状况2～3专业工程师各层梁、墙板定位定位、接合部位施工状况各2～3专业工程师各层水泥砂浆填充各2～3专业工程师防水工程勾缝防水作业横勾缝及竖勾缝状况5～6专业工程师屋顶2～3专业工程师50/7950/79类别拍摄位置拍摄要点拍摄数量责任人走廊、阳台2～3专业工程师防水处基层施工状况，各种粉周围防水施工状况、材料等各施工步骤1～2专业工程师屋顶面防水隔热各施工步骤1～2专业工程师木结构工程地板防腐剂涂布情形1～2专业工程师内部装修板材安装情况1～2专业工程师平顶基层预埋吊件、吊子、角材间隔1～2专业工程师墙隔热板1～2专业工程师金属工程扶手安装及焊接情况1～2专业工程师各种五金1～2专业工程师粉刷工程各处粉刷1～2专业工程师门窗框周围填缝作业各门窗框周围的填塞状况1～2专业工程师涂装(喷涂）工程基层处理状况2～3专业工程师其他各种试验各1～2质量工程师注：钢结构、装饰、幕墙、机电安装等专业工程以及铁路、公路、市政、水利等工程参照本表及建设方要求确定拍摄要求。报统管理原则各级单位统计人员应认真贯彻执行国家各级政府部门监管要求，按照国家和地方统计机构、股份公司规定的统计范围、指标解释、计算口51/79统计报表的编制应依据真实、可靠的原始记录和准确的工程测量，严禁无依据地捏造、估报、瞒报、乱报。51/7952/79PAGE7752/79PAGE77/79统计报表指标应全面填报，遗漏填写重要指标的，视为无效报表予以退回。各级单位统计人员和单位负责人对所填报或审核的统计数据负责。经负责人核准字后的统计数据任 人不得自修改如果发现报、误报、漏报，应当责成有关统计人员进行核实后更正，并重新履行签批程序。统计报表在报出后如发现有误，应在规定报送时间内及时向受表单位编制流程管理要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门1项目统计报表编制根据项目部本月完成工程量进行报表编制每月25日前项目责任工程师项目商务人员2审核对统计报表中所有指标进行审核每月25日项目经理-3三级次机构统计报表复审汇总对项目上报的统计报表进行复审，从统计的角度复查报表的规范性、合理性；汇总三级次机构下属所有项目报表。每月26日三级次机构工程管理部财务资金部商务管理部4审核对统计报表中所有指标进行审核每月27日三级次机构生产副总三级次机构总会财务资金部商务管理部5二级单位统计报表复审汇总对三级次机构上报的统计报表进行复审，从统计的角度每月28日二级单位工程管理部财务资金部商务管理部6审核对统计报表中所有指标进行审核每月29日二级单位生产副总二级单位总会财务资金部商务管理部7局统计报表复审汇总对二级单位上报的统计报表进行复审，从统计的角度复查报表的规范性、合理性；汇总二级单位报表。次月4日前局工程管理部财务资金部商务管理部8审批对统计报表中所有指标进行审批次月4日前局财务资金部商务管理部编制流程管理要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门1项目统计报表编制根据项目部本月完成工程量进行报表编制每月25日前项目环境管理员2审核对统计报表中所有指标进行审核每月25日项目经理3三级次机构统计报表复审汇总对项目上报的统计报表进行复审，从统计的角度复查报表的规范性、合理性；汇总三级次机构下属所有项目报表。每月30日三级次机构工程管理部序号关键活动管理要求时间要求主责部门4审核对统计报表中所有指标进行审核次月1日三级次机构生产副总5二级单位统计报表复审汇总对三级次机构上报的统计报表进行复审，从统计的角度复查报表的规范性、合理性；汇总二级单位下属所有三级次机构报表。次月2日二级单位工程管理部6审核对统计报表中所有指标进行审核次月3日二级单位生产副总7局统计报表复审汇总对二级单位上报的统计报表进行复审，从统计的角度复查报表的规范性、合理性；汇总二级单位报表。4日前局工程管理部8审批对统计报表中所有指标进行审核5日前局工程投诉管理职责分工局工程管理部的职责局工程管理部是工程投诉的业务主管部门。（。收到投诉后，启动投诉处置程序，根据处理方式及时发出《中国建筑第二工程局有限公司项目投诉处置单（局属各单位工程管理部门的职责1）负责本局属各单位工程投诉管理工作，配备专（兼）职管理人员。2）3）负责投诉的处置及销项关闭。项目的职责是投诉处置方案的实施。管理内容针对投诉到局的事件管理，投诉到局属各单位的事件管理可参考执行。管理流程投诉受理局工程管理部收到投诉后，启动投诉处置程序，根据投诉事项进行分析，确认投诉的重要性和有效性，对有效投诉的相关信息（如投诉单“项目投诉处置单发相关局属各单位执行。重要投诉包括：①上级机关转发给局或经局领导批阅的投诉；②局战略客户、准战略客户投诉；③可能引起较大社会影响的投诉；④同一项目发生的多次（3次以上）投诉。无效投诉：①已进入司法程序；②经局项目管理委员会判定无效；③投诉方撤回或撤销投诉；④无效投诉资料仅存档，不做统计。投诉的处置被投诉局属各单位(局下属机构(包括对被投诉事项的情况说明及销项处置措施等）报送局工程管理部。局工程管理部跟踪处置过程，并在投诉销项后向批示处置意见的局领导反馈处置结果。重要投诉中投诉到局主要领导（董事长、总经理）的，二级单位的主要领导（董事长、总经理）必须到现场处置，一周内书面上报处置（须确定销项时限领导必须到现场处置，一周内书面上报处置方案（须确定销项时限。销项关闭投诉管理部门应当在处置过程中基本确定销项关闭时间，并督促有关责任单位销项。投诉销项后，在相应的《投诉处置单》上做好记录。监督与检查投诉管理要按处置要求，提出解决办法，及时销项关闭。工程管理部门在处置投诉过程中，发现隐瞒重大事实、已经或将危及企业信誉时将报告项目管理委员会进行查处。对局战略客户投诉的处置效果，作为局分配战略客户新项目的重要依据。执行“约谈”制度整改销项不及时、不彻底，不能消除不良影响，不能按要求关闭销项或导致风险等级升级或连续三次以上投诉时，局将采取约谈项目、局属各单位的相关领导，直至销项关闭。二级单位年底考核与年度投诉排名奖罚按年度投诉起数与年度完成产值（亿元）的比率（年度投诉起数年度完成产值×％）确定前三名。详见《年度投诉排名统计表》CSCEC2B-PM-B31003。15分，第二名扣10分，第三名扣5分。5分。100分。收到甲方（业主）1分/2分/20终考核投诉评分表》CSCEC2B-PM-B31004。重点监管项目管理重点监管项目的定义及识别局重点监管项目为几种类别项目的统称，其中包括：本手册所规定的A（政治影响和社会影响大的项目及规模大型项目全风险项目、末端项目，具体定义和识别如下表所示：类别条件备注A类项目12、股份名义承接项目。32050（同期开工）的项目。4300m25m50m及以上的空间结构等公共设施项目。515亿元以上的铁路、市政、路桥工程及合同额在5亿元以上的地铁工程。质量安全风险项目1、合同中承诺争创“鲁班奖”“国优奖”风险项目2、施工内容中存在重难点易造成质量隐患的项目。3、施工内容中存在重难点易造成安全事故的项目。4、在项目实施过程中存在重大质量安全隐患及问题的项目。5、列为局级重要危险源清单的项目。类别条件备注末端监管项目130天以上的项目（扣除业主予以延期的工期。。工程末端项目275分以下的项目380环境管理专项治理强条被处罚的项目。4、详见《中建二局质量管理手册》质量末端项目5、详见《中建二局安全管理手册》安全末端项目其他、局利用各类检查（包含局和上级单位抽检、综合检查等行项目评价识别。2、综合衡量各二级单位上报监管项目内容，进行筛选识别。34、通过局级投诉内容进行筛选识别。重点监管项目管理流程图重点监管项目管理要求局重点监管项目的管理分为两个部分，其中A类项目及部分风险项目通过工程性质识别定义，由各级单位对应专业口负责管理督导；第二个部分是通过检查等途径识别出的末端和风险项目，按照局领导（检查各组带队领导）包管制度持续跟进，各领导对本组内的末端及风险项目进行督导和关闭销项等工作。序号管理重点项管理要求及实施方式主要责任人/机构1、局工程管理部定期发布局级“重点监管项目月度清单（包含A二级单位工程部应及时转送各相关部门。局及二级单1重点监管项目报告工作2、二级单位工程部每月5日前向局工程部报送二级单位级《局重点监管项目月度清单（包含A类项目、质量安全高（见附表不得隐瞒，如发现将通报批评。安全生产监3、被列入局级“工程末端项目”的，须由各二级单位工程部将“工程末端项目月报表”（见附表CSCEC2B-PM-B31102）报局工程管理部。督管理部2重点监二级单位应负责组织三级次机构建立重点监管工程领导二级单位及管项目协调机制和督导制度，简称重点监管项目领导小组，定期三级次机构监督机组织相关业务部门召开协调会议。对重点监管项目进行督制导检查，加强指令落实度的跟踪，及时解决项目实施中存在的困难、突发事件及应急事件，按制度要求必要时进行驻场督导。1、对局级风险和末端项目，二级单位每月至少实地有效检查、指导一次，三级次机构不间断督导。（北方地区遇局、二级单位及三级次机构。二级单位部门副经理以上及三级次机构部门经理以上级别）。A类重点项目，二级单位每导。3重点监管项目检查考核23、被分别列入局级“工程末端项目”的，连续两次复查或（一般监管级别项目良好改善。4、被列入局级末端项目，复查时仍有违反局工程质量安全重点治理要求被扣总分的，不得恢复为一般监管级别。5、未实现关闭销项的项目将并入下一轮末端项目清单，继续进行整改考核工作。序号管理重点项管理要求及实施方式主要责任人/机构4重点监管项目的关闭销项1、关闭销项工作由局相关职能部门进行决策审验。2、A类项目至工程交付或取得竣工备案后申报关闭销项。3、