绩效考核工作为何难以开展

绩效考核工作为何难以开展?绩效管理是一个公司所有人的事，而不仅仅是人力资源的事情我曾经见过一个企业，总经理“放权”让人力资源总监全面实施绩效管理，结果人力资源总监有苦难言：绩效本身非常敏感，他根本调不动各个部门的总监和经理。而各个总监和经理认为：“绩效管理是你人力资源部的事情，怎么要我来干，还花我宝贵的时间”。人力资源部无奈之下，自己制定了各部门的绩效考核指标。由于人力资源部不了解各个岗位的实际业务，这份各部门的考核指标有效性可想而知。各级经理在执行中，更是敷衍了事。最后忙了半年，绩效管理不了了之，又重回原样。由此可见，总经理应该充分参与，向所有部门表明一种态度，绩效管理非常重要，大家都要认真参与。其次，各部门的总监和经理，应该充分认识到自己是所辖部门绩效管理的第一责任人，而简单地认为“绩效管理是人力资源部的事情”。部门经理的职责，就是提高这个部门的绩效。所以部门经理理所当然的是所辖部门绩效的第一责任人，要真正承担起所辖部门的绩效指标设计、绩效指标权重设计、绩效沟通与面谈、绩效辅导等工作。人力资源部不应该越俎代庖，自己为各个部门设计考核指标。这个案例中体现的绩效角色缺位的问题，在很多企业中非常常见。其实，绩效，是公司每个人的事!绩效管理强调各层级管理人员的职责和参与，绩效管理不仅仅是人力资源部的事情，也是企业各级组织、各级管理者及全体员工的责任。一个公司的绩效管理，涉及到高层管理者、人力资源部、各级管理者和普通员工四中角色，应该准确定位、明确分工。高级管理者是绩效管理的发起者、组织者、推动者、宣传者。高级管理者制定、传达、解释、宣传公司发展战略、经营目标、绩效标准及所遵循的价值观，倡导正确的绩效行为，营造良好的绩效氛围。他们要自上而下推行绩效承诺制，率先垂范，参与绩效管理，接受绩效考核，并为实现绩效目标提供必要的资源保证。各级管理者是实施绩效管理的主体，是分管部门绩效管理的第一责任人，是员工绩效的合作伙伴。各级管理者年初要同员工进行一对一的面谈，讨论、制定绩效目标和能力发展目标，制定下属的绩效考核指标和权重，并与下属沟通取得共识。他们提供持续（建议每月一次，至少每季度一次）的绩效辅导与沟通，进行公正的绩效考核、能力评价，公正运用考核结果（奖金发放、职位调整、人岗匹配度调整、培养开发、监督改进、强制退出等），帮助员工制定绩效改进和能力提高计划，并跟踪检查辅导。人力资源部是绩效管理专业辅导者、技术支持者、监督推动者，也是各级管理者和广大员工的合作伙伴。人力资源部制订绩效管理制度办法、工作指引和基本原则，建立绩效管理的框架体系，维护绩效管理体系的有效运行。他们要对绩效管理过程进行指导、协调、监督和控制，为各级管理者和员工提供各个环节的专业辅导和技术支持，组织开展绩效管理培训，帮助员工深入理解和实践绩效管理理念，帮助各级管理者掌握绩效管理方法与技术，使绩效管理体系与其他人力资源管理体系协调一致，建立系统化的激励约束机制。员工是绩效管理的参与者和个人绩效的自我管理者。员工要主动参与绩效目标设定、绩效辅导与沟通、绩效考核与反馈，主动参与制定能力发展目标和职业发展计划。他们需要总结阶段性绩效，探索提高绩效的方法，提出所需支持和帮助。员工须保留绩效信息，同上级主管进行交流，对自己阶段性或一年的表现进行自评，主动参与考核，并要求反馈，主动参与制订绩效改进和能力提高计划。他们有权就考核结果进行申诉，要求调查并反馈结论。在另外一个接触的企业案例中：各级管理认为绩效就是为了去考核下属，达到控制下属、让下属听话干活的目的。这些管理者在绩效的时间都花在了如何设计指标、如何考核上面了，没有把注意力放在如何提高绩效上。其实，绩效考核不是绩效管理的目的，很多企业存在这个误区。绩效管理的目的，当然是为了提高绩效，即为了提高下属的绩效，从而提升组织的绩效。绩效考核只是了解下属真实绩效的方法和途径而已，不是根本目的。为了帮助下属提升绩效，所以需要经常沟通，对员工面临的挑战和困惑给予指导和纠偏。同样是IT企业，华为重视研发，属于技术领先型，而联想则重视销售，他们的绩效管理重点会不一样，甚至同一个岗位绩效的KPI和权重也不一样。同样是零售业，孩子王侧重以会员管理、粉丝管理方面的绩效考核，国美则侧重高效运营为导向，要求运作流程标准化，整合高效的管理系统的绩效管理。孩子王和国美的绩效考核差别就很大，相同岗位名称的考核指标和权重都很不一样。甚至同一个企业，由于每年的经营重点不一样，相同岗位的绩效考核指标和权重都会不一样。举个例子：武当山旅游景区今年的经营重点是扩大游客数量和销售收入，那么各岗位分解下来的能够支撑游客数量和销售收入的指标，都会多，权重也相对较大。明年武当山的经营重点是提升利润率、提高经营效率，那么精细化运营、费用控制率等相关指标就会多，权重也相对较大。一个好的绩效管理系统，应该是通过战略目标的沟通与分解，形成各层级的目标、工作计划、预算，从而使得绩效目标落实到每一个员工身上，每位员工的绩效指标和权重紧密承接了公司战略、有效支撑了关键能力的培育。因此，绩效管理不仅仅随着组织结构、岗位职责的变化而发生变化，还会随着公司战略导向、文化导向、经营重点、核心能力等变化而变化。我见过某公司的绩效考核体系，一位考核对象有接近50个考核指标。也就是说平均每个考核指标的权重大约在2%。这么多指标，重点不突出，而且甚至有些指标被考核对象都不一定记得住，根本起不到考核的效果。而且指标数据收集的成本太高，难以落地。在企业中会经常出现：绩效考核的结构不合理，重点不突出;考核指标难以量化，考核标准很模糊;考核指标的具体数据获取成本太高，执行的起来太麻烦；考核指标之间缺乏逻辑关系，甚至相互矛盾；考核指标太多。企业要选取与战略密切相关、可以通过努力而影响的指标、易于获取、不易被操纵的指标。绩效指标的选取首先须明确企业级别的KPI，然后逐层分解和建立部门级和员工级的KPI，进而设定评价标准和权重。指标的选取，需要充分考虑关键成功因素，即为了达到这一目标，组织必不可少的是什么。一般而言，具体部门、具体岗位的绩效指标一般不超过7个，指标太多会导致重点不突出，而且收集数据成本过高。各个考核指标的权重一般在5%到35%之间，权重太小被考核者就会忽略这个指标，权重太大就会过于关注某单一指标。尽量避免选取过度精确而无战略必要性的指标、难以影响其达成的指标、获取成本很高的指标、复杂难以定义和沟通的指标、易于被人为操纵的指标。我们会常常发现：员工低绩效的主要原因是绩效辅导欠缺，而辅导欠缺往往是由于管理人员意识不够和能力不足造成的。有些企业管理人员平时很少与员工沟通，只是按照公司统一的要求，在规定的时间内对下属开展绩效评估。这是典型的只进行事后控制，不能根据过程进展及时指导和调整。其实，管理者和人力资源部需要在公司内灌输对绩效过程的管理，不仅只问“收获”，还要指导员工“耕耘”。还有部分管理者对绩效反馈的理解片面化，往往抱怨没有时间反馈，认为只有正事、定时、长时间的严肃面谈才是反馈。其实，提高绩效反馈有效性的关键在于及时、具体地针对日常问题提供建议和辅导。因此，管理者应该充分利用“非正式”、“不定时”随机的时间点进行快速反馈和辅导。绩效沟通中，需防范管理者对下属过去的工作作出评判，员工被动和防卫性参与。而应该是管理者指引方向和目标，通过沟通、指导、反馈、鼓励来帮助下属，下属积极主动地学习和发展，从而提高绩效。各级管理者开展绩效评估时，可能会有以下想法：张三这个人不好，思想品德也不好，绩效评分当然要低;李四为人很随和，而且非常敬业，常加班到很晚，绩效评分高分很自然;王五是公司重点培养的对象，最近很红，所以绩效评分应该很高;赵六最近家里有难处，需要照顾一下。还有些企业经常会出现：让猪爬树，结果发现猪爬不上去，就认为猪的能力有问题。员工在这个岗位上的绩效表现不佳，不代表这个人不行，有可能是放错了位置。人力资源部门在绩效管理实践中，不应该把对绩效的评估结果等同于对具体个人的评估结果。绩效评估对事不对人，只是针对绩效指标的评估，而不涉及人的因素。猜你喜欢：［小学教师考核制度］相关的文章【绩效考核】图文推荐【绩效考核】精华文章【绩效考核一、 指导思想为进一步完善和落实学校各项管理制度，使学校管理工作规范化、科学化，通过过程管理和目标管理有效结合，更好地调动广大教职工工作的积极性和创造性，全面贯彻教育方针，大力推进素质教育，特制定本制度。二、 考核对象桃元小学教师三、 考核内容及细则（一） 考勤（10分1、 出全勤得10分。2、 事假半天扣0.25分，病假一天扣0.2分（住院期间不扣分），以此累计。3、 旷工一天扣10分，旷课一节扣5分，迟到、早退，随意停课，擅离岗位者酌情扣分。4、 请假超出一定天数者，除扣完本项以外，其余按教文体局有关规定执行。（二） 师德（10分）1、 言行不检点，给学校声誉造成严重影响的，每次扣5分；2、 体罚或变相体罚学生严重的每次扣5分。3、 闹不团结，无理取闹的，每次扣5分；4、 对偶发事件未处理或视而不见者，造成学校声誉受影响，影响教师整体形象者，每次扣5分。5、 其他严重违反师德情况的酌情扣分。6、 本项总分10分，扣完为止。（三） 工作常规考核（10分）1、 备课、上课、改作、家访等工作未能很好完成者，视情况酌情扣分；2、 教师在本人职责范围内，或学校布置的工作，未及时履行职责，或未及时完成，造成学校工作受严重影响者，每次扣5分；3、 实验课开设率每低于1个百分点，扣1分；4、 违反学校规章制度，如到校时间、清校制度，造成安全事故的，每次扣5分。以上（一）、（二）、（三）项各条酌情扣分情况由校委会讨论决定。（四） 教育教学能力（60分）1、 教学成绩按《教学成绩分计算方案》执行。按总分折40分的方法，计入本考核方案。2、 教师获各级先进、荣誉称号的，区级记3分，市级记5分，省级记7分，国家级记10分，以文件公布之日为准。3、 教职工本人参加由教育行政部门举办或批准同意的各类竞赛获奖，加分标准如下：4、 教师辅导学生参赛获奖，按如下加分。5、 文娱会演和运动会等团体奖名次参照教师个人获奖计分（1一4为一等奖；5—8为二等奖；9—12名为三等奖；13—16名为鼓励奖）。6、 业务论文在正规教育杂志报刊上发表的，且有署名“xx乡中心小学”的记2分。7、 教育科研课题成果按个人获奖4倍计分（执笔人占50，其余教师共占50，由课题组长平均分配）。8、 积极参加少年宫辅导活动，活动有成果。加分封顶10分。8、一个年度内一名教师教育教学能力（2—7项）加分封顶20分。（五）工作量按《工作量计算方案》执行，该方案未制定出来前各人均按正常工作量计10分。四、 以下情况属于一票否决，定为年度考核不合格1、 因违反政纪国法而受上级有关部门处分者；2、 因工作失职造成学生严重受伤、死亡、残疾或重大安全事故的，责任人当年年度考核不合格；3、 犯罪处刑罚者。4、 其他因受处分，明确被定为考核不合格者。五、 其他补充事项1、 本制度由教代会通过后生效，细则修改由校务委员会提出，经2/3代表签名同意后生效；2、 本制度如与上级有关部门规定相冲突者，按上级有关规定执行。小学教师考核制度2017-04-2413:49|#2楼一、指导思想为进一步完善和落实学校各项管理制度，使学校管理工作规范化、科学化，通过过程管理和目标管理有效结合，更好地调动广大教职工工作的积极性和创造性，全面贯彻教育方针，大力推进素质教育，特制定本制度。二、 考核对象中圈小学全体三、 考核内容及细则（一） 考勤（10分）1、 出全勤得10分。2、 事假1扣0.5分，病假一天扣0.2分（住院期间不扣分），以此累计。3、 旷工一天扣10分，旷课一节扣5分，迟到、早退，随意停课，擅离岗位者酌情扣分。4、 请假超出一定天数者，除扣完本项以外，其余按教文体局有关规定执行。（二） 师德（10分）1、 言行不检点，给学校声誉造成严重影响的，每次扣5分；2、 体罚或变相体罚学生严重的每次扣5分。3、 闹不团结，无理取闹的，每次扣5分；4、 对偶发事件未处理或视而不见者，造成学校声誉受影响，影响教师整体形象者，每次扣5分。5、 其他严重违反师德情况的酌情扣分。6、 本项总分10分，扣完为止。（三） 工作常规考核（10分）1、备课、上课、改作、家访等工作未能很好完成者，视情况酌情扣分；2、 教师在本人职责范围内，或学校布置的工作，未及时履行职责，或未及时完成，造成学校工作受严重影响者，每次扣5分；3、 实验课开设率每低于1个百分点，扣1分；4、 违反学校规章制度，如到校时间、清校制度，造成安全事故的，每次扣5分。（四）教育教学能力（60分）1、 教学成绩按《教学成绩分计算方案》执行。按总分折40分的方法，计入本考核方案。2、 教师获各级先进、荣誉称号的，区级记3分，市级记5分，国家级记10分，以文件公布之日为准。3、 教职工本人参加由教育行政部门举办或批准同意的各类竞赛获奖，加分标准如下：区级记3分，市级记5分，国家级记10分，4、 教师辅导学生参赛获奖，按如下加分。区级记3分，市级记5分，国家级记10分，5、 文娱会演和运动会等团体奖名次参照教师个人获奖计分（1一4为一等奖；5—8为二等奖；9—12名为三等奖；13—16名为鼓励奖）。6、 业务论文在正规教育杂志报刊上发表的，且有署名“xx乡中心小学”的记2分。7、 教育科研课题成果按个人获奖4倍计分（执笔人占50，其余教师共占50，由课题组长平均分配）。8、 一个年度内一名教师教育教学能力（2—7项）加分封顶20分。（五）工作量按《工作量计算方案》执行，该方案未制定出来前各人均按正常工作量计10分。四、 以下情况属于一票否决，定为年度考核不合格1、 因违反政纪国法而受上级有关部门处分者；2、 因工作失职造成学生严重受伤、死亡、残疾或重大安全事故的，责任人当年年度考核不合格；3、 犯罪处刑罚者。4、 其他因受处分，明确被定为考核不合格者。五、 其他补充事项1、 本制度由教代会通过后生效，细则修改由校务委员会提出，经2/3代表签名同意后生效；2、 本制度如与上级有关部门规定相冲突者，按上级有关规定执行。小学教师绩效考核制度2017-04-2410:50|#3楼按照《关于下达2015年教育系统绩效考核经费的通知》精神，为了体现多劳多得、优质优酬、鼓励先进、鞭策落后的原则，结合我校原有的目标考核奖、预发奖励等实际情况，特制定绩效工资分配的实施办法，经教职工代表大会讨论，学校领导班子集体研究决定，并报市教育主管部门批准后实施。一、指导思想以义务教育学校教职工绩效工资的实施为契机，建立科学规范的小学教师收入分配机制，绩效工资以工作人员的实绩和贡献为依据，坚持多劳多得的原则，适当拉开差距，坚持向一线教师、骨干教师、特别是做出成绩的优秀教师倾斜，充分发挥绩效工资的激励导向作用，同时要妥善处理学校内部各类人员之间的绩效工资分配关系，防止差距过大，努力推进我校教育事业持续健康快速发展。二、实施对象我校在编在岗的教职工。三、 分配原则1、 坚持“多劳多得、优质优酬、鼓励先进、鞭策落后”的原则。绩效工资以工作绩效考核结果作为分配的主要依据。无绩效考核结果，不予发放绩效工资。2、 坚持“公正、公平、公开”的原则。学校绩效工资考核分配的全过程公开，完全做到公平、公正，接受教师的监督。13、 坚持“差距、倾斜、调节”的原则。学校绩效考核工资分配方案，力求科学合理，绩效工资差距不宜过大。四、 发放形式绩效工资分上半年（1-8月）、下半年（9—12月）两次考核造册，报上级审核后，通过个人工资帐户直接划拨到教师个人工资卡上。五、 考核内容及量化计分办法（一）绩效考核项目考核基准分共计1000分，其中考勤100分、工作量300分、教育教学常规300分、教育教学业绩300分。1、 考勤（100分）。主要考核教职工出勤情况。病假3天扣10分、事假1天扣10分、矿工1天扣30分，本项得分扣完为止，不计负分。婚丧嫁娶产等假期按有关规定执行。考核依据为学校考勤记载。2、 工作量（300分）。学校量化出所有岗位周工作量，尽量使教师周工作量均衡，根据课时数确定考核分。3、 教育教学常规（300分）。重在考核备、教、批、辅、考、研等常规教学落实情况和教学研究及教学研究活动参与情况。4、教育教学业绩（300分）。主要考核教师的工作任务目标完成情况和工作的实际效果。由学校依据岗位任务目标及每次安排的工作任务制定详细的考核细则，认真严格搞好考核，并量化为分数，学科教学质量作为一大依据。（二）绩效工资的分配教师绩效工资分配以工作绩效考核结果为依据。每位教师工作考核得2分相加，得到全校教师工作绩效考核得分总和。全校绩效工资总量除以全校教职工工作绩效考核得分总和，得到分值，分值乘以教职工工作绩效考核得分即为教职工个人应得的绩效工资额度。计算公式为：全校绩效补贴总额 X教职工个人绩效考核得分=教职工个人绩效工资额全校绩效考核得分总和五、组织领导与监督1、 实施评方案必须在经过职代会或职工全会讨论通过（有半数以上的与会人员到会，且得到到会人员三分之二的多数人员同意。）考评的各项得分必须有原始依据印证。2、 实施考核的全过程要公开透明，随时接受教职工的监督和质询。考核量化分数揭晓后，要在本校进行公示，公示期限不得少于3天。3、 学校考核组成员，必须严格执行考核规定，实事求是地进行考核。3绩效考核是企业绩效管理中的一个...教育实践证明，师德的影响是不可...绩效考核管理，是指管理者与员工...人力资源管理的核心是绩效管理，...员工绩效考核制度范本总则1.2本制度适用于本所全体人员。考核的目的2.1利用在员工晋升、提薪、奖励、淘汰等方面；2.2利用在把握员工工作适应性及正确配置员工等方面；2.3利用在员工能力开发及培训等方面。考核的分类3.1本所员工考核分为绩效考核和项目考评，其中绩效考核分为年度考核、试用考核、临时考核以及下属人员对主管人员考核。3.2本所合伙人适用于年度绩效考核。考核的时间4.1年度考核每年进行一次，在七月进行，除试用人员和在考核期内累计缺勤三个月者外，其余员工一律参加年度考核。4.2试用考核在试用人员转正时进行。4.3临时考核是因工作特殊需要时的考核。4.4下属人员对主管人员的考核随同年度考核在七月进行。4.5项目考评系适用于参加某一约定项目超过40工时（含加班工时）的员工，在项目完成时填写。4.6合伙人考核在每年的'十二月份进行。对考核人和被考核人的要求5.1考核人必须用既定的考核标准进行考核，在任何情况下都必须以客观事实为依据，不为被考核者的年龄、性别、学历、工龄、资历等因素干扰，不为人际关系、好恶感、同情心、偏见等因素所左右.对于考核期以外的事实和业绩不予考虑。考核人应及时与被考核人面谈,反馈考核结果，必要时可与被考核人商谈考核结果。5.2被考核人必须认真回顾考核期内的工作表现,如实填写考核报告，及时反映对考核结果的意见。考核标准原则上按能力、绩效、态度分类，并依职务分级编制。考核方法和程序7.1年度考核7.1.1年度考核报告由考核人和被考核人共同完成,旨在对过去十二个月的工作表现进行回顾和评价，从而考虑以后的职业发展和培训需求，7.1.2部门主管根据被考核人在考核期内所参与的约定项目，召集与该等约定项目相关的项目经理以上人员召开考核会议，参与考核会议的成员一般应与被考核人在考核期内共同工作至少为80工时以上，或在最近三个月内考核人对被考核人直接委派过任务。每次的考核会议可就一人或多人进行考核。7.1.3部门主管应指定参与考核会议的一人为某一被考核人的考核人，考核人应在汇集考核会议意见的基础上，完成考核报告。7.1.4部门主管（或经理以上人员）应及时将考核情况和结果告知被考核人，并征求被考核人的意见，必要时可根据被考核人的意见修订考核报告。7.2试用考核和临时考核比照年度考核实施。7.3下属人员对主管人员考核下属人员对主管人员考核系由经理、合伙人、高级合伙人的下属对其进行考核，即由项目经理、经理助理对经理进行考核；项目经理、经理助理、经理对合伙人、高级合伙人进行考核。本所设立首席合伙人、分所主管合伙人专用电子邮件信箱，用于收集“主管人员考核表”。7.4项目考评7.4.1项目考评采用自上而下考评和自下而上考评相结合的方法,即：项目小组负责人与项目小组成员相互考评；外勤主管参照项目小组成员对项目小组负责人考核的情况对项目小组负责人进行考核，项目小组负责人对外勤主管进行考核；部门主管或经理参照项目小组负责人对外勤主管的考核情况对外勤主管进行考核。考评结果应由部门主管或经理审核。7.4.2项目考评表分为A、B、C三种。A表适用于项目小组负责人和外勤主管,由被考评人的约定项目直接主管人填写。部门主管或经理应给予必要的考评意见，或对考评表作相应的调整。B表适用于除项目小组负责人和外勤主管以外的人员，由被考评人的约定项目直接主管人填写，一般为项目小组负责人或外勤主管。部门主管或经理或外勤主管应给予必要的考评意见,或对考评表作相应的调整。C表适用于项目小组负责人和外勤主管，由约定项目小组成员对项目小组负责人进行考评,以及由项目小组负责人对外勤主管进行考评。考评人应与被考评人共同承办同一项目超过40工时，该表由考评人直接交予部门主管。7.4.3参与某一约定项目累计不超过4