执行力与绩效管理-世纪道和剖析

佀芒芒执行力与绩效管理[目录]什么是执行力1.5万人创建的壮丽奇迹2008年8月8日，北京奥运会开幕式为全世界人民奉献了一场精致绝伦、登峰造极的视觉盛宴这是一道由一万五千名演员共同演绎的壮丽风景897颗字模拼出巨大的“和”字2008名太极武师组成的雄浑大圆最震撼的执行力我们是最好的执行者吗？在某些方面，我们却表现出了令人汗颜的另一面形成了我们中国人独有的“奇观”抢盐思索：差别的背后是什么？既有执行力又缺乏自控力的背后是组织的功能在起确定性作用什么是执行力执行力：将企业战略决策转化为结果的实力企业的战略就是企业对自身发展所做的中、长期全面的思索提升执行力的三个逆向假设

提升执行力的三个逆向假设假定战略是不能执行的——订措施假定措施是贯彻不下去的——去检查假定检查也是没有用的——严奖罚明确企业长期的使命（Mission）和愿景(Vision）Plan设定企业中期的目标(Objective)制定战略(Strategy)及关键绩效指标(KPI)拟定行动计划Do执行计划Check监控并评估绩效不断改进与优化Act战略管理的PDCA流程就是将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向

实现执行力的要素设定愿景和目标时未真正了解市场环境、目标客户需求和企业自身的实力制定战略时没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力”等资源的配套没有统一工作的方向

拟定支配时没有将战略转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中没有明确他们的衡量指标执行战略、监控绩效时缺乏合理的业务流程及称职的员工缺乏实时监控和报告没有将结果与绩效考核挂钩阻碍组织执行力的缘由[目录]如何打造执行力人力资源管理的真谛

人力资源管理的目的：员工的工作实力问题；员工的工作愿力问题。绩效管理在绝大部分的状况下，员工不会主动去做你希望他做的事情！在绝大部分的状况下，员工只会做你考核他，并与他利益相关的事情！什么是“目标”？什么是“任务”？两者的区分是什么？案例：警察抓小偷、业务部与监察部目标管理将组织变成目标一样、绩效导向的团队；目标绩效管理是指企业一切管理行为的起先是确定“目标”，执行过程也是以“目标”为指针，管理行为的结束则以“目标”的完成度（即“绩效”）来评价管理效果。简而言之，就是依据目标进行管理，围绕确定目标和实现目标而开展的一系列管理活动。薪酬激励体系第一阶段：平均支配，不患寡而患不均（大锅饭）；其次阶段：多劳多得，按劳取酬（梁山英雄支配）；第三阶段：贡献大的要多得；（目标与绩效管理）。中国薪酬激励体系的发展与沿革薪酬要素的不同功能工资：是保证“吃得饱的”；奖金：是保证“干得好的”；福利：是保证“跑不了的”。员工敬业度分布的马蹄形模型

怠工从业敬业执行力铁三角绩效管理薪酬激励机制目标管理从任务型企业转向目标型企业[目录]目标绩效管理绩效考核的类型中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩目标标准国家公务员的考核模式兔子的管理执行力下降01获得的食物越来越少，一部分兔子在偷懒支配模式影响了执行力02偷懒的兔子影响了他人，更多的兔子起先偷懒不良文化产生04为了获得嘉奖，兔子们起先表现自己嘉奖引发不满03小灰兔得到了嘉奖，却引起了轩然大波业绩下滑06短期行为，忽视发展须要，造成业绩下滑规则被破坏07兔子们弄虚作假，来获得嘉奖激励作用消逝08胡萝卜，失去激励作用实施考核05以食物数量确定嘉奖，激发了业绩的提升案例：兔子的故事？什么是绩效结果行为看法实力对于岗位而言绩效（Performance)是指为了实现组织目标，个人做出的结果和行为。什么是目标绩效管理将组织变成目标一样、绩效导向的团队；目标绩效管理是指企业一切管理行为的起先是确定“目标”，执行过程也是以“目标”为指针，管理行为的结束则以“目标”的完成度（即“绩效”）来评价管理效果。简而言之，就是依据目标进行管理，围绕确定目标和实现目标而开展的一系列管理活动。“哈佛商业评论”探讨表明：凡接受目标绩效管理的公司，比起没有接受目标绩效管理的公司，具有更高的盈利，更好的资金流淌，更强的股票绩效和市值。员工激励绩效反馈考核评估目标管理认同管理过程管理目标绩效管理的结构绩效管理=绩效考核？1、确定目标企业目标的确定方法公司将来5-10年的奋斗方向；公司和竞争对手的互动关系；全体员工必需认同的价值观；公司股东董事会的核心关注；可以衡量的决策和支配；建立企业文化和团队的依据；各级员工思想和行为的准则。关键绩效目标中长期战略目标个人目标部门目标使命愿景平衡计分法顾客服务学习及成长内部运作财务状况愿景战略平衡计分卡将战略落实到执行平衡计分法的逻辑关系股东满足——财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标；顾客满足——要想股东满足，必需实现顾客满足，那么，顾客在什么地方不满足，就是我们的机会；内部过程——要想顾客满足，我们必需改进我们的内部过程，从而使顾客满足；学习与成长——要想使内部过程得到改进，我们必需学习、成长，以满足内部过程的改进。示例：财务指标的构成第二层指标第三层指标财务指标盈利指标净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率成本费用利润率资产营运总资产周转率流动资产周转率存货周转率应收账款周转率不良资产比率偿债能力资产负债率流动比率速动比率现金流动负债比率增长能力销售增长率资本积累率总资产增长率三年利润平均增长率三年资本平均增长率固定资产更新率示例：客户指标的构成第二层指标第三层指标顾客指标成本顾客购买成本顾客销售成本顾客安装成本顾客售后服务成本质量质量控制体系废品率退货率及时性准时交货率产品生产周期顾客忠诚度顾客回头率流失顾客人数挽留顾客成本吸引新顾客能力新顾客人数新顾客比率吸引顾客成本市场份额占销售总额的百分比占该类总产品百分比示例：企业内部运行指标第二层指标第三层指标内部运作流程指标创新过程R＆D占总销售额的比例R＆D投入回报率新产品销售收入百分比研发设计周期运作过程单位成本水平管理组织成本水平生产线成本顾客服务差错率业务流程顺畅售后服务过程服务成本/次技术更新成本顾客投诉响应时间订货交货时间上门服务速度示例：学习与成长指标第二层指标第三层指标学习创新与成长指标员工素质员工的知识结构人均脱产培训费用人均在岗培训费用年培训时数员工平均年龄员工生产力人均产出人均专利员工忠诚度员工被顾客认知度员工流动率高级管理、技术人才流失率员工满意度员工满意度员工提升比率组织结构能力管理者的内部提升比率评价和建立沟通机制费用协调各部门行动目标费用有效沟通评估团队工作有效性评估信息系统传达信息或接受反馈的平均时间软硬件系统的投入成本拥有PC的员工比例软硬件系统更新周期示例：企业年度目标考核常模绩效管理指标指标内容说明权重财务绩效指标（33）1）营业额达到22.8亿元，国际国内市场各50%；2）毛利率达到12.5%；3）新的辅助产业投资回报率大于5.5%.1）按旺淡季分为4个季度指标。2）每个季度指标不变。3）每个季度指标不变。1）15%2）8%3）10%客户绩效指标（29）1）大客户满意度大于80分/83分（两次测评）；2）客户投诉及抱怨率低于2%，重大投诉为0；1）每次分数用于两个季度。2）每个季度指标不变。1）15%2）15%内部改善绩效（25）1）

员工满意度大于85分/87分（两次测评）；2）部门满意度大于80分/83分（两次测评）；3）员工流动率低于10%、人才流失低于5%；4）生产力水平达到30Hrs/Kps。1）每次分数用于两个季度。2）每次分数用于两个季度。3）每个季度指标不变。4）4个季度各25%递增达成。1）5%2）5%3）5%4）10%员工学习及成长（13）1）员工素质测评达到中/优良（两次测评）；2）员工内/外受训时间不低于20小时/30小时。1）每次分数用于两个季度。2）4个季度各25%递增达成。1）8%2）5%目标体系董事会系统1/副总1系统2/副总2系统3/副总3系统5/副总5部门1部门2部门3部门4部门5部门6部门7部门8部门1部门2部门3部门4部门5部门6岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5战略（EVA）KPI1个人考核表KPI2公司/总经理公司的战略目标：提高市场份额40%销售额增长50%成本降低10%用工人数削减10%保留发展骨干人员市场部战略目标：改善部门电脑设备严格执行考勤纪律撤消重点客户部案例对立和不相关目标分解第一级其次级第三级目标：提高市场占有率3%措施：重点提高A产品目标：A产品市场占有率提升5%措施：1）开拓北方地区的营业额2）提高销售员的销售力目标：在北方区发展8家代理商措施：1、周探望次数增加5次，主管随下属探望2次。2、销售员销售专业培训32小时3、每月增加1家新代理具体化具体化小组探讨第一级其次级第三级目标：提高销售额3%措施：通过新品增加销量目标：新品销售增量5%措施：目标：措施：具体化具体化目标分解总经理降低费用6%（节约3亿元）生产部降低制造成本5%（节约2.5亿元）业务部降低销售费用1%（节约0.5亿元）业务部维持管理费用1.5亿元厂长A降低可限制的制造费用1亿元降低干脆原料费0.5亿元厂长B降低可限制的制造费用0.8亿元节约干脆人工费用0.5亿元经理A节约电力费用0.5亿元，接受自动化机器节约加工费用0.1亿元经理B改善锅炉，节约燃料费用0.1亿元目标的分解分解全公司的总体目标为阶段性目标；分摊分解以后的公司目标到全部部门；部门将分解以后的公司目标分派到岗；部门岗位对分解的目标任务落实检查。总目标部门目标保证措施班组目标保证措施个人目标保证措施保证措施细分化细分化细分化具体化具体化具体化自上而下层层展开自下而上层层保证既形成了目标体系，又构成了保障网络黑人的愿望

有个黑人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果真出现了一位灯神。灯神就告知他：“主子，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我确定让你得偿所愿。”黑人乐不行支，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再乌黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。黑人一说完他的三个愿望，只听见轰然巨响，黑人变成变成了一座马桶

目标设定的SMART原则S:Specific明确可行的M:Measurable能够衡量的A:Attainable可以达成的R:Related结果导向的T:Time-Bound时间限制的SMART探讨加大力度、努力提升、完善工作全面提高、大力整改、杜绝漏洞主动争取、提高质量、确保平安目标清晰有什么好处？练习目标权重%衡量标准措施手段完成期限

（干什么）

（重要性）

（程度）

（怎么办）

（时间）

定量：业绩数额；经营频率、周期；质量管理标准；成本数额，百分比；耗费资源，时间度量；管理投入资金；产出效益数额。定性：被决策层批准接受；被部门接受执行；被市场、客户接受；按时得到反馈；能够视察的结果；无形资产价值；潜在附加价值。业绩目标的可衡量性小张本月的重点工作是做一份市场调研报告，请为他设计一个考核目标定性指标的质量对比低质量承诺的表述高质量承诺的表述2012年10月1日早8点，提交市场调研报告。2012年10月1日，市场调研报告可行性分析报告被公司总经办审核批准通过2、认同管理目标的承诺目标考核卡示例工作目标的沟通如何与员工达成一样环节内容概述讨论的目的和有关信息概述部门和自己的主要目标；明确提出对员工的工作期望。鼓励员工参与并提出建议倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；通过提问，摸清员工的问题所在；对于员工的抱怨要进行正面引导；

站在员工的角度了解对方的感受。讨论每项目标并达成一致鼓励员工参与，以争取他的承诺；对每项目标设定考核标准和期限。需求层次与激励方法对应如何与员工达成一样环节内容就行动所需的资源达成共识帮助员工克服主观障碍；直面目标相关的客观问题；讨论完成任务的具体计划；提供必要的支持及资源。总结讨论的结果和跟进日期确保员工已充分理解目标与任务；与员工确定何时跟进和检查进度。3、过程管理企业管理的误区黑猫白猫、抓住老鼠就是好猫？你办事、我放心？人的行为，除生理行为之外，取决于:行为发生时，给与他们的反馈做+好=做+

坏=不做+好=不做+坏=做+无反应=不做+无反应=接着做（正强化，被激励）只好不做（躲避不想要的结果）不做了（坐享其成）只好做（负强化，被威逼）可做可不做可做可不做行为理论一名美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的名字叫“业务员”。这个“业务员”懂得什么时候该叫，什么时候该跑。而且看到猎物后穷追不舍，绝不放弃。结果几天下来，这个美国人大有所获 过了几年，这个美国人又想到加拿大打猎，于是又来到这家狩猎中心。他向狩猎中心的主子说，只租那只叫“业务员”的猎犬。但是狩猎中心的主子告知他---今非昔比那只叫“业务员”的猎犬，因为业绩太好，早就升为“经理”了，现在它只会坐在角落里叫叫而已，其他什么都不会了。执行力来自于有效限制只有适当的人在适当的时间关注适当的微小环节，才能真正落实一项支配。限制：管理人员为了保证明际工作与支配一样而实行的一切行动限制是支配的孪生兄弟没有限制，支配没有保证没有支配，限制没有标准限制比支配更重要限制是管理的内涵支配是管理的外延支配的制定有效的支配应当由执行者制定。是培育执行文化的最好方式之一。它能使参与者更加敏锐地感受变更。示例：工作支配书的构成

对工作目标的描述；对工作进程的描述；对运用资源的描述；对人员需求的描述；对问题与困难的评估；对上级支援需求的描述；对相关部门支援的要求；对完成工作目标的保证。对工作目标的复述；对工作推动的描述；对工作状况的评估；对问题与方案的描述；对下一步工作的描述；对上级支援需求的评估；对相关部门支援的评估；对团队成员评估及奖惩建议。示例：工作总结的构成目标过程督导

依据日常视察做记录；分析成功和失败缘由；要刚好的激励和反馈；提示具体目标对总目标的关系。过程管理六环节步骤：（1）讲授；（2）演示；（3）让对方尝试；（4）视察对方表现；（5）赞扬及指导；（6）跨部门工作会议。（1）讲授使员工明确公司、部门及个人目标；正规培训无法满足日常的行为订正；讲授是工作岗位上最好的培训机会；通过讲授让下属立刻明白操作要素。（2）演示明白地告知对方演示的目的性；“我是这样做的，你试试”？随时停下视察对方是否在倾听；一次只针对一个目的进行演示；确认对方已经对问题清晰明白；和对方同处于一个位置和方向。（3）让对方尝试邀请对方用新的行为尝试一次；对方的尝试应有明确的时效性；尝试的过程不回答对方的提问；不轻易支援并激励对方的自信。（4）视察对方的表现要重点视察对方的反应速度；推断是仿照还是驾驭了精髓；推断尝试行为的旧行为痕迹；不要突出对方被视察的状态；视察时保持耐性不越俎代庖；用笔记录视察到的行为方式。（5）赞扬及指导留意不轻易赐予下属确定或赞扬；对下属主动的努力应当赐予确定；对于明显的行为转变，赐予赞扬；不是赞扬对方的人，而是新行为；假如对方失败，忽视责任和压力；分析失败缘由，再次演示，指导；没有谁可以一次性驾驭新的行为。（6）跨部门工作会议用流程主导各职能部门的工作；降低各职能部门间的沟通成本；从而降低各部门间的管理成本；针对专项问题召开跨部门会议；通过会议达成一样，协同作战。4、考核评估与绩效反馈考核评估照实最可怕的不是有隔阂，而是找不到突破隔阂的方法。为什么做不好？为什么打分低？领导难以把握属员思想动态，同样下属越来越不理解领导。绩效面谈直线主管的期望对下属绩效进行评估和表达期望要求给下属—个说明其工作成果和表现的机会了解下属对自己、对公司的看法和建议与下属共同探讨绩效改进的方法和途径向下属供应有效的建议下属的期望希望了解上司对自己的看法和对工作的评价希望了解对自己评估的事实和依据希望获得说明困难或说明误会的机会希望获得上司的帮助加深了解自己的职责和工作目标75绩效面谈营造一个和谐的气氛说明探讨的目的、步骤和时间说明每项工作目标考核结果分析成功和失败的缘由评价员工在工作实力上的强项和有待改进的方面探讨员工的发展支配为下一阶段的工作设定目标探讨须要的支持和资源双方达成一样，在考核结果上签字原因分析改善措施努力方向合理化建议签字确认原因分析原因分析绩效回顾5、员工激励选择最适当的词描绘你的第一反应，快！1、你在参与公司举办的郊游，正在户外烧烤。你不经意听到一个小孩儿对他家长说：“我恨你！你真小气，我厌烦你这么对我！”2、出差回来从机场打了辆车回家，高速路上，有一对男女开着一辆跟你的车类似的车超过了你。他们两人明显很亲密—说实话，连你都担忧他们的耳鬓厮磨会导致交通事故惊恐激动烦躁愤怒害怕欢乐关心高兴友善好奇感激爱不赞同幸福怨恨不感兴趣耻辱悲伤羡慕感兴趣担忧再选一次！你在参与公司举办的郊游，正在户外烧烤。你不经意听到一个小孩儿对他家长说：“我恨你！你真小气，我厌烦你这么对待我！”那个孩子是你的儿子，此时他正在冲着你太太叫嚷出差回来从机场打了辆车回家，高速路上，有一对男女开着一辆跟你家车很类似的车超过了你。他们两人明显很亲密—说实话，连你都担忧他们的耳鬓厮磨会导致交通事故。车上的乘客是你的配偶，那辆车正是你家的车惊恐激动烦躁愤怒害怕欢乐关心高兴友善好奇感激爱不赞同幸福怨恨不感兴趣耻辱悲伤羡慕感兴趣担忧绩效考核结果的应用薪酬、奖金的发放薪酬的调整人事决策（职务升降、岗位调动、岗位轮换、聘用、辞退）培训后备人才培育员工职业发展规划其他的奖惩措施周二早晨九点半，您走进了一家小小的复印店，看到了三个员工--一个人靠墙坐在那里无精打采另一个人在修理一辆儿童自行车第三个人在打电话，你听到他说了好几次“珍宝儿”实际状况是这样的！！！第一个员工为了赶着交一批客户急需的资料，已经连续工作了20多个小时了，现在正在休息15分钟其次个员工今日休假，但他还是来到了店里，公司参与了社区组织的“给贫苦儿童送玩具”的活动，他利用假期把车修好送去第三个员工早晨六点就起先工作了，但女儿在发高烧，此时他刚刚有机会喘口气，问问妻子他们的珍宝儿退烧了没有绩效考核成果为企业供应了最精确、真实的推断依据6、绩效管理的作用绩效管理的作用对个人的利益（1）认同感，有价值感（2）对其技能及行为赐予反馈（3）激励性（４）导向性（5）参与目标设定的机会（6）探讨员工的观点及埋怨的机会（７）探讨、支配员工发展及职业生涯的机会（8）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量绩效管理的作用对经理的利益对管理方式的反馈对员工绩效有更明确的评价对改善团队支配及目标有更精确的相识更好的理解团队成员更好的利用培训时间和预算确定如何利用团队成员的优势绩效管理的作用对公司的利益（1）不断改进学习（2）减免不良行为（3）使正确的人做正确的工作（４）人才梯队支配（5）嘉奖及留住表现最好的员工[目录]员工实力的持续提升我的个人目标如何实现

人生的目标每个人在有生之年，时间对每个人是确定公允的；每个人在你所拥有的时间里选择的“事务”，确定了生活的质量。目标与空想的区分别墅，洋狗，美女如云，金钱如山；三十亩地一头牛，老婆孩子热坑头。目标设定的程度3%的人会制定并写下自己的目标；10%的人会细致思索自己的目标；60%的人曾经思索过自己的目标；27%的人则完全没有人生的目标。“舒适区”的形成每个人都有自己的“舒适区”；这里很舒适，我不情愿离开！舒适区是由你的习惯构成的。

“不舒适”是迈向成功的必由之路！为员工设置职业生涯发展员工双通道示意图为员工规划成长模式，依据职等划定员工的职业成长路径，让员工凭借实力与业绩实现不断晋升。……基础等一般等职业等五级（专家）四级（资深者）三级（骨干）二级（有经验者）一级