海尔集团企业战略与人力资源战略的整合

1海尔集团企业战略与人力资源战略的整合海尔概况：企业战略发展三阶段海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱发展现已成为国家特大型企业集团。在“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本工二万多人，在海外拥有62个经销商、三万多个营销冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样可能使企业不也正在于这种战略更替和鞋移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，2业化生产过程实施“名牌战略”，建立了全面质量管理通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展。当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行(即所谓“休克鱼”)，海尔就积极地把这样的企业兼并过来，先后人，一个是全面负责，另一个抓质量，再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。是“从海尔的国际化到国际化的海尔”，所谓“海尔的国际化”，简单地说就是要求海尔产品的各项标准都能符合国际标准的要求，而且要成为中国很有竞争力的出3际品牌；而“国际化的海尔”则是要在世界各地建设海计、当地生产、当地制造、当地销售的产品，这也就是“本土化的海尔”。这是个非常大的战略转折，而且对尔的策略原则是“先难后易”，国内有好多企业以“出口创汇”为导向，而海尔则是以“出口创牌”为导向，了成功。在“走国际化道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续、稳定、高速的增长，其品牌价值不但稳居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越L列，在国际市场赢得越来越多的美誉。海尔清醒地认识到，企业的发展和战略转移受多种4资源及其战略选择。要想成为名牌、国际化的名牌，每再造名牌。”因此，海尔在人力资源战略管理中坚持观念更新和制度创新，努力创造一种公平、公正、公开的翻多大的跟头，献给你搭多大的舞台”。这是攸关企业总体战略发展成败的关键。理主题，也是海尔名牌战略阶段的主导任务。与此相适应，人力资源战略和管理制度的核心也就以质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬为主要内容。1985年5月，受命于危难的青岛电冰箱厂长张瑞方面都是绝对的劣势，靠什么在市场上挣得一席之地呢?缺陷的产品就是废品”，于是也就有了产品质量的“零缺陷、精细化”管理办法，达到用户使用的零抱怨、零成自动遵循的原则和习惯，需要一个过程。正是由于过5去许多职工不能真正理解，更难以自觉接受质量理念，到:理念问题解决不了，靠事后检验，是不可能提高质量的。于是有了张瑞敏果断推出“砸冰箱”事件。当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。在接下来的一个多月里，张瑞敏发动并主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中“我这个岗位有质量隐患吗?我的工作会对质量造成什么影响?我的工作会影响谁?谁的工作会影响我?从我做起，从现在做起，应该如何提高质量?在讨论中，大家相互启发，相互提醒，更多的则是深刻的内省与反思。于是，”产品质量事缺陷“的理念得到了广泛的认同。随后他们走出了关键的第三步，构造“零缺陷”管理机制。在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”，流水线上下来的产品，在经过各个工序时，6工人检查出上一工序留下的缺陷后就及时地记录在一维修好。他把维修的每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据，他的工资就是索赔所得。那么，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。这一制度的推出，使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。Control&Clear(控制和清理)，总结起来叫“日事日毕，元钱存到银行里去，银行给你的利息是复利而不是单这一元钱大约在70天后连本带利取出来的时候就是27法，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项；最后，分配制度主工资。这种做法从人力资源管理层面有力地配合和推动实施。“挑战自我”：与多元化战略相契合的人力资源战略在新经济时代，人力资源是保证创新的决定性因业发展战略，海尔提出“挑战满足感、经营自我、挑战自我”的人力资源战略管理理念，设计了把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。其核心思想是，企业需求以提高他们的积极性，外部市场就是怎样提高美誉户”，每个人都有目己的市场，都有一个需要对自己的业将相应资源提供给相关员工作为“负债”，将外部市益，所以你必须通过经营使资源增值。如果达不到，就8付，这就是“经营自我、负债经营”观念。通过“负债的价值，这样才能实现经营自我、不断战胜自我、战胜满足感、超越自我的境界。这样，技术和管理工作天天再发展，这就是把“外部市场竞争效应内部化”的市场完善规范到13种模式，实行分层、分类的多种薪酬制研人员按市场效益和科研成果进行奖励，销售人员如果在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持“公开、公平、公正”的原则，对每一个岗仿、每一个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。每位9计算当日的工资，即所谓“员工自己能报价，管理人员则根据目标分解为：年度目标、月度目标和日清目标，效果，不论资历，由“同岗同酬”转变为“同效同酬，在海尔，高素质、高技能获得报酬，人才的价值在工资“国际化的人”：与国际化战略相契合的人力资源想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的业实施国际化战略的大目标要求，为企业提供和培养真和“多元化的工资福利激励”等完善的人力资源管理体系。手打倒。因此，只有树立“市场是每个人的上级”的观念，建立互相咬合的“SST”(索赔、索酬、跳闸)，才能采用与国际接轨的供应链工程，顺利实施国际化战场美誉度、赢得用户的心，市场链的形式要能够为目标服务。其次把工作指标合理地分解到每个人的每一天，罚多少，事先应该有明确规定这要做得非常详细。张瑞敏认为，实行“市场链”重在员工参与、即时新。要创造体现个人价值的氛围，让每一个员工参与，家的意见；目标体系、考核体系、激励体系必须要与员工沟通，在沟通的前提下参与竞争。为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力，与供方、客户、用户都实现双赢利润。确切地说，就是获取本土客户和用户资源，实现从设计、生产到销售的全面本土化的超常能力。海尔清醒的认识到，集团总的战略必须落实到每一位员工身上，而每一位员工的策略创新才能保证集团战略