超市员工绩效考核方案参考

———超市员工绩效考核方案参考绩效计划了你工资的多少，因此绩效考核必需要全面和精准明确     。下面我给大家带来关于超市员工绩效考核方案，便利大家学习，期望会对大家的工作与学习有所挂念。超市员工绩效考核方案1一、绩效考核的目的1.不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续进展的动力，达到企业员工的双赢工作。2.加深员工了解本身的工作职责和工作目标3.不断提高员工的工作气力，改进工作业绩，提高员工在工作中的自动性和乐观性。4.建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。5.通过考核结果的合理应用(奖惩或待遇调整，精神嘉奖等)，营造一个激励员工奋勉向上的工作氛围。二、绩效考核的原则1.公正、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。2.定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。(1)公司对员工的考核接受每4个月考核的方法。(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项紧要制度，全部员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。3.百分制原则：公司对员工的考核接受百分制的方法。4.快捷性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。定量考核：A.管理：部门重点工作，完成公司支配工作的质量和数量，因经营所需随时加添的工作。B.员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人支配的工作，工作业绩。定性考核：劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，学问考核1.考核实行4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。2.考核达到85分将调整职务及升一级工资，考核达到60—84分保持原工资不变，没达到60分将降一级工资。3.本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金依据效益另行处理。4.本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升5.职业生涯：职员—付柜台长—柜台长—科长[组长]—主管—付理—部门经理—总监—副经理—总经理工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、2050、2500三、考核内容及适用对象1.考核内容指业绩(定量)考核，业绩考核周期为月度考核。2.考核适用于正式员工(不含促销员、导购员)。3.新到职员工从次月参加业绩考核，中途离职(自动离职或被辞退)工作未满月者当月不参加考核。4.内部调动者依据所在部门工作时间长短来划分，以调入时间超过半月的工作单位业绩为准，反之按调出单位当月业绩为准。四、业绩考核指标/权重比例/考核范围/计算公式1.参加业绩考核部分工资比例：①按参加考核员工岗位工资的10%进行考核(如员工的月工资为800元，其浮动工资为80元即800元×10%=80元;如领班的月工资为1000元，其浮动工资为100元即1000元×10%=100元;如主管的月工资为1500元，其浮动工资为150元即1500元×10%=150元;如经理的月工资为2000元，其浮动工资为200元即2000元×10%=200元)2.业绩考核部分的销售、毛利、费用、营业外收入、商品损耗率以财务预算为依据定量考核。依据部门经营特性和岗位职责分工，实在的业绩考核指标、权重占比、考核指标。五、业绩考核奖惩标准1.综合达成率为部门员工担当的考核指标实际达成率_对应的权重比例相加之和。2.业绩考核奖惩与员工绩效工资收入挂勾，原则是员工只奖不罚，主管级以上人员按业绩考核实际综合达成率实施奖惩。3.当月业绩考核指标达成奖惩在次月工资中体现，人力资源部于每月的20日下发各部门上月的业绩考核结果，如对考核结果有异议(因不行控等因素影响指标达成)，于25日前将部门看法汇总到人力资源部门，人资部门上报总经理或公司例会争辩后下发最后奖罚结果并执行。4.如全店未完成预算的GOP指标，但部门或部组预算指标超额完成可单计算嘉奖(另报)，如全店完成预算的GOP指标，但部门未完成预算指标不参加嘉奖。5.综合达成率达到相应标准的则不奖不罚6.嘉奖：综合达成率100%，每加添1%，嘉奖该浮动权重额的10%嘉奖举例说明：假设A为实际综合达成率A.生鲜部某组的A=105%，浮动工资奖惩比例=105%-100%=5%若某主管的工资标准为1500元，则可得奖金(1500×10%)×5%_10=75元.B.其他人员的嘉奖计算方法同上。7.惩罚：综合达成率100%，每削减加添1%，扣减该浮动权重额的5%。惩罚扣款最高不超过个人浮动工资部分惩罚举例说明：假设A为实际综合达成率A.生鲜部某组的A=90%，浮动工资奖惩比例=100%-90%=10%若某主管的工资标准为1500元，则扣款(1500×10%)×10%_5=75元B.其他人员的惩罚计算方法同上超市员工绩效考核方案2一、目的1、为公正、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与管束机制，突出对优秀员工的激励，充分调动员工的工作乐观性，有效的促进工作绩效改进，合理配置人力资源。2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善考评体系，更好的指引各部门开展考评工作。二、原则严格遵从“公正、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情形，避开因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。三、适用范围本方法适用于本单位所属各部门员工。四、考核细则(一)商店店长考核评分细则1、未按国家有关法令法规及公司各项规章制度管理卖场，扣5-10分/次;2、未按要求做好商店内设备、设施的日常维护和保养，扣2分/次;3、未依据公司相关规章制度做好店内工作人员的日常管理，扣2分/次;4、未做好商店内租赁柜台及联营厂商的日常管理工作，扣2-5分/次;5、未做好店内整体环境的管理和把握，扣3分/次;6、为做好店内固定资产管理，造成损失的，扣5分/次;7、未做好店内每月奖金布置，引起纠纷的，视情节严峻程度扣2-5分/次;(二)商店值班经理考核评分细则1、未按考勤管理方法做好超市人员的出勤情形记录工作，扣2分/次;2、未能依据商店经营需要做好人员配置工作，扣5分/次;3、店内员工未按规定穿好工作服、仪容仪表不符合相关规定，扣2分/次;4、未做好商品陈设、补货、促销工作，扣2-5分/次;5、未做好超市的卫生工作，未能保持卖场的干净干净，扣2分/次;6、未按规定解决因商品质量、服务态度等问题而发生的顾客投诉和纠纷，视情形扣2-5分;(三)理货员考核评分细则1、未做好开业前的准备工作，扣1分/次;2、开业中未能保持商店环境的干净，扣2分/次;3、未做好商品的上货、陈设、整理、补货、打价签等工作，扣2-5分/次;4、未做好一货一签、价签对位，扣3分/次;5、未能定期检查商品的有效期，导致商店内消失过期商品，引起消费者投诉的，扣5-10分/次;6、未使用文明用语迎接顾客，未帮忙顾客购物，扣3分/次;7、营业时间内谈天开小差，未能留意商店内的平安保卫工作，导致货品丢失，扣2-5分/次;8、收付货款时未能做到唱收唱付，不当面点清货款，造成损失的，扣2-5分/次;(四)收银员考核评分细则1、不遵守商店各项规章制度、维护消费者利益，扣2-5分/次;2、未正确使用收银设备，未做好收银设备的基本保养，造成设备损坏的，扣3分/次;3、收银时未使用文明用语，扣2分/次;4、未遵守相关规定，与顾客发生纠纷的，扣2-5分/次;5、未做好商品信息反馈工作，扣2分/次;6、货款未当面点清，造成损失或纠纷，扣3分/次;7、收付货款未做到唱收唱付，扣2-5分/次;超市员工绩效考核方案3考核不但是调动员工乐观性的重要手段，而且是防止业务活动中非职业行为的重要手段，在选购管理中也是如此。可以说，绩效考核方法是防止选购腐-败的最有力的武器。好的绩效考核可以达到这样的效果：选购人员主观上必需为公司的利益着想，客观上必需为公司的利益服务，没有为个人谋利的空间。如何对选购人员进行绩效考核?跨国公司有很多很成熟的阅历可以借鉴，其中的精髓是量化业务目标和等级评价。每半年，跨国公司都会集中进行员工的绩效考核和职业规划设计。针对选购部门的人员，就是对选购管理的业绩回顾评价和将来的目标订立。在考核中，交替运用两套指标体系，即业务指标体系和个人素养指标体系。业务指标体系重要包括：(1)选购成本是否降低?卖方市场的条件下是事维持了原有的成本水平?(2)选购质量是否提高?质量事故造成的损失是否得到有效把握?(3)供应商的服务是否增值?(4)选购是否有效地支持了其他部门，尤其是营运部门?(5)选购管理水平和技能是否得到提高?当然，这些指标还可以进一步细化。如选购成本可以细分为：购买费用、运输成本、废弃成本、订货成本、期限成本、仓储成本等。把这些指标一一量化，并同上一个半年的相同指标进行对比所得到的综合评价，就是业务绩效。应当说，这些指标都是硬的，很难加以伪饰，所以这种评价有时显得很“残酷”，那些只会搞人际关系而没有业绩的选购入员这时就会“暴露无遗”。在评估完成之后，将员工划分成若干个等级，或给与晋升、嘉奖，或维持现状，或给与警告或辞退。可以说，这半年一次的绩效考核与员工的切身利益是紧密联系在一起的。对个人素养的评价相对就会快捷一些，由于它不仅包括现有的气力评价，还包括进步的幅度和潜力。重要内容包括：谈判技巧、沟通技巧、合作气力、创新气力、决策气力等等。这些气力评价都是与业绩的评价联系在一起的，重要是针对业绩中表现不尽如人意的方面，如何进一步在个人气力上提高。为协作这些改进，那些跨国公司为员工支配了很多内部的或外部的培训课程。在绩效评估结束后，支配的是职业规划设计。职业规划设计包含下一个半年的重要业务指标和为完成这些指标需要的行动方案。这其中又有两个原则：第一是量化原则，这些业务指标能够量化的尽量予以量化，假如质量事故的次数、成本量、供货量等。其次是改进原则，大多数情形下，仅仅维持现状是不行的，必需在上一次的绩效基础上，有所提高，但提高的幅度要依认真情形而定。在下一次的绩效考核中，如不消失不行抗力。必需以职业规划设计中的业务指标为基础。国内超市也进行绩效考核，但是，这些考核有些流于形式。其缺陷就是没有量化的指标和气力评价，考核时也不够严格 ，同时缺乏培训支配。那些供应商们为什么要给选购员“好处费”?为什么带选购员出入高级消遣场所?无非是想提高价格或在质量、效率方面打折扣，假如选购员参加这些腐-败行为，或许认真情节不为人知，但必定体现在其业务绩效上，假如没有绩效考核这个“紧箍咒”，选购腐-败的机会就会大得多。所以，绩效考核是削减选购腐-败主观因素的法宝。当然，绩效考核更多的作用是提高员工的工作乐观性，但对于防止选购腐-败仍不失为有效的措施。超市管理人员绩效考核包括哪些内容?工作责任感：1、表现出维护组织利益与形象的认真行为2、乐意接纳额外的任务和必要的加班3、肯为工作结果担当责任4、保持良好的出勤记录，没有不合理缺席工作品质：1、听从上级指示2、遵守规章制度和业务规程3、为后续的工作供应最大的便利4、在无监督情形下保持工作质量的稳定工作效率：1、按时完成工作任务2、依据需要自动调整和加快进度3、能在规章允许范围内改进方法以提高效率工作技能：1、具备良好的理解气力，很好地理解工作任务需求2、具备良好的发觉和解决问题气力，按时发觉问题，找出问题的原因，实行有效的措施解决问题3、能依据当前工作的特点，对现有的方法和技术做出快捷的运用，并制造性地提出新的方法4、具备必要的业务工作学问、技能和方法，能独立完成本岗位的工作团队合作：1、情愿与他人共享阅历和观点2、接受合适的方式表达不同看法3、与同事和协作部门保持良好的合作关系4、参加和支持团队工作，推动团队目标的达成5、能为团队利益做出个人的牺牲个人进展：1、对本身的气力和推断有信念，情愿尝试有挑战性的工作任务2、常常对本身提出新的要求和目标，情愿担当更大的责任3、有清楚的个人的进展方案和培训需求4、以乐观态度接受与工作有关的培训5、支配利用个人时间以提高专业技能决策与授权：1、决策过程中乐观与下属和相关人员协商，鼓舞他人参加2、责权范围内，独立作出决策，不把问题上交，并对决策的结果负责3、将决策权和工作职责适当下放，鼓舞下属独立做出计划，并建立适当的把握措施方案与组织：1、按目标和指示，将部门目标进行任务分解和时间支配，订立实施方案2、与下属沟通以达成对下属目标和任务的共识3、分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和方案4、当环