采购需求管理：控制没必要花的钱

采购需求管理：控制没必要花的钱你是不是在工作中经常遇到这样的情况：接手一个新项目，发现研发人员已经指定了某零件的型号，可公司以前没有采购过该种零件，甚至也没有这样的供应商资源，但此时项目的进度已经定了（项目的开发时间通常受到市场部门制订的上市计划的约束，很难更改），因此采购人员不得不紧急寻找该型号的零件及供应商资源，而且有可能该型号只有某独家供应商才能供货，匆忙谈价格和交货期。这个来自项目的特殊零件的采购需求会让采购人员很被动，忙得焦头烂额。最糟糕的是，样品拿回来一测试发现不行，研发人员又重新选定了另外一个型号。为什么会出现这些情况呢？根源在于采购需求管理并没有做到位。比如，某个使用部门提出申购物品的要求，库存控制部门提出补货申请，或者研发项目组提出打样要求，在应对这些需求的时候，如果采购人员没有早期介入，进行充分的评估（例如，没有界定产品和服务的规格），则会发生上述一系列的问题。因此，采购活动常常始于需求的识别和定义。（一）什么是采购需求管理采购需求管理是以用户的需求为出发点，集中精力来评估和满足（管理）用户需求的采购活动。简单地说，就干两件事，评估需求以及满足需求。当然，从采购成本管控的角度来说，需求管理可以通过减少内部不必要、不合理的要求，实现成本的削减。因此，采购人员也要在早期参与到需求形成的阶段，保证需求的准确描述，保证采购各环节满足需求。我们用“3W2H”五问法来管理这个过程，即采购需求管理要分析“买什么”（what），“买多少”（howmany），“什么时候买”（when），“什么时候要”（when）和“怎样得到”（how）五个问题。买什么“买什么”包含两层意思：一是定义需求，说明白到底要买什么，有没有可执行的规格；二是需求合理性，确定该不该买，符合公司的政策吗，有没有替代品。现实情况是，采购人员接到的采购申请，“买什么”大多数时候描述得不够清楚。宫老师举过一个例子，要买瓶饮料，买什么饮料呢？说买瓶可乐，买什么品牌的可乐呢？说买可口可乐，买大瓶的还是小瓶的呢？易拉罐装的还是塑料瓶装的？需求描述得不清楚，会给采购人员带来很多困扰，还会带来操作成本的增加。那用什么来把需求说清楚呢？白纸黑字写下来是不错的思路。在工作中，使用规格清单是不错的选择。规格可以定义清楚需求的质量、功能、尺寸、工艺与方法等。规格一方面反映了采购需求，另一方面也是评审采购物品的依据。当然，规格的编制是一件技术性非常强而又费时的工作，有时需要跨团队的协作来编制，其质量的好坏直接影响采购的结果。我们常说，成本是设计出来的，好的设计方案能起到事半功倍的效果。但现实情况是“研发手一抖，采购忙吐血”。有的使用部门在“买什么”这个问题上拿不定主意，保险的做法就是定义过于高标准的要求（过度设计），结果造成成本居高不下。这时就要应对“该不该买”的问题，“质量过剩”就是不该买的一种情形。因此，公司应该有明确的流程和规定，通过多方评审、审批来减少“不该买”的产品。买多少一般的理解是需要多少买多少。但事实上，你想买多少供应商未必卖多少，这里面有“最小订货量”（minimumorderquantity，MOQ）的问题和“经济订货批量”（economicorderquantity，EOQ）的问题。同时，买多少还要关注库存，库存是造成成本增加的原因之一。库存的策略是安全库存、最小化库存、零库存还是缓冲库存？因此，企业也应制定相关的政策和管控流程，使买入的量不多不少，刚刚好。什么时候买除了考虑交货周期，满足实际生产需要之外，什么时候买，时机的选择也很重要。供应市场的行情总是在波动，我们总是期待在最低点去买。但什么时候是最低点？这就要求采购人员对市场行情有所判断，知道供应市场中这种物料行情的走势、价格运行的基本规律；掌握一些判断的方法，基于这些方法和经济指标做出判断。对物料价格行情的预测能力是采购人员的重要能力之一，特别是对于大宗物料更是如此。什么时候要理想的情况是在需要的时候到货，如果到早了就变成了库存，到晚了就断货了，影响生产。但准时是很不容易的事情，前期要做很多准备。现在全球都在模仿丰田的准时制生产（JIT），这涉及对供应商交货周期的管理、供应商质量的控制，还有预测技术等，这些也都是采购人员需要具备的能力。怎样得到采用什么方式得到，是谈判还是招标？招标是公开招标，还是邀请招标？这是采购模式和方法的问题，也会影响成本。（二）需求管理的方法为管理好采购需求，挖掘降本的机会，可以使用以下方法。需求分级管理：对需求进行层级划分，以便进行分级管理，主要目的是不搞一刀切，而是差异化地满足需求。合规性管理：分析需求的合规性，削减不必要的支出。1.需求分级管理需求分级管理是精细化管理的一种实践。分级源于对需求的分析，确定要满足的等级（或要求的高低程度），差异化地满足需求。简单地说，就是具体事件具体对待，“一把钥匙开一把锁”。既以高标准匹配更优质的资源满足高端需求，又采用低成本的解决方案满足低端需求。这样总体上可以集中资源的投入，而不是通用一种标准，从而达到降低成本的目的。比如，可以使用卡拉杰克采购定位矩阵来帮助进行需求分级管理。卡拉杰克采购定位矩阵。卡拉杰克采购定位矩阵（见图3-1）是站在采购方的角度，从供应的复杂度和财务影响两个维度，去分析所购物品的属性。简单地说，就是看采购金额以及供应风险。采购的物品可以分成四大类，即战略型物品（采购风险大、采购量也大）、瓶颈型物品（风险比较大、但是金额不大）、杠杆型物品（采购金额很大、风险不大）以及常规型物品（采购金额不大、风险也不大）。这样的分法，可以将关键的物料或关键的几个供应商（它们供应重要的、高价值的、高使用量的物品，这些只能从有限的供应市场中获取）与无关紧要的众多供应商（它们供应日常的、低价值的物品，这些物品可以容易地从任何地方获取）区分开、区别对待，使采购人员大部分的精力和能量集中于关键的物品及需求方，更好地满足它们的需求。而对于常规型的物品，采购人员可以保持较少的资源投入，抑或可以授权物品的需求方根据签订的采购协议，自行下单给供应商进行采购。例如，使用网上订购、采购卡等，以提高日常的工作效率。▲图3-1卡拉杰克采购定位矩阵合规性管理所谓的合规性管理，就是让所有业务行为都符合公司的规定，对于不符合规定的需求，予以削减。当然，要合规先要有“规”可合，有规矩才成方圆。因此，要先制定内部的政策、流程，定下规矩，不能含糊。例如，为了使每个员工都遵守差旅政策，首先要制定详细的差旅政策。有些公司的差旅政策制定得相当细致，对于不同的国家、城市有不同的出差报销标准（机票的仓位、酒店的等级也非常清晰），采购人员已经谈好了合作的航空公司和各个城市的协议酒店，每年都会更新一份清单给出差的员工选择。没有获得高层的审批，员工不得自选清单外的酒店。同时随着高铁的普及，对于距离在1000千米左右的出差，规定优先选择高铁。出差的报销流程全部实现网络化作业，每一条报销科目都有据可查。其次，合格供应商的名单及物料清单要内部共享，相关协议条款内容也可以让相关使用人员了解，促使他们更多地从已认证的供应商处采购，以获得规模量价优势，而不是从某领导的关系户或路边的野花厂商进行随机购买。在很多公司，首选供应商以及与其签订的合同内容，除了采购，其他