设计院编制完成公司战略发展规划报道

设计院编制完成公司战略发展规划报道“十四五”开局之年已过半，很多设计院的“十四五”战略规划工作正在深度推进中。但也有设计院表示，战略规划制定了，实施效果却不佳。实际上，战略规划的落地执行除了受资源、组织保障等方面的因素影响之外，还有一个很关键的问题——战略有没有在团队中达成共识。没有达成共识的战略，难以付诸行动。本文结合笔者项目实践经验，对设计院开展战略规划过程中，达成战略共识所面临的问题，与大家分享一些思考和认识。推进战略共识存在哪些问题？#01系统与局部的冲突行业发展的不确定性在增强，战略规划、特别是“十四五”期间的战略发展，对企业进行系统变革的要求更高。但企业不同层面人员关注点和价值诉求不同，对哪些问题应该在战略层面重点解决各执一词。各部门普遍关注局部、短期利益。如基层员工普遍关注薪酬、职业发展通道等问题；中层干部普遍关注经营指标、内部流程、部门协作等内部管理方面的问题；高层领导普遍关注公司在上级集团的定位、转型发展方向、商业模式等企业发展方面的问题。#02推导逻辑与构建逻辑的冲突在讨论战略的时候，有两种思路一直在打架，并且往往很难平衡。是基于当下，看企业未来能做什么？还是立足未来，思考现在做了什么才能有未来？当事情落入到“先有鸡还是先有蛋”的思维里，很多迷雾就无法拨开。#03探索先行与齐步走的冲突企业不同个体的风险偏好不同、认知的广度与深度不同，往往影响战略决策。有人倡导快速试错、小步快跑，有人提倡慢慢地稳步前行。尤其是中高层领导的性格特征、应对业务发展不确定时的心态和处理方式，将会影响到企业的战略选择。如何促进战略共识#01激发员工参与感通过多种方式让骨干人员参与到战略研究与制定过程中。从目的看，有些旨在提升员工对发展环境的认识；有些在于促进员工对战略规划全局或某一主题的思考；有些在为更高、更深层次的战略研讨渲染氛围。企业可结合想要达到的效果和实际情况选择适当的方式，在过程中塑造企业内部视角与外部视角相结合的系统观念与思考。以提升员工对发展环境的认识为例，可结合“十四五”规划热点话题选取对战略规划影响重大的主题，如战略规划的意义、员工转型意识、宏观/行业环境总体研判、战略选择、高质量发展、外延式发展、数字化转型、组织模式改革、国企改革、人力资源建设、企业文化等，策划“十四五”战略规划专题文章，引导员工对内外部环境的认识。#02树立统一的评判标准战略涉及到多层次的问题，笔者认为一个完整的战略规划，需要清楚回答以下四个问题：一是战略发展方向。要有一个令人振奋的愿景、清晰明了的发展定位。二是主要战略目标。要能回答未来五年的合同额、营业收入、利润等定量目标以及关键定性目标。三是业务发展战略。明确未来业务拓展方向，并对每块业务未来的价值贡献提出具体要求。四是实现目标的战略举措。战略举措必须是让人看后就能明白要做什么的描述。面对多层次的问题，要用系统思维，立足企业整体，先就顶层问题入手。例如，战略发展方向、发展节奏的把握等形成统一认识，再围绕实现转型发展方向、发展目标，谋划战略路径与战略举措。#03关注关键人群的共识战略是一个选择的过程，在进行选择时，很难做到所有人的想法都一致。此时更需要与相关的业务、管理人员以及新业务、新工作的牵头人员对关键问题达成共识，先“摸着石头过河”，塑造变革成效，以关键少数带动大多数。#04开好战略研讨会一场高效、有效的战略研讨会具备以下特质：一是问题导向。聚焦问题，开展研讨。二是准备充分。包括会议氛围的打造、研讨材料的准备、与会人员就问题的思考等。三是形成结论。会议要形成结论，并与后续的工作相结合。组织开展战略研讨会，需要关注以下几个方面：（1）议题设计：根据战略规划的阶段和关键问题选择合适的议题一个常规的战略规划项目通常包括研判形势、设计解决方案、落实战略实施保障几个阶段。研判形势阶段：一般是对企业面临的内外部环境进行分析研讨，针对外部环境与企业内部资源能力不协调、不匹配之处，明确战略期的中心任务。设计解决方案阶段：该阶段是战略研讨较为密集的阶段，重点研讨企业选择做哪些正确的事情以及如何正确地做事情。企业选择做哪些事情，即围绕战略定位、总体发展思路、业务发展战略等关键问题进行研讨。如何正确地做事情，重点是驱动业务部门根据公司的战略指引进行细分业务领域发展环境分析和市场洞察，对洞察到的机会点、业务发展战略进行讨论、决策和共识。落实战略实施保障阶段：关键是将企业的总体战略按不同的实施阶段进行层层分解和细化，找到具体的执行部门、执行人。2）与会人员的选择：结合会议议题，选择适当的参会人员企业内外部环境分析主题研讨：参会人员范围较广，通常包括企业中高层人员，也可以结合企业实际进行更广范围的拓展。总体发展战略研讨会：主要是企业高层围绕企业顶层设计议题进行研讨、共识。业务发展思路研讨会：可以是中层以上管理人员，如果有业务核心骨干人员，即便不是管理者，也可以邀请参加。落实战略实施保障会议：可通过战略管理部门驱动各业务部门、职能部门围绕公司总体战略和业务发展战略，思考支撑业务发展的战略关键举措。所以参会人员一般涉及各部门负责人以及与战略实施密切相关的人员。（3）会议召开：高效沟通研讨一场战略研讨会，想要解决的问题可能多种多样。为了高效地解决问题，会议主讲人的引导作用十分重要。主讲人要明确发言规则，如发言时间要求、发言内容等，避免大家只谈问题不提建议；当会议“死气沉沉”时，要能够营造良好的氛围，避免无人敢言或一言堂；当发现讨论过于发散，主讲人要礼貌地提醒参会人员聚焦当前的议题。4）会议结论：总结会议要点，明确下一步行动清单就研讨形成的共识、存在的分歧等总结会议要点，并与后续的工作相结合。同时最好将会议重大决策和后续的行动文字化，留下记录并确保战略规划按既定节奏推进，避免有始无终的状况。只有通过研讨并达成共识的战略，各部门在执行时才不会找借口，因为这个战略是大家一起制定出来的，甚至有些目标和举措都是各部门自己提出来的。当一个组织对