年度绩效考核办法

———年度绩效考核方法绩效考核是为了让员工更加有动力去工作，那么在一年过后，这部分的工作实行怎样?下面我给大家带来关于年度绩效考核方法，便利大家学习，期望会对大家的工作与学习有所挂念。总则为规范公司对员工的考察与评价，特订立本制度。考核目的1、在同方培养一支业务精干的高素养的、高境界的、具有高度分散力和团队精神的人才队伍。并形成以考核为核心导向的人才管理机制。2、按时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，确定成果，发觉问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。3、为同方中层管理、技术类员工的职业进展方案的订立和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教育培训供应人事信息与决策依据。4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增长管理效率。考核原则1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据;2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则;3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。适用对象本制度重要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情形人员不在考核范围内：1、试用期内，尚未转正员工2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上3、兼职、特约人员各类考核时间排定表转正考核按公司聘请调配制度执行;晋升考核按公司内部晋升制度执行。注：1、考核时间重要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善方案，新的绩效目标共同进行争辩的时间2、人事复核时间重要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的大事进行调查了解和仲裁3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。4、年度考核是公司对全体(正式)员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。考核体制考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网内容)度询问、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管构成)是同方公司员工考核政策的最后仲裁机构。考核标准人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部特地设计考核标准与量表;其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并特地设计考核标准与量表。公司的考核标准重要是从经营业绩、工作态度、任职气力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样。考核表1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门讨论和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标订立有确定通用性的评分参考表，各部门可依据本部门实际情形对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。2、年终考核成果由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。考核评价1、考核结果的等级评定：全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：等级特优秀优秀中等有待提高急需提高考核总分95分以上85―95分70-84分50-69分50分以下2、考核等级比例把握：为削减考核的主观性及心理误差(晕轮效应，对比效应，平均化等)，考核结果经过除权处理实行部门(分公司)比例把握，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：特优秀人数：不超过本部门(分公司)员工总数5%优秀人数：不超过本部门(分公司)员工总数15%中等人数：占本部门(分公司)员工总数65%有待提高人数：约占本部门(分公司)员工总数10%急需提高人数：约占本部门(分公司)员工总数5%注：考核列入极优秀或急需提高者，必需同时供应认真的事实依据考核程序考核的一般操作程序：1、员工自评：依据“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估;2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评;3、间接主管复核：间接主管(高于员工二级)对考核结果评估，并最后认定。补充建议：当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时：1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评;2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情形;3、当员工自评分数与直接主管分数消失档级上的差别，建议主管应当与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”，当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”。考核申诉1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特别程序。2、部属与直接主管争辩考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调;如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。3、考核申诉的同时必需供应认真的事实依据。考核与奖惩1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成果对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：①特优员工：原则上岗位津贴上调一级;②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理;③中等员工：岗位津贴不作调整;④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象;⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。2、年度考核为“有待提高类”员工的处理：①岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理②若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。③若年中考核再评为“有待提高”，且在其次次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。3、年度考核为“急需提高类”员工的处理：①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。②同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级③如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系;如评为“中等”或以上等，则公司连续聘用，但岗位津贴在其次次年度考核开头前不作调整。拓展：绩效考核有哪些常见的方法1、目标管理法目标管理法是指主管人员和下属共同参加订立双方同意的目标使组织目标得以确定和充足的一种方法。这些目标是实在的、可测量的、受时间把握的，而且结合在一个行动方案中。在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。目标管理是参加管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的订立者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后将总目标分解，逐级开放，通过上下协商，订立出企业各部门直至每个员工的目标。目标管理重视结果，强调自主、自发，但这并不等于领导可以放手不管，领导对目标实施过程的管理是不行缺少的。在对实现目标的过程进行管理的过程中，领导要对下属的工作进行定期检查，利用双方常常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行;领导要向下级通报进度，便于相互协调;领导还要挂念下级解决工作中碰到的难题，当消失意外、不行测大事等情形严峻影响组织目标实现时，适时地修改原定目标。2、相对比较法(1)序列比较法序列比较法是对按员工工作成果的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的全部员工在同一考核模块中进行比较，依据他们的工作情形排列挨次，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成果越好。(2)相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。全部的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成果越好。(3)强制比例法强制比例法是指依据被考核者的业绩，将被考核者按确定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。3、确定评价法(1)目标管理法目标管理是通过将组织的.整体目标逐级分解直至个人目标，最后依据被考核人完成工作目标的情形来进行考核的一种绩效考核方式。在开头工作之前，考核人和被考核人应当对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成全都。在时间期限结束时，考核人依据被考核人的工作情形及原先订立的考核标准来进行考核。(2)关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人确定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。(3)等级评估法等级评估法依据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人依据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情形进行评估。总成果便为该员工的考核成果。(4)平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并依据战略的要求赐予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和把握企业，最后实现企业的战略目标。4、描述法(1)全视角考核法全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、本身和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的看法，则可以得出一个全面、公正的评价。(2)紧要大事法紧要大事是指考核人在平常留意收集被考核