集团管理制度汇编

计划管理制度建立综合计划管理体系，形成不同阶段、不同类型、不同层次的各类计划，并将计划内容分解落实到部门和个人，同时检查考核计划完成情况，考核结果与激励挂钩。一计划体系1.按层次划分个人计划。2.按内容划分分为营销招商计划（含销售、推广、招商计划）、开发建设计划（含勘察设计、报批建、工程进度、工程质量、安全文明施工、开业筹备、竣工验收、工程交付等内容）、成本控制计划（含工程开发建设成本、营销招商成本、管理成本、商业经营成本、财务成本等控制计划）、商业物业管理计划（含工作计划、收支计划、成本控制计划、人事管理计划、商业物业品牌建设计划等）、财务计划（含资金平衡、使用、筹措，投资、融资，资3.按时间划分分为企业发展战略规划、中期发展规划（三年、五年规划）、年度计划、季度计划、月度计划、周计划。另编制项目总体开发计划，内容包括：项目产品定位（含技术标准、档次）、业态规划布局或户型配比、营销策划、招商策略、销售节奏、成本目标、资金投入及平衡（含资金筹措方式）、开发建设时序等。二计划编审1.企业发展规划由常务副总裁牵头组织相关人员编制草案，经决策委员会研究讨论后定稿。企业发展1规划是年度计划的参考依据，是各项工作开展的参考依据。2.项目总体开发计划集团建设开发中心负责牵头编制房地产项目总体开发计划；集团分管副总裁牵头组织营销、商业、技术、工程、成本、财务、物管等各专业人员集体论证，形成总体开发计划送审稿，经集团决策委员会研究讨论，总裁批准后作为整个项目一切工作的根本依据和编制项目年度计划的依据。3.年度计划每年12月15成本控制计划、资金使用计划初稿，集团分管副总裁牵头组织相关管理中心进行讨论、核准，经集团常务副总裁审核、集团总裁批准后作为集团房地产业全年工作的依据。每年12月15日前，各地产公司编制各项目年度推广、招商和销售计划（包括各项目推广主题、推广思路、媒体投放、公关安排，招租面积和签约金额、销售面积、销售额、回款额，回款时间、回款率等），报集团营销管理中心和商业管理中心，分管副总裁组织相关部门讨论、核准，经集团常务副总裁审定、集团总裁批准后作为集团营销招商全年工作的依据。每年12月15分类成本控制、营销、生产、科研、管理等），报集团分管副总裁组织相关部门讨论、核每年12月25日前，集团各管理中心根据审定的各下属公司年度计划，结合本管理中心的管理职能，从服务和服从集团全年工作计划的目标出发，起草本管理中心下年度工作计划、拟定下年度预算，报集团总裁办，由集团常务副总裁组织讨论、核准后，报集团总裁批准。批准后的年度计划和预算作为各部门全年工作和费用支出的依据。4.季度、月度计划每年3、6、9、12月的25日前，各下属公司根据审定的年度计划和实际情况起草下季度计划，报集团分管管理中心讨论、核准，经分管副总裁审定，常务副总裁批准后由集2团下达执行。每月25日前，各下属公司根据审定的季度计划和实际情况起草下月度计划，报集团分管管理中心讨论、核准，经分管副总裁审定后由集团下达执行。（执行董事/、集团总部各中心负责人参加的季度工作计划会，总结本季度工作计划完成情况，提出存在问题及解决办法，讨论下季度工作计划，安排下季度重点工作。5.周计划集团和下属公司根据业务特点和实际需要，对重要工作、关键工作可以要求部门和个人报周工作计划，以便监控计划执行。6.个人计划无论集团总部、还是下属公司，应将计划层层分解，最终落实到具体岗位和人员。员工根据所任岗位承担的计划，制订个人计划，计划包括工作内容和阶段性目标。个人计划以月度计划为主，可根据需要制订年度和周计划，个人计划由本人起草后，交上级修改审定，审定后的计划作为个人工作的依据。三计划调整市场变化、政策调控、集团经营计划调整、客户要求变化等均可能导致必要的计划调整，各下属公司、集团各部门根据客观实际认为需要调整或改变原计划，向集团分管副总裁汇报，分管副总裁组织相关人员讨论，作出修改或维持原计划的建议，经原计划批准人审批同意后执行。每年6月下旬，根据上半年计划执行情况，对全年计划目标进行系统的修订，修订后的年度计划作为下半年月度计划编制和年度计划考核的依据。四计划执行各下属公司是执行集团计划的责任者，应当严格按集团下达的计划组织各项工作。实现计划目标是集团最重要的工作目的，因此，集团总部各部门及其员工的工作准则是：为实现计划目标而提供准确及时的专业标准、业务指导、配合和服务。各下属公司在计划执行过程中，对阻碍计划实施的问题，应及时向集团相应部门汇报，由集团分管副总裁牵头3处理，在第一时间内予以解决。五计划考核每月底，各下属公司、集团各部门统计月度、季度和年度计划完成情况，分析未完成计划的原因，填制季度和年度考核表，上报集团总部对应管理中心。集团总裁办组织相关人员对各下属公司和集团总部各中心季度和年度计划目标完成情况做核实和考核、评分，必要时可到下属公司和项目现场检查核实。考核分数经集团常务副总裁确认后，作为评价各下属公司和集团总部各中心业绩的依据。第4季度考核与年度考核合并进行，对照年度计划目标考核，考核结果作为全年考核成绩。对下属公司或集团总部各中心的计划考核，按照加权综合法计算考核总分。因客观原因导致某项计划无法完成的考核时不扣分；有证据表明因其他部门的配合不力导致某项计划不能完成的可酌情少扣分，并在考核配合不力部门的计划时扣除该部门相应分数。对各类下属公司的考核指标设定、权重设置、打分细则等将在考核激励办法和责任书中明确。个人计划考核依据批准的个人计划进行，具体考核办法在个人绩效考核办法中规定。六激励办法为增强集团各部门、下属公司和员工个人完成计划的积极性、主动性，对计划完成情况的考核结果与个人收入挂钩，与单位和个人荣誉评选挂钩。具体挂钩办法在考核与激励办法中规定。4考核管理制度一总则对集团下达的工作计划目标逐级分解落实，按季度和年度进行考核，考核结果与员工个人收入挂钩。考核分为三部分：一、集团总部对下属公司计划完成情况的考核；二、集团领导对集团总部各管理中心计划考核；三、上级对下级的个人工作计划考核。考核工作组织：由集团总裁办牵头组织对下属公司和集团各管理中心的考核；上级对下级的个人工作计划考核由下属公司或各管理中心组织，行政部门统一汇总。二对下属公司的考核1.考核指标确定每年36912月25日前下属公司向集团总部报送下季度计划，经集团总部讨论、调整、审定后下达，作为下季度考核依据。季度工作计划中包含了考核指标内容、指标目标值、指标权重。下年度工作计划在12月10日前报集团总部，集团总部召集年度工作计划讨论会，总裁审定后，在12月30日前下达，同时，与各地产公司、商业物业公司签订年度经营目标责任书。2.季度考核每季度末，下属公司统计本季度计划完成情况报集团对应管理中心。集团总裁办牵头4710月15日前分别完成一、二、三季度考核，集团总裁办将考核结果通知各下属公司。3.年度考核每年第四季度考核与全年计划目标考核合并进行，考核方式与季度考核相同，考核结果与年度工作计划责任书挂钩、兑现奖罚。4.项目开发结果考核在项目结束（通过竣工验收、项目移交给物业或商业管理公司后一个月内），地产公5司应当对照项目责任书内容做出总结、分析，集团总裁办对项目做出综合考核，考核结果与目标责任书挂钩、兑现奖罚。三对总部各中心的考核1.考核指标确定集团总部监审部、总裁办、各中心（以下简称各中心）围绕各自职能，根据项目开发10（总权重分为100，形成月度工作计划表，经本中心负责人签字后，报集团总裁办审核汇总，经常务副总裁审批后执行。2.月度考核每月3日前，总裁办组织各公司和集团领导对各中心月度工作计划完成情况做考评。公司和集团领导对各中心考评所占比例另行规定，其中公司对各中心的考评分按平均值计算。不能按时制订计划和完成考核自评的中心，该月度考核总分为0分。3.季度、年度考核对各中心季度和年度工作计划完成情况考核以月度考核的平均分计算。各中心月度、季度和年度考评结果经常务副总裁审批后存档，作为评价各中心负责人和该中心工作的依据，并与其奖金挂钩，具体挂钩办法另行制订。四对员工个人的考核1.考核指标确定每月底员工个人根据部门工作计划，按照岗位职责，编排下月度工作计划，经上级审核确认后作为下月度考核依据。计划包括目标值（完成时间及程度）和权重。考核指标的设置应选择岗位关键和主要指标，并且应量化；对从事日常事务性工作的岗位，如果难于设定量化指标，则以主要岗位职责作为考核指标。2.考核评分有明确的量化指标的，按照实际完成指标与计划指标的比值乘以该项指标的权重分得6到该指标考核分（但最高分不超过权重分的20%）；没有明确量化指标的，按以下原则确定分数：1、未能按时完成工作计划目标（或未及时履行职责造成工作失误和公司损失的）的得零分；2、完成时间略有推迟、但对工作未造成影响的，或按时完成但工作质量低于规定要求的按该项满分的50～85%评3、能按时完成且工作质量达到要求的按86～100%评分。有客观原因或经同意被取消或推迟的计划子项不参加评分。（专员、主管或类似岗位）由本部门负责人（主持工作的副经理、经理、副总监、总监、总经理助理）由副总经理（总裁办副主任、财务副总监）和总经理（总裁办主任、财务总监、行政总监）总经理、副总裁助理、总裁助理由分管的副总裁审定，与集团总部或上级部门签订了目标（执董/按目标责任书规定的办法考核。3.月度考核10日前由上级将考核分数通知个人。各单位文员负责员工个人考核分数的登记、汇总和统一存档至行政部门。4.季度、年度考核确定了员工季度和年度工作计划目标的，季度考核分数和年度考核分数分别按照季度和年度计划目标完成情况考评结果确定；未确定员工季度和年度工作计划目标的，以员工月度考核分数的平均值作为季度和年度考核分数。五考核结果对下属公司的计划考核按目标责任书规定的计划指标和权重进行；奖金按季度考核分数预发，按年度考核分数结算；奖金与考核分数挂钩办法在责任书中规定。员工个人考核分数与奖金挂钩办法由各单位自行确定，但不得违背公平、公正和公开7原则，同时不得突破奖金总额和管理费用限额。六其它认为对其考核分数不公的单位和个人在接到分数通知后3核分人提出申诉；逾期不申诉的认为接受考核分数。附：1、个人计划考核表附件1个人计划考核表管理中心（部门）：岗位：考核期：年月工作计划事项计划完成时间实际完成时间（未完成原因）权重（满分）自评分考评分8合计计划考核满分：，实际得分：，折合为100分满分，考核分数为：被考核人（签名）：考评人（签名）：核分人（签名）：9技术管理制度一设计管理1.规划方案1.1设计任务书设计研发中心总经理牵头组织相关专业技术人员、相关专业造价人员、工程管理中心、营销管理中心、物业管理中心、自营商业管理部门等相关人员联席会议，集中讨论、统一意见，撰写规划方案设计任务书，报分管副总裁、常务副总裁审核，总裁批准。成本控制中心按招标工作程序组织委托方案设计。1.2规划方案评审规划方案完成后，设计研发中心各专业负责人、工程管理中心、营销管理中心、商业报分管副总裁、常务副总裁审核，总裁批准。通过以上工作程序，减少规划方案修改的随机性和个人因素。对修改后的方案若需要再次论证（因规划报批或市场变化、调整开发思路等因素带来的调整）继续执行以上工作程序。1.3规划方案的审定规划方案的最终审定需经相关专业技术人员、相关专业造价人员、工程管理中心、营销管理中心、商业管理中心、自营商业管理部门、地产公司相关人员联席会议通过、分管副总裁、常务副总裁审核，总裁批准。2.初步设计2.1设计内容初步设计工作原则上继续委托规划方案设计单位，若因特殊原因，可以另行委托。加强初步设计的管理，真正发挥初步设计的作用，对初步设计的内容要求如下：严格执行国10家设计规范关于初步设计的深度要求，除此之外，要编制详尽、可行的工程概算书，对各专业成本限额指标提出建议。初步设计的评审和审定仍执行规划方案的工作程序（由常务副总裁审批）。2.2技术衔接由设计研发中心总经理牵头，组织初步设计单位和施工图设计单位召开专题技术衔接和交底工作会议，形成初步设计交底会议纪要，作为施工图设计的指导性文件。3.施工图设计3.1限额设计严格执行施工图限额设计制度，在施工图设计招标前，集团成本控制中心和设计研发中心均要收集、整理、分析各专业成本限额数据，由相关专业造价人员和相关专业技术人员专题讨论，对各专业限额指标、对工程建设过程中设计变更的限额、对总成本的限额确定指标，经分管副总裁、常务副总裁审核，总裁批准后才能组织施工图设计招标工作。施工图设计单位在完成设计的同时应提交工程预算书，经集团成本控制中心审核后才能支付其后的设计费。3.2图纸会审建立施工图纸内部会审制度，施工图完成后，地产公司总工程师组织本公司、设计研发中心的技术人员、工程管理人员和造价人员（工程管理中心、营销管理中心、商业管理中心相关人员可根据需要参与审阅施工图纸，限定时间提出书面意见，然后召集相关人员集中会审、统一意见，减少施工期间的设计变更和造价的不确定因素。内部会审完成后才能组织设计单位、施工单位和监理单位的图纸会审和技术交底工作。3.3设计管理在工程建设期间，对设计变更和工程签证，要严格执行限额比例，逐月汇总、分析和报告（每月5日前汇总上月设计变更和工程签证上报集团成本控制中心）。工程竣工后，汇总分析设计变更和工程签证，提交给施工图设计单位，作为支付施工图设计费尾款的依11据。二施工管理1.技术交底1.1技术标准在初步设计阶段，确定项目技术标准，各专业的材料、设备技术标准与项目总的品质严禁改变各专业技术标准；在开工前和施工期间集团技术研发中心负责将采用的专业技术标准、材料设备技术性能、建筑立面效果、装饰效果和景观效果等向地产公司的总工程师和工程管理人员进行技术交底。1.2技术交底工程施工前，地产公司总工程师要组织集团技术研发中心和设计单位的技术人员按专形成书面技术交底纪要，作为今后招标和采购的依据，原则上禁止施工期间的中途变更。对重要施工工艺、重要设备安装等关键工作，地产公司总工程师要组织专题施工工艺交底，形成书面技术交底纪要。2.技术方案2.1施工技术方案论证施工过程中的重大施工技术方案与措施需经集体论证。论证由地产公司提出，集团技术研发中心组织集团总部、地产公司、施工单位、监理单位和设计单位相关技术人员（必要时可邀请有关专家）参加，对技术方案（措施）的安全性、经济性、实用性进行评审，未经评审的重大技术方案（措施）不得在施工中采用（工程抢险等紧急状态下的技术方案、措施除外）。2.2设计变更管理在施工过程中，设计变更应当严格遵守各项设计变更的限额比例，设计变更的审批权限和程序：变更提出部门阐述变更的必要性，技术部门审核变更的必要性，成本部门估算12/总经理审批（但涉及外立面改变、业态或户型调整、材料设备档次改变的设计变更须报集团总部批准），否则报集团总部批准。涉及到建筑效果、景观效果、重要设备功能的设计变更应由相关专业技术人员和相关专业造价人员专题评审；营销管理中心和商业管理中心对客户提出的设计变更须做专题论证，提出书面意见。13成本管理制度一事前确定1.概算、预算编审在项目开始前，由集团分管副总裁组织各单位、部门完成项目可行性研究，对项目进行定位并测算成本效益。根据集团批准的项目可行性研究报告，集团成本控制中心编制项目完全成本计划，包括土地获取成本（含拆迁成本）、工程建设成本、管理成本、营销成本、财务成本等，并预留一定比例不可预见费用。该成本计划经集团总裁批准后作为项目成本控制依据和考核根据。在工程开工前，由集团分管副总裁牵头，组织集团成本控制中心、财务管理中心、地/总经理和集团成本控制中心贯彻落实，同时交给审计人员监督执行。在工程建设过程中，所有工程费用的支出都要有概算或预算对比，按年、季、月核实概算、预算的实际执行情况。2.限额设计定期分析已完工程的成本指标，收集整理建筑行业的同类项目的成本资料，建立成本信息库，及时测定成本限额指标。限额设计指标由集团设计研发中心和成本控制中心共同商议，经分管副总裁、常务副总裁审定、总裁批准后才能委托设计。3.限额施工采取限额施工招标的方式，由投标单位按照限额调整、优化施工图设计，经技术评审后，择优选定中标施工单位。施工单位按自己优化后的施工图进行清单报价。在施工中，严格执行我方确定的限额施工指标，若超过限额施工指标，由施工单位自负。把工程成本控制的责任落实到施工单位身上。4.其他限额14对管理费用、销售费用、招商费用、推广费用、开办费等可按照费用之间的比例关系和行业管理经验数据设定限额比例或单位面积费用。如地产公司管理费用可按工程投入的比例设定限额，推广费用可按销售额的比例设定限额，开办费、招商费可按单位面积费用设定限额。限额的确定应综合考虑项目开发规模、难度、阶段、地区差异和行业差异等。二过程控制1.设计变更建立施工图“集中内审”制度，开工前，地产公司牵头组织集中审图，并要求施工单位认真做图纸会审准备，对施工单位的审图责任在施工合同中做专项约定，对设计单位出图质量在设计合同中也要做专项约定，减少施工期间的设计变更，开工前应当明确建筑内外装修做法和材料设备标准，减少“边施工边修改”的现象。对设计变更的限额由集团总部根据不同物业类型和其他影响因素在与项目所签订的责任书中明确，或以发文形式明确。地产公司每月5日前汇总上月设计变更，报集团成本控制中心备案。2.现场签证一切变更都是通过现场签证体现的，严格控制现场签证行为，实行“先批后签”制度。未事先按程序得到授权人审批同意的签证一律不予认可（抢险、救灾等紧急情况下的工程签证可在征得审批人同意后补办签证审批单）。现场签证须要求施工单位月初汇总报送上月签证，逾期做自动放弃处理。地产公司每月5日前汇总上月现场签证，报集团成本控制中心备案。工程签证在限额指标内消化。零星工程通过工程签证解决，今后逐步减少并杜绝。3.材料设备成本控制材料设备价格严格控制在施工图预算价格内，若超出施工预算指标，首先考虑如何替换或变更。对甲供材料设备通过招标和监测市场价格等办法降低采购价格，在材料设备供应合同和建筑施工合同中均须明确有关施工配合事宜（特别是配合费用的承担方和结算办法），15减少扯皮、杜绝成本失控现象。对甲控乙供材料，在施工合同中应明确指定材料设备品牌和价格范围；具体询价则由成本部门牵头，组织不少于两个部门的至少三人共同进行；询价结果应该与施工单位协商，取得对方认可。建立健全统计分析制度，材料设备管理人员要按年、季、月汇总分析材料设备采购的执行情况，与概、预算做对比分析，使材料设备采购工作时刻控制在事前限定的概预算之内；各单项工作完工、整个工程竣工后及时汇总材料设备执行结果，与总成本计划做出对比分析。4.非工程成本控制对营销成本、管理成本、财务成本、商业运营成本、人力成本等，每季和年终由财务管理中心将实际发生额与计划额做对比分析，并预测成本变化情况，及时提醒相关单位和部门采取降低成本措施。三最终审定1.工程结算未突破概预算或限额指标的工程结算由地产公司负责，成本控制中心对结算做抽查，抽查结果与地产公司结算相差3%以上的地产公司必须作出解释，查找原因，追究责任。地产公司与施工单位做结算的初步洽谈，对洽谈中有争议很大的问题可反馈到集团总部，由集团分管副总裁负责与施工单位最终洽谈、确定；经集团常务副总裁确认、总裁批准后进入最后结算。2.工程概预算对比及结算审计工程结算数确定后，由地产公司做概预算和结算的对比，对超出概预算的原因做出分着重今后的改正措施。考核结果和审计结论记入地产公司领导班子成员业绩档案，作为年终考核、项目后考核实施奖罚的依据。3.项目决算及审计（未16出售或未出租部分收益进行预估或做资产入账，少部分未结算的费用进行预估），并与项分管副总裁、常务副总裁审核，总裁审批，审批后的决算报告作为考核相关责任人业绩和实施奖罚的依据。四计划外成本管理成本管理是企业管理永恒的主题，而概、预算管理作为企业管理的核心内容，其管理深度和广度是无止境的，在实际工作中仍会有计划外开支发生，对计划外发生的成本，按以下规定管理。1.专题报告制度对一切计划外成本开支，各公司在实施前，应向所属集团管理中心专题报告，说明原因，并附预算和开支计划，经所属集团管理中心和财务管理中心核准，由集团领导批准后才能实施。集团总部各部门对计划外开支也需要向财务管理中心和常务副总裁专题报告，经批准后方可实施。2.单独立项制度对各公司计划外成本开支和预算外支出，所属集团管理中心应单独统计、逐月汇总分析，并及时修正和调整概算和预算。调整原则：总概算或预算数不变，只对概算或预算构成的子项目重新调整，经分管副总裁、常务副总裁审定、报总裁批准，作为考核和审计的依据。17招标与合同管理制度一工作职责1.招标管理委员会制订招标各项规章制度，经总裁批准后发布执行。对重大招标（超500万的招标）和战略招标确定招标方式、邀标单位、技术标准、价格策略、谈判策略、评标原则和标准，决定中标单位（或战略合作单位）。招标管理委员会下设三个评审组：结构总工程师、设备总工程师、环境总设计师、工程管理中心总经理、质监部经理。负责确定招标技术标准、评审技术标、参与合同技术条款谈判。不同专业的技术标准确定和技术标评审，由招标技术评审组对应的专业总工具体负责，并可由招标技术评审组根据需要指定非评审组成员的相关专业人员参与（包括聘请集团外专业人士）。②招标商务评审组。固定成员包括成本控制中心总经理、副总经理、财务总监，非固（根据需要指定）包括相关造价人员和采购人员。招标商务评审组负责确定工程招标计价标准、标底、评审商务标、参与合同商务谈判。非固定成员合同评审组分工负责审查合同条款：专业人员负责审查技术标准，造价人员负责审查计价方式、工程量、工程合同价格，采购人员负责审查材料设备价格，工程管理人员负责审查工程进度、施工组织管理、工程验收交付、工程质量保证措施，财务人员负责审查付款方式、税务处理，法务人员负责审查条款的法律效力与防范法律风险。2.成本控制中心成本控制中心作为招标管理委员会领导下的职能部门，负责以下工作：制订招标采购制度流程，划分集团总部和下属公司招标采购范围，招标采购信息管理，合格供方评价与管理，集团战略招标采购组织，检查监督各公司招标采购工作。183.集团总部其它部门根据各自职能对招标工作给予支持、协助和配合。4.下属公司负责集团总部授权的招标采购和合同洽谈工作，按集团总部要求提供招标采购、合同洽谈协助和配合。根据工程进度和工作计划及时制定和提交招标采购计划。二招标工作组织1.招标文件和合同文本成本控制中心负责统一编制各类招标文件和合同的标准版本，并组织相关部门专业人员进行审查修改，定期更新。根据每次招标的具体条件和要求，对招标文件标准版本进行补充、调整形成招标文件，经招标技术评审组会签后发布。合同文本也在标准版本的基础上形成，由合同评审组会签后，与对方洽谈签订。2.投标单位实行邀请招标，邀标单位的考察、筛选，集团总部负责的招标采购由成本控制中心牵优先从合格供方名录选择投标单位，合格供方名录中没有或数量不足时，才可通过其它途径选择投标单位。公开招标的预选投标单位应不少于五家，邀请招标的预选单位一般不少于三家，特殊情况下可以是两家。3.招标过程控制3.1发标由集团总部组织的招标，招标文件由成本控制中心或其授权单位（部门）统一保管、发放和收取；现场勘察和答疑由成本控制中心负责组织，其他部门和下属公司视实际需要安排人员配合。各公司负责的招标由各公司负责标书的保管、发放和收取并组织现场勘察和招标答疑。现场勘察、招标答疑要做好记录工作，该记录将作为招标文件的附件一并发给投标单位。193.2开标成本控制中心和各公司分别组织集团负责的招标及各公司负责的招标的开标工作，现场拆封，该过程和内容需作好记录，参加开标的全体人员（不得少于三人）标后，成本控制中心和各公司分别对所负责的招标牵头组织相关人员做标书分析。3.3评标、定标严格执行“公开询价、集体论证”的原则，集团总部负责的招标：招标管理委员会负责重大招标的评标工作，成本控制中心负责一般招标的评标工作；招标技术评审组和商务评审组分别负责技术标和商务标评审，招标管理委员会或成本控制中心按照事先确定的评标原则和办法，综合技术标和商务标评审结果，确定中标单位或议标单位，经常务副总裁或总裁批准（重大招标）后进行商务谈判和合同签订。各公司负责的招标：工程类（勘察、设计、施工、监理、材料设备）招标由成本总监/执董/合同签订。三信息系统管理1.供方合格评定成本控制中心负责收集合格供方信息和资料，进行分类整理，建立供方信息数据库；负责供方的合格评定，各公司和集团总部其它部门配合成本控制中心进行合格供方评定。2.供方的监督评估各公司和集团总部业务部门必须对合格供方的履约表现进行持续的监督和评价，做好供方的履约评估记录，并提出相应建议（继续成为合格供方、需根据改进结果决定能否继续成为合格供方、取消合格供方资格），每季度一次向成本控制中心报备合格供方、中标单位（或直接委托单位）的履约情况。3.市场价格信息管理20随时掌握价格走势，定期分析、整理价格信息。4.建立健全统计分析制度成本控制中心和各公司材料设备采购人员要按年、季、月汇总分析材料设备实际采购定期接受集团监审部的核实和审计。四合同管理1.合同办理①合同经办人负责对合同审定单主要内容的填写，除合同价款及付款方式必须准确填写外，对某些重要合同的订立的目的或背景、涉及的某些重要谈判结果必须填写清楚，必要时应将相关内容的复印件附在合同审定单后。经办人应该对自己所填写内容签字确认。②合同初稿由经办人或文员负责递交各相关人员会签，经办人有义务对会签人员的疑问予以解答说明。③合同初稿会签完毕，经办人应对会签意见进行汇总，如某些会签意见不正确应及时与相关会签人员沟通解决，解决不了向上级汇报再做处理。最后，经办人应将正确的意见纳入合同文本，并在合同会签表上签字以示对会签意见已做修改，不能修改的部分应做出说明。④经办人拿到正式定稿的合同后复印规定的份数，先在合同上加盖集团或下属各公司骑缝章，然后交对方签字盖章，最后由集团或下属各公司相关领导签字后盖章、交对应业（经办人对最后盖章的合同内容与正式定稿的合同内容负责审核，内容应保持完全一致）。⑤经办人应将最后正式定稿的合同的电子文本交合同管理人员存档。/集团订立的合同由常务副总裁（重大合同由总裁）代表我方在合同上签字。2.其它规定21凡是与集团或下属各公司签订经济合同的单位，都必须具有相应的资格、资质，方能作为合法的履约主体，履行合同义务。具体规定如下：①具有法人资格的单位应提供其法人营业执照复印件。②不具法人资格的单位如分公司、分支机构等单位，经过核准注册的应提供经核准注册的营业执照及其所属总公司的营业执照复印件；未经核准注册的，应当提供其所属总公司的营业执照复印件及总公司对其委托授权书原件，委托授权书应载明授权经营的范围等重要事项，并加盖其总公司公章。③要求特定资质的工程项目等还应提供直接承包方的相应资质证明复印件。④以上证、照等的真实性由经办人负责审核，复印件作为签订经济合同的必要附件。⑤严格禁止任何单位的职能部门作为集团及下属各公司的任何项目的直接承包方。物资采购制度一职责划分1.集团物资采购中心①负责审批地方公司的各项招投标入围资源；②负责组织各地方公司共同建立集团共享名册，对共享名册管理和维护；③负责组织供应商评估；④负责组织对集团材料设备类战略合作伙伴单位的评定；⑤负责管理集团材料设备类战略合作供应商在各地方公司的实施。2.下属公司采供部①负责供应商信息的收集、初审、考察、推荐、评估和管理；②负责地方名册的建立和维护；22③负责地方公司甲供及甲指乙供材料（设备）招投标入围供应商的上报；④配合集团参与集团共享名册的管理和维护工作；⑤配合集团安排，负责战略合作供应商在地方公司实施的相关工作。3.集团及下属公司其他专业管理部门①参与供应商考察并提供专业意见；②参与对供应商的履约评估和维保评估。二采购原则1.公平公正原则在选择入围供应商、考察、谈判、决策时必须对所有供应商保持公平公正，树立并维护公司良好的信誉和形象。2.充分竞争、择优选择原则应该有充分适量的供应商参与以保证采购具有充分的竞争性，公司应选择最具有竞争优势的供应商合作。3.保密原则各类采购文件、入围供应商、决策过程、供应商隐私文件、供应商报价、协议合同等都是公司的重要机密，不得泄露；也应要求各供应商对自己的报价资料保密，互不串讲。4.可追溯原则采购及招标全过程资料包括：供应商考察报告、招标文件及审批表、投标文件（含技术标及商务标）、询标记录、定标会议纪要、中标通知书、合同等必须按照要求及时收集、整理和归档。5.职责分离采购人员不得参与货物和服务的验收，采购货物质量、数量、交货等问题的解决，应由行政部门根据合同要求及有关标准与供应商协商完成。6.廉洁奉公原则23所有与采购工作相关的员工都应严格遵守岗位工作行为准则并有义务向供应商宣传此原则，任何个人不得采取任何手段影响或试图影响采购决策结果。三采购方式采购方式是指根据可供竞争的采购产品/服务的供应商数量的多少及采购金额的大1.邀请招标邀请招标的适用情况为：采购金额在30万元以上的甲供物资，满足采购需求的潜在供应商资源充足，通过严格程序充分竞争可获取到理想价格的；产品/服务标准化程度高，具良好可比性，决策标准可量化的。符合以上情况可实行邀请招标采购。邀请招标的投标单位应至少为三家或三家以上，以保证能展开充分的竞争。2.议标议标适用情况为：采购金额在5万以上30万元以下的甲供物资，满足要求的供应商数量不足3家；方案不可比或者性质特殊，不能事前确定详细规格或者具体要求的；对于政府垄断，或者因技术、市场等原因造成实质性垄断，造成只能从唯一供应商处采购，且标的物无替代性的；或发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的；或必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处采购的；当出现以上情况时，可由采购招标经办部门提出书面申请，经采购招标领导小组审批后采用议标方式进行。3.零星采购采购金额在5外）的甲供物资，由采购经办部门根据产品实际情况及供应商的资信和业绩，确定入围单位，经严格的商务洽谈后确定供应商。24四工作流程1．邀请招标采购①编制招标计划A.根据集团或下属公司确定的项目开发进度计划，由采供部门主管领导负责组织采供部、预算部、设计部、工程部等相关部门编制项目甲供物资采购招标计划，并保证计划切实可行。B.单项采购招标计划内容包括：出图/提交技术要求时间、确定合作单位时间、签约时间等供应商进场/交货时间。C.采购招标计划的实施过程中，在满足项目现场进度的前提下可根据实际情况对招标计划进行适当调整。D.——部门经理——采供部分管领导——总经理——董事长。经审批过后的招标计划分发至相关业务部门，供相关业务部门据此编制本部门需配合出图或提供招标技术要求。②供应商选择及考察A.由采购招标工作小组组织供应商的考察工作，采供部为具体组织协调部门。B.决策。C.及供货时间能满足项目要求，有良好的服务保证体系的供应商，可作为合格供应商入围。D.之进行新的采购业务往来；严格禁止相互之间有关联关系或关联业务的供应商参加同一项工程的竞争。25E.采购部门主管领导组织确定符合条件的供应商，每项材料或设备的投标单位原则上不少于三家。F.入围供应商考察报告应作为附件在招标文件审批时一并进行审批；若无需进行考察，则需简述选择投标单位的理由。③招标文件的编写与审批A.招标文件由采供部组织相关部门相关人员编写，必要时安排供货商、分包商会同设计部或工程部等部门进行技术洽谈与沟通，以便获取编制技术要求所需的准确信息。B.招标文件的主要内容包括：由投标须知、报价清单、合同专用条款及有关附件组成的商务条款，由图纸、技术要求等组成的技术条款。C.由设计部或工程部提供招标用的图纸或技术要求，供招标用的图纸或技术要求必须为经公司审批过后的有效文件。D.招标文件应完整、系统，表述准确，特别对于涉及双方权利与义务的条款，更要在招标文件中表述清楚，避免事后发生纠纷。E.必要时，采供部应联合预算部在招标前深入了解拟采购产品/服务的市场价格，结合具体情况编制评标参考价，并确定有效报价的价格区间范围。评标参考价相关信息可在招标文件审批时一并进行审批。F.招标文件中，应要求投标单位及时回标，并将技术标、商务标分开封装，以方便甲方评标。G.招标文件的审批流程：采供部经办人——采供部经理――工程部经理――成控部经理——财务部负责人——采供部分管领导——总经理――董事长④招标文件的发放与答疑A.招标文件由采供部经办人负责直接发放给投标单位。B.为保证投标单位履行其投标承诺，公司可以收取一定的投标保证金或投标保函，26金额为投标总价的0.5~1%。未中标单位投标保证金应在中标通知书发出后5个工作日内退回。C.若要组织现场踏勘的，由采供部统一安排，工程部负责现场接待，对投标供应商宜分别安排在不同时间进行现场踏勘。D.若要组织招标答疑会的，由采供部组织并通知采供部、设计部、工程部、成控部参加。答疑会应注意将招标产品/服务概况、技术要求、质量标准、验收标准、报价要求及招标中的非常规做法向所有投标供应商进行交底，避免理解差异。E.招标答疑要做好记录工作，经相关部门参与人员签字确认的答疑纪要和投标期间招标方认为需要回答的疑问的答复，应分发给所有投标供应商。⑤开标A.开标会议由招标组织部门负责召集，采购招标工作小组及采购招标领导小组成员参加;根据实际需要，采购招标领导小组可授权采购招标工作小组组织开标会议。B.投标供应商应在招标文件规定的日期之前回标，不按时回标视为放弃投标，采供部应予以备案。C.开标过程中，采供部负责记录并做好初步的报价比较分析。⑥评标A.评标办法根据实际情况可采用综合评审法及低价中标法（在招标文件中应予以明确）。综合评审法即综合技术质量、信誉、品牌、供货能力、售后服务、商务价格等因素经询标达成协议后为中标单位;低价中标法即在满足技术要求的前提下实行最低价中标。B.技术标由设计部及工程部评审，商务标由采供部负责评审。商务标评审和技术标评审应在统一实施方案的基础上进行。C.若发现投标人技术或商务标书内容表述不清、理解存在歧义，对评标结果会产生明显影响的，可以要求投标单位对标书予以澄清，并用书面形式送招标人作为评定标的27补充依据。投标单位对标书的澄清不得对原投标文件构成实质性修改，否则不予接受。D.先评技术标，技术标评比出结果后再评商务标。如果在技术标评定阶段不满足要求的，取消进入下阶段商务标评审资格。E.商务标评审中，若事先有设置标的参考价的，应充分运用招标参考价进行分析、比较，以总价对比为基础，同时比较主要项目单价情况，注意投标供应商运用不平衡报价抬高后续变更成本，识别不合理低价与不合理高价。F.技术标的评审结论为：符合要求或不符合要求，对于符合要求的可进一步进行排序。G.定标前根据需要可与技术标符合要求的供应商再次进行商务谈判，商务谈判过程应至少有两人参加。H.采供部应综合商务标和技术标评审结果，编制整体投标分析报告并经采购招标工作小组成员审阅后，呈报采购招标领导小组，供定标决策参考。I.关于技术评标及商务评标的时间限定：开标过后，设计部或工程部根据需要进行的技术评标工作，一般应在5个工作日内完成；采供部进行的商务评标（含商务洽谈）工作，一般应在技术评标工作结束后7个工作日内完成。J.评标过程保密：有关投标文件的检查、澄清、评审等信息对与本过程无关的投标人及其他所有人员保密。⑦定标A.采购招标领导小组召开定标会，决策中标单位。B.对于采用低价中标法的遵循最低价中标原则。C.定标结论应形成书面的定标会议纪要，经定标与会人员会签并经总经理审阅签字后分发至全体采购招标工作小组及领导小组成员。D.在定标结果确认后的328息告知其他投标供应商。E.下列情况（但不限于）须重新招标：a.投标供应商相互串通投标；b.去除废标后不足2F.⑧合同谈判与合同签订经评标确定供应商后，采供部应及时按照招标文件、投标书及有关规定与供应商进行合同谈判并负责签订采购合同；采供部应与工程部充分协商，在合同中明确供货流程、验收程序、人员配合等事宜。2.议标采购①采供部向采购招标领导小组提出议标申请，说明采购的内容、申请议标的理由、对议标单位的要求及拟邀请的议标单位等。②议标申请批准后，采供部可根据实际需要编写议标文件。议标文件可包含：采购内容、采购范围、项目简介、工期/供货期要求、质量标准、验收标准、价格要求、报价文件组成、谈判日程安排等；附件可包括：技术文件编制要求、经济文件编制要求、报价清单文本、技术要求、图纸、拟签的协议/合同文本。③议标文件内容须全面准确描述采购需求及注意事项，以便于供应商准确理解和报价；议标文件应经公司审批盖章后分发给供应商。④议标采购通过谈判方式完成。谈判时应保证有采购招标领导小组授权的组员参加，必要时要有预算部、设计部或工程部人员共同参与。⑤谈判中应与供应商充分沟通，使其准确了解采购需求、技术要求、质量标准、/服务的具体要求、价格构成和评定成交的标准，提交采购招标领导小组审批。⑥采供部应向所有参加谈判且符合技术要求的供应商知会最终报价时间及要求，并要求参与谈判供应商在规定时间内进行最后报价。29⑦采供部根据最后报价及谈判结果编制评审报告；经采购招标工作小组审核后报送采购招标领导小组；由采购招标领导小组召开决策会，集体决策确定供应商。3.零星采购①对于采购金额小于5万元（含）的产品，可以采用零星采购方式。②零星采购方式以质量可靠、供应及时、透明规范为原则，由采供部根据产品实际情况及供应商的资信和业绩，确定入围单位（宜在合作过的合格供应商中选择），向其发出书面的邀请报价函，邀请其参与报价比价。③经严格的商务洽谈（必须由部门经理亲自参与谈判或授权进行且必须由两人以上参加）后提交综合的书面报告经上级批准后执行。④零星采购须说明确定合作供应商的依据，记录定价过程及定价依据。⑤对于采购金额小于1要与供应商签订合同，凭采供部经理审批的价格审批单进行结算。4.履约①采供部将采购合同副本送交工程部，同时安排供货商（分包商）与工程部、总包单位、监理单位进行合同交底。②所有供货商、分包商需服从总包方的现场管理，采供部负责配合与协调工程部及总包单位对甲供物资的管理。③施工单位根据项目计划，按协议或合同约定的供货期提前申报《甲供物资供应申④货到工地现场后，由工程部经办人、监理经办人和施工单位经办人负责收货、验收，并在收货验收单上签字。⑤由采供部按协议或合同约定办理对供应商的付款审批，付款资料中应包括有接收人签字的收货验收单，施工单位和工程部负责人负责对接收情况审核确认。5.违约处理①货物出现延期后，采购部应及时通知相关部门。30②货物出现质量问题后，由使用部门提出意见，报部门经理，交采购员处理。采购员接到意见后，将情况上报总经理，并按投诉做紧急处理，将情况发邮件并书面报给供应商，要求供应商换货或退货。③采购员与供应商协商不成的，或造成损失的，由财务部核算损失，采购员负责追索。追索不成，由法院裁决。五审计监督在采购询价、议价、合同签订、合同执行和采购结算过程中，必须有相关部门参与，行政部门要全程参与。财务部门主要负责价格的核查及审计。采购人员要自觉接受审计及针对采购活动的监督和质询。对于采购人员在采购过程发生的违反廉洁制度的行为，将按集团有关制度处理。31工程施工管理制度一内控管理1.集团总部①工程管理体系文件的管理A.制定、修订集团工程管理制度、细则和工作指引等体系文件；B.督促、指导下属公司根据集团工程制度性文件完善下属公司的工程管理制度、实施细则及工作指引；C.跟踪、检查下属公司工程管理体系文件的执行情况。②工程技术标准的管理A.准；B.督促、指导下属公司根据集团标准补充完善本地区工程技术标准；C.跟踪、检查下属公司工程技术标准的执行情况。③开发计划的管理A.制定、修订集团开发计划的标准工期和目标工期；B.C.对下属公司上报的项目开发计划进行评审，提出评审意见，并督促计划修订完善；D.跟踪、检查下属公司项目开发计划的执行情况。④工程质量、安全的管理A.参与下属公司开发项目关键施工、安全方案和措施的评审；32B.参与重大质量、安全事故的处理方案审核工作；C.巡查集团工程管理中心每月派专业人员巡查主要项目的工程施工质量和施工管理状况，并将巡查结果写成简报，经分管副总裁签发后在集团内部公布；D.抽查集团工程管理中心将不定期抽查重要部位或分部工程的施工质量，考核评定项目工程质量总体情况，督促地产公司加强工程施工质量管理。对检查中发现的问题，工程管理中心下发整改通知单，督促地产公司整改。检查考核结果纳入集团对地产公司的计划考核，与地产公司奖金挂钩；E.评比由集团工程管理中心每半年组织一次对各地产公司项目的施工质量进行评比，参加评比人员由工程管理中心、设计研发中心及各地产公司工程管理负责人组成。并将评比结果写成简报，经分管副总裁签发后在集团内部公布。对评比结果纳入集团对地产公司的计划考核，与地产公司奖金挂钩。⑤工程质量验收A.技术效果、功能验收对建筑立面、门窗、主要景观等项目外观形象的工程部位，施工完成后，由设计研发中心组织技术效果验收；对主要设备安装调试和重要施工工艺，在完工后，也要由设计研发中心组织技术功能验收。B.施工质量预验收建筑单体、某一专业工程、整个项目在交付建筑质监站正式验收前，由地产公司组织内部预验收但工程管理中心和设计研发中心等部门的专业人员必须参与，提出各专业整改意见，整改完成后才能通知质监站正式验收，务必一次性通过正式验收。33⑥工程管理的考察及学习A.组织、参加对重要供方的考察，提出工程考察意见；B.组织集团工程管理信息的考察、学习、交流，通过培训、交流等方式推广集团内外的工程管理经验，促进集团工程管理水平的提高；C.建立工程管理案例库，推广、交流工程管理的经验和教训。2.各地产公司①工程管理体系管理A.B.下属公司根据集团标准补充完善本地区工程技术标准，报集团工程职能部门备案。②计划管理A.根据集团确定的项目开发关键时间节点，参照集团设计、采购、建设等计划标准，B.项目管理月报形式报集团工程职能部门备案；C.下属公司工程职能部门的部门工作总结及计划需报集团工程职能部门备案；D.对于重大开发节点的可能和已经延误的情况，下属公司工程职能部门应第一时间向集团工程职能部门做出书面报告；E.项目开发完成，下属公司工程职能部门应及时将项目开发关键时间节点和项目开发建设总结上报集团工程职能部门备案。③工程质量安全的管理A.34合同对施工单位和监理单位的工作质量和施工质量进行检查。对不符合国家规定和设计的行为提出整改要求。B.在工程施工前，地产公司对施工单位和监理单位做工程质量标准和等级要求交底，对涉及形象的、质量要求较高的工程要求施工单位做工程样板，并严格按照样板标准施工和验收。C.对建筑立面、门窗、主要景观等项目外观形象的工程部位以及其它重要分部分项工程，地产公司在施工过程中加强检查监督，及时发现问题并通知施工单位整改。D.在施工合同中对工程质量做详细界定，制订对施工单位工程质量奖罚标准，在项目结算时严格执行。在监理合同中，要求监理单位履行工程质量管理监督职责，对工程质量负连带责任，并接受相应奖罚。E.取措施，以项目管理月报形式报集团工程职能部门备案。F.应立即安排整改，并将整改措施和结果上报集团工程职能部门备案。G.职能部门做出口头汇报和书面报告。④图纸收发和审核A.经理部技术负责人（或档案员）以及监理工程师。B.组织工程有关人员认真审查图纸，图纸审查要点：a.尺寸、标高、位置、预留孔洞埋件是否正确；b.重要构造是否合理；c.图纸、文件是否互相矛盾；d.执行标准、规范是否明确；35e.土建与安装的衔接有无问题；f.现在施工技术、装备、供应条件是否适应技术难点的特殊要求；g.有无危及安全的因素。⑤设计交底理，经建设单位、设计、监理、施工各方共同签署后建设单位分发有关单位。⑥技术交底底必须深入到基层，交底应有针对性，说明操作要点、质量标准和安全注意事项等。⑦设计变更A.变更设计施工必须按设计变更图（通知）及洽商记录进行。B.施工中有下列情况由施工单位向监理提出，经建设单位同意后提交设计单位书面批准后可以变更施工:a.图纸错误;b.合理化建议;c.施工条件、材料规格、品种无法满足原设计要求。C.不影响结构建筑美观和使用功能的次要部位，可以在得到建设单位及设计人同意的前提下先施工，后补充洽商记录。D.设计变更图、变更通知、洽商记录是设计文件的组成部分，是监理的依据。⑧隐蔽验收A.无法或很难弥补的工程部位必须进行隐蔽检查以及合格后方准开始下道工序；B.位、检查内容，并书面通知建设单位和施工单位；C.36D.认。⑨中间验收出书面记录，后续的分部工程方可插入。⑩竣工验收A.竣工验收条件：a.合同规定的工程范围施工完毕，并达到质量标准；b.档案齐备。B.竣工验收由质量监督总站、建设单位、施工单位、设计单位、监理联合进行;C.竣工验收应填写验收单。二对合作单位的管理1.监理单位①安全质量监管根据国家标准、规程、规范、规定、设计文件代表建设单位对施工单位的施工质量进行监理。对违反国家规定和设计文件的行为发出整改指令。施工单位无正当理由拒绝监理指令。监理可发出停工令。复工令亦由监理发出。②确认施工质量③材料检验A.对主要材料、构件、配件、设备、仪表必须检查其合格证、材质单等，对新材料、新产品还应检查其鉴定证明、质量标准、使用说明和工艺要求等；B.对较大、无合格证、部位特别重要的材料、构件、配件、设备、仪表必须按规范、标准要求施工单位进行复验；37C.复验不合格，施工单位承担费用，并严禁使用。④技术检验A.一律按有关规定要求施工单位进行检验，不得任意减少内容和降低标准；B.关键的检验监理应到场；C.对施工单位检验报告进行审查登记。⑤质量评定A.检验评定。B.质量评定由施工单位按标准规定组织相