建筑工程制度及套表建筑工程公司绩效考核制度

筑工程公司绩效考核制度建设工程XX公司绩效考核制度第壹章总则第壹条、公司员工绩效考核目的。1及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；2、保障组织有效运行；3、给和员工和其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进公司管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。第二条、绩效考核用途。人员绩效考核的评定结果主要有以下几方面用途：1、合理调整和配置人员；2、职务升降；3、提薪、奖励；4、教育培训、自我开发。第三条、绩效考核原则1、以绩效为导向原则；2、定性和定量绩效考核相结合原则；3、公平、公正、公开原则；4、多角度绩效考核原则。第二章绩效考核对象和绩效考核周期第一条公司全体员工（除总经理）均参加绩效考核。第二条绩效考核。1.月度绩效考核：2.季度绩效考核：季度绩效考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度绩效考核结果和下壹季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度绩效考核。公司本部职能人员、技术人员、管理人员（高层管理者除外）进行季度绩效考核。3.年度绩效考核：年度绩效考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核，年度绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。除项目部外，公司所有员工均进行年度绩效考核。4.项目绩效考核：第三章绩效考核机构、绩效考核时间和绩效考核程序第一条绩效考核机构：公司成立绩效考核委员会(非正式常设机构)作为绩效考核工作领导机构，绩效考核委员会构成：组长：总经理副组长：副总经理、总工程师第二条绩效考核时间：月度绩效考核于次月初五日内完成；季度绩效考核于次月初十日内完成；年绩效考核于次年壹月二十日前完成。第三条绩效考核程序：关联绩效考核者对被绩效考核者提出绩效考核意见，人力资源部将绩效考核结果进行汇总，且报绩效考核委员会审批，由被绩效考核者的直接上级将审批后的绩效考核结果反馈给被绩效考核者，且就其绩效和进步情况进行讨论和指导。最后人力资源部将根据绩效考核结果归档，同时用于计算绩效工资。第四条月度绩效考核程序：被考核人员于规定时间内填写《月度绩效考级领导审查签字后报项目经理。第五条季度绩效考核程序：1.季度初制定季度目标计划。1)被绩效考核人于季度首月5日前，对照本岗位岗位说明书填写本岗位其相应的《直接上级绩效考核评分表》中的固定指标部分。2)直接上级就季度主要工作任务、绩效考核标准、指标权重等项内容，和被绩效考核人进行面谈，共同讨论填写《直接上级绩效考核评分表》中重要任务部分，确定后，双方各持壹份，作为本季度的工作指导和绩效考核依据。3)绩效考核双方每个月末就本季度计划进行壹次回顾和沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写其相应的《直接上级绩效考核提出改进建议。2.员工自评及述职：填写《直接上级绩效考核评分表》中完成情况部分，且和下壹季度的《直接上级绩效考核评分表》壹同交直接上级。3.评价：1)直接上级就工作绩效和被考核人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下壹季度目标。2)直接上级对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见，于《直接上级绩效考核评分表》中填写考核评分部分内容。3)有同级和下级考核的人员，人力资源部组织其同级和下级的绩效考核主体提出评价意见。4)直接上级对被考核人绩效考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等级，报被考核人隔级上级。5)被考核人隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等次分布，确定被考核人考核等次，报人力资源部。4.审核：绩效考核委员会对全部绩效考核结果进行审核。第六条年度绩效考核程序：1.年度绩效考核程序同季度绩效考核程序。2.公司全体员工（总经理除外）均参加年度绩效考核，参加员工每年度首月十日前，制定本岗位《绩效考核评分表》中有关项目。3.年度绩效考核评定要求于下壹年度首月十五日前完成，且汇总到人力资源部。第七条A、B、C、D四级打分，对应关系如下：等级ABCD定义远超出目标达到目标接近目标远低于目标得分10075500第八条结果分级：各类人员日常绩效考核及年终绩效考核打分结果换算为得分。直接上级根据结果提出考核等次。考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格。隔级上级根据所管部门人员数综合考虑，确定考核等次。等级优良中基本合格不合格定义超越岗位常完全符合岗符合岗位基本符合岗不符合岗位规要求；且常规要求；完全超过预全面达成工不能达成工`期地达成作目标，且按时地达基本达成工作目标了工作目标有所超越成工作目作目标，但标有所欠缺得分90分之上80至90分70至79分60至69分60分以下第四章绩效考核方法及主体、绩效考核维度、绩效考核权重设计第壹条、绩效考核方法及主体设计：绩效考核方法是指针对绩效考核对象所采取的绩效考核方式、绩效考核主体、绩效考核维度、绩效考核权重，绩效考核主体是指参加对绩效考核对象进行考核的人。由于于日常的工作中绩效考核对象接触的人不同，了解绩效考核对象工作业绩、能力、态度的人不同，因此对于不同的绩效考核对象，绩效考核方法、主体也应不同。绩效考核对象绩效考核方法绩效考核主体中、高层管理人员多角度绩效考核技术人员直接上级、同级人员职能人员直接上级绩效考核直接上级项目部操作人员直接上级绩效考核直接上级第二条、绩效考核维度的设计：绩效考核的维度主要有绩效维度：指被绩效考核人员通过努力所取得的工作成果；能力维度：指被绩效考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力；态度维度：指被绩效考核人员对待事业的态度和工作作风。每壹个主要绩效考核维度又是由相应的测评子指标组成，对不同的绩效考核主体采用不同的绩效考核维度。1.绩效维度包括：1)任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果。2)周边绩效：体现的是对关联部门服务的结果。3)管理绩效：体现的是管理人员对本部门工作管理能力的结果。2.态度维度包括：1)考勤：是否符合公司规章制度2)工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。3)服务态度：对关联人员服务过程的态度。4)合作精神：工作过程中和关联人员的合作情况3.为加强公司对员工考勤的管理，对态度绩效考核指标中的考勤壹项单独考核，其考核办法如下：缺勤扣除＝（考核期内缺勤天数/考核期天数）×基数（元）考核期内凡迟到、早退累计2次计为缺勤壹天。4.能力维度包括：1）交际交往能力2）影响力3）领导能力4）沟通能力5)判断和决策能力6)计划和执行能力为了保证对被绩效考核者公平、公正的评价，绩效考核主体只对被绩效考核于能力指标中，对不同的被考核者，其能力指标的内涵也应不同，具体内容见下表：对不同的绩效考核对象能力素质绩效考核指标的内涵能力指标中高管理层项目部壹般管理人员技术人员项目部操作/职能及公司总部职能人员建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作敏感性人际交往能建立关系力团队合作团队发展影响力说服力应变能力影响能力说服力影响能力说服力影响能力评估反馈和训练领导能力授权激励建立期望责任管理口头沟通口头沟通口头沟通口头沟通沟通能力倾听倾听倾听倾听书面沟通书面沟通书面沟通战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力创新能力解决问题能力推断评估能力判断和决策创新能力能力解决问题能力计划和执行能力准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性效率第三条、绩效考核维度的权重。权重是壹个相对的概念，是针对某壹指标而言，是指该指标于整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的绩效考核主体评价时的相对重要程度。权重的作用于于：1.突出重点目标：于多目标决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目标和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。2.确定单项指标的评分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重能够作为资源分配的导向依据。不同的绩效考核主体对不同的绩效考核对象评分的权重不同。态度、能力指标须于壹个较长的时间段中才能准确评价，因此于年度绩效考核中，态度、能力指标的权重要高于季度绩效考核。中层管理人员绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩效考核主体季度绩效考核权重年度绩效考核权重任务绩效直接上级60%50%绩效周边绩效直接上级10%10%关联部门10%15%管理绩效直接上级10%10%能力能力素质直接上级5%5%直接下级5%10%高层管理人员绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩效考核主体年度绩效考核权重任务绩效直接上级70%绩效周边绩效直接上级5%关联部门5%管理绩效直接上级10%能力能力素质直接上级5%直接下级5%公司总部职能人员绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩效考核主体季度绩效考核权重年度绩效考核权重任务绩效直接上级80%70%态度直接上级10%15%能力直接上级10%15%技术人员绩效考核维度、权重分布表年度绩效考核权绩效考核维度绩效考核主体季度绩效考核权重重任务绩效直接上级80%70%态度直接上级10%10%直接上级5%10%能力同级人员5%10%项目部经理绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩效考核主体月度绩效考核权重年度绩效考核权重任务绩效直接上级100%50%绩效周边绩效直接上级10%关联部门15%管理绩效直接上级10%能力能力素质直接上级5%直接下级10%项目部壹般管理/职能人员绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩效考核主体月度绩效考核权重年度绩效考核权重任务绩效直接上级90%80%态度直接上级10％10%能力直接上级10%项目部操作人员绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩效考核主体月度绩效考核权重年度绩效考核权重任务绩效直接上级100%90%能力直接上级10%第五章绩效考核结果的使用第一条绩效考核中壹次不合格的，年终绩效考核结果不得为优。第二条核系数计算绩效工资。绩效考核结果和相应的绩效考核系数对照如下表：人员绩效考核结果和绩效考核系数对应表绩效考核结果优良中基本合格不合格季度绩效考核系数1．51．210．80．6年度绩效考核系数21．510．50第三条般有以下几类：1优先列为职务晋升对象。2、职务降级：年度绩效考核壹次不合格或连续俩年基本合格的员工给予行政降级处理。3、工资晋升：连续俩年内考核结果累计壹“优”壹“良”或之上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级于本职类通道本岗位上晋档。4、降档：年终绩效考核结果不合格或连续俩年年度考核基本合格的进行工资降档。注：因项目部考核周期不同于其他部门，故于此定义项目周期和工资晋升周期的对应关系：项目期小于等于6个月视为0.5年；项目期大于6个月小于等于18个月，视为1年；项目期大于18个月，视为2年。第四条6个月或有其它特殊原因的，经绩效考核委员会批准能够不参加年度绩效考核，绩效考核结果视为中。第六章申诉及其处理被绩效考核者对绩效考核结果持有异议，能够直接向绩效考核委员会申诉。绩效考核委员会于接到申诉后，壹周内必须就申诉的内容组织审查，且将处理结果通知申诉者。附表1考核表及填表说明表1-1中高层管理人员绩效考核直接上级评分表考核期间：年月至年月姓名部门岗位□季度□年度序号指标完成情况ABCD1重要任务完成情况1绩效任务绩效定性指标定量指标周边绩效1主动性2响应时间3解决问题时间4信息及时反馈5服务质量管理绩效1费用控制2下属行为管理3员工流失率签字：

考核人年月日表1-2中高层管理人员周边绩效同级考核评分表考核期间：年月至年月姓名部门岗位□季度□年度序号指标部门壹：部门二：部门三：部门四：部门五：ABCDABCDABCDABCDABCD1主动性周边2响应时间绩效3解决问题时间4信息及时反馈5服务质量签字：

考核人年月日表1-3中高层管理人员能力考核评分表考核期间：年月至年月姓名部门岗位□季度考核□年度考核指标要素ABCD建立关系人际交往能力团队合作解决矛盾敏感性团队发展影响力说服力应变能力影响能力评估反馈和训练能力能力素质领导能力授权激励建立期望责任管理口头沟通沟通能力倾听书面沟通战略思考创新能力判断和决策能力解决问题能力推断评估能力决策能力准确性计划和决策能力效率计划和组织专业知识及技能考核签字：人年月日注：1、此表由被考核的中高层管理者的直接上级和直接下级填写.表1-4公司机关职能人员直接上级绩效考核评分表考核期间：年月至年月姓名部门岗位□季度□年度序号指标完成情况ABCD1重要任务完成情况1任务定绩绩性效效指标定量指标态1服从安排度2遵守制度签字：

考核人年月日表1-5项目部壹般管理人员/职能人员直接上级月度考核评分表考核期间：年月姓名部门岗位序号指标完成情况ABCD1重要任务完任成务情绩绩况效效12态1服从安排度2遵守制度签字：

考核人年月日表1-6项目部壹般管理人员/职能人员直接上级年/项目度考核评分表考核期间：年月至年月姓名部门岗位序号指标完成情况ABCD1重任要绩务任效绩务效完成情况12态1服从安排度2遵守制度签字：

考核人年月日表1-7项目部壹般管理人员能力考核评分表考核期间：年月至年月姓名部门岗位□季度考核□年度考核指标要素ABCD建立关系人际交往能力团队合作敏感性影响力说服力影响能力能口头沟通力沟通能力倾听素能力书面沟通质创新能力判断和决策能力解决问题能力推断评估能力准确性计划和执行能力效率计划和组织专业知识及技能签字：

考核人年月日表1-8技术人员能力考核评分表考核期间：年月至年月姓名部门岗位□季度考核□年度考核指标要素ABCD建立关系人际交往能力团队合作敏感性能力能力素质影响力沟通能力说服力影响能力口头沟通倾听书面沟通创新能力判断和决策能力解决问题能力推断评估能力准确性计划和执行能力效率计划和组织专业知识及技能签字：

考核人年月日注：此表由被考核的技术人员的直接上级和同级填写。表1-9公司机关职能人员能力考核评分表考核期间：年月至年月姓名部门岗位□季度考核□年度考核指标要素ABCD人际交往能力建立关系团队合作能力能力素质沟通能力判断和决策能力口头沟通倾听创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力准确性效率专业知识及技能签字：

考核人年月日考核评分表填表说明第一条《XX权重，于考核期初，由被考核者和直接上级于协商的基础上确认，人力资源部备案，于考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商且填写指标和权重，人力资源部重新备案。其他指标及权重参照被绩效考核人岗位说明书填写。完成情况由被考核人于季（年）末同其直接上级共同讨论完成情况后由其直接上级评分。第二条考核人于对被考核人评分时必须参照对应的岗位说明书中考核指标描述部分进行评分。第三条考核评分壹般分为A、B、C、D四级，每壹级含义如下：1.定性指标中，打分项说明如下：A.超过目标完成任务，达到非常满意的工作效果B.完成任务，达到预定的工作效果C.未完成任务，但接近预定的工作效果D.远未完成任务，未达到预定的工作效果2.定量指标分为俩类1)说明如下：A.达到预定的指标量D未达到预定的指标量2)其它类指标(例如市场占有率等)，打分项说明如下：A.超出预定的指标量B.达到预定的指标量C.完成预定指标量的90%之上D.完成预定指标量的90%以下第四条有否决性指标的，如果否决性指标未达标则此项考核指标得分为0，其整体绩效绩效考核为不合格。第五条考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况折算出评分表的得分。第六条部门考核指标为部门经理的任务绩效，周边绩效俩项指标，人力资源部按其评分情况及权重计算出部门绩效得分。附表2考核指标定义表2-1各类人员素质能力指标中高管理层项目部壹般管理人员技术人员项目部操作/职能/公司总部职能人员人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作团队发展影响力说服力应变能力影响能力说服力影响能力说服力影响能力评估反馈和训练领导能力授权激励建立期望责任管理口头沟通口头沟通口头沟通口头沟通沟通能力倾听倾听倾听倾听书面沟通书面沟通书面沟通战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力创新能力解决问题能力推断评估能力判断和决策能创新能力力解决问题能力计划和执行能力准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性效率表2-2员工素质能力表此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写于相应栏内。高目标低人际交往能力关系建立：ABCD易和他人建立可信能够和他人建立可较为自我，不易和刚愎自用不易和他赖的积极发展的长信赖的长期关系他人建立长期关系人相处，自我封闭期关系团队合作：ABCD善于和他人合作共能够和他人合作共团队合作精神不强，不能和他人很好合事，相互支持，充事，相互支持，保对工作有影响作，独断专行分发挥各自的优势，证团队任务的完成保持良好的团队工作氛围解决矛盾：ABCD巧妙地和建设性地能够解决已发生的解决矛盾手法生硬，遇到矛盾不知如何解决不同矛盾矛盾，不致对工作影响工作顺利进行解决产生大的负面影响敏感性：ABCD对他人较关心，容能关心他人，体谅有时能关心他人，不太关心他人，对易感知别人的想法，他人，领会他人的体会人的苦衷他人的需求毫无感体谅他人，善于领请求，有时帮助想觉会他人的请求，且办法解决付之于适当的言行影响力团队发展：ABCD易于和他人沟通，能够根据公司要求尚能和人合作，但无法和人协调积极促进团队协作，努力促进团队的协协调不善，影响工于团队中是自然的作和沟通，使工作作核心人物，且能引顺利开展导团队达到组织目标说服力：ABCD能够表述自己的主说服别人比较困难无法说服别人，或张、论点及理由，上级接受某壹见法咄咄逼人，或逃避比较容易的说服别和意见退让人接受某壹见法和意见高目标低应变能力：ABCD待人处世很灵活，待人处世较灵活，对公司的变化或角待人处世刻板，适善于审时度势，很能够根据公司要求，色的转变不太适应，应性差容易适应岗位、职认可公司变化所带工作开展有困难位或管理的变化所来的冲击，且能顺带来的冲击，且能利的完成转变顺应其变化很快适应环境，取得主动影响能力：ABCD能积极影响他人的能以自己积极的言有时能影响他人对他人几乎无影响思维方式和发展方行带领大家努力工力或完全操纵利用向作他人领导能力评估：ABCD能合理评价他人的能较为合理的评价能够按公司要求对无法正确评估他人技能和绩效，使下他人的技能和绩效，他人作评估属心服口服，且能指出其不足使下属明确努力方向反馈和培训：ABCD善于了解下属需要，能够根据实际情况，不能很好的利用反对下属的工作无反通过壹对壹的反馈通过培训和反馈帮馈和培训的手段馈和培训和培训以帮助他人助他人成长和发展成长和发展授权：ABCD善于分配工作和权能够顺利分配工作欠缺分配工作、权不善分配工作和权力，且能积极传授和权力，有效传授力及指导部属之方力，缺乏指导员工工作知识，引导部工作知识，完成任法，任务进行偶有的方法，内部时有属完成任务务困难不服怨言激励：ABCD了解他人的需求，有制度，能够利用有壹定的制度，但工作主要靠命令和善于引导下级积极奖励和表彰等方式不能充分发挥作用，指示主动地工作，用奖提高员工积极性无改进措施，员工励和表彰等方式提积极性不高高积极性，且使员工积极努力地工作高目标低建立期望：ABCD善于和员工沟通，能够和员工沟通，能够给下属订立工无法给员工建立期给下属订立明确合给下属订立明确的作标准和分配任务望理的工作目标和标期望目标和标准准且建立合理的期望责任管理：ABCD能够充分和下属沟能够和下属沟通，虽能和员工沟通但放任自流通，督导员工的工注重过程管理，指缺乏对员工的指导作进展及时反馈和导和协助员工完成和协助培训，让下属对自任务己的工作担负责任沟通能力口头沟通：ABCD简明扼要，具有出抓住要点，表达意语言欠清晰，但尚含糊其词，意图不色的谈话技巧，易图，陈述意见，不能表达意图，有时明于理解太需要重复说明需反复解释倾听：ABCD能够很好的倾听别能够注意倾听，力能够倾听，有时壹不注意倾听，常常人的倾述，很快明求明白知半解不知对方所云白倾述人的想法和要求书面沟通：ABCD表达清晰、简洁，几乎不需修改补充，文章不够通顺，但文理不通，意图不易于理解，无可挑比较准确的表达意尚能表达清楚主要清，需作大修改剔见意图判断和决策能力战略思考：ABCD能透过现象见本质，能够根据现状，了主要忙于事务性工对公司的将来不太把握组织面临的挑解组织面临的挑战作，有时也会注意关心，也不注意工战和机会，兼顾短和机会公司的前景和对策作上可能出现的机期和长远目标等问题会和挑战创新能力：ABCD工作中能不断提出工作中能够努力学安步就班，很少提因循守旧，墨守成新想法、新措施，习，提出新想法、出新想法、新措施规善于学习，注意规新措施和新的工作和新的工作方法方法且有风险意识于工作中有较大创新高目标低解决问题的能力：ABCD能迅速理解且把握问题发生后，能够发生问题，能够去遇到问题，束手无复杂的事物，发现分辨关键问题，找想解决办法，但有策到解决办法，且设时抓不注关键到解决办法法解决推断评估能力：ABCD对所做决策有良好大致能作出正确的对事物有大概的判对日常工作经常判的权衡和判断评估判断和评估断和评估，缺乏方断失误，耽误工作法和手段，结果不进程能十分可信决策能力：ABCD善于确定决策时机，善于确定决策时机，能够确定决策时机，遇事优柔寡断，缺提出可行方案，合提出可行方案，但但很少提出可行方乏主见于权衡、选择时偶案，常求助于幕僚对困难的事处理果有适当，大多数日断得当常事务处理果断得当计划和执行能力准确性：ABCD能够按照计划严格能按照计划执行，能大致按计划执行，执行，且确保于每比较注意细节，偶不太注意细节，偶常出差错个细节上减少差错有差错发生且能迅有差错发生速改正效率：ABCD时间和资源的利用工作效率尚可，能工作效率较低，需工作不分主次、效达到最佳，工作效分清主次，能够按要别人帮助才能完率低，经常完不成率高，完成任务速时完成工作，基本成任务任务度快，质量高，效保证质量益好计划和组织：ABCD具有极强的制定计能根据公司的要求，制定计划和组织实做事无计划，缺乏划的能力，能自如制定相应程序和计施有难度，需要别组织能力的指挥调度下属，划，于权限范围内人帮助方能进行通过有效的计划提配置资源，明确目高工作效率，以最标和方针，以及确佳的结果为目的保供应的保障表2-3中高管理层周边绩效指标定义表指标定义主动性是否主动和关联部门沟通，配合关联部门工作响应时间解决问题时间是否调动本部门资源，尽快协助解决问题信息及时反馈协助工作完成后，是否能及时将完成情况反馈到要求协助部门服务质量其他部门对协助工作结果的满意度表2-4中高管理层周边绩效此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分，填写于相应栏内。高目标低主动性：ABCD总是主动承担本主动承担本部门较少主动承担义从来不主动承担部门义务,经常义务,主动协调务,经常等待催义务,从不主动主动和关联部门和关联部门关系,办协调其他部门总协调关系,从不很少需催办是等待催办需催办响应时间：ABCD每次及时多数及时少数及时从不及时解决问题时间：ABCD远低于预期时间于预期时间内超出预期时间根本未解决信息及时反馈：ABCD每次及时多数及时偶尔及时从不及时服务质量：ABCD被服务方非常满被服务方满意被服务方不太满被服务方很不满意意意表2-5壹般人员态度绩效考核指标定义表指标定义考勤遵守公司考勤制度情况服从安排服从上级工作安排，行动听指挥遵守制度为表2-6壹般人员态度考核指标评描述表此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分，填写于相应栏内。高目标低考勤：考核方法详见“绩效考核制度”第四章第二条3款的具体规定服从安排：ABCD完全服从上级工能够服从上级工基本能服从上级经常不服从上级作安排，对于上作安排，对于上工作安排，对上工作安排，对上级交办的任务每级交办的任务多级交办的任务经级交办的任务总次均认真执行，数均认真执行，常需要督促才能是需要督促才肯从不需要督促有时需要督促够执行执行遵守制度：ABCD严格遵守公司各遵守公司规章制基本能遵守公司不能遵守公司规项规章制度，严度，基本能履行规章制度，有时章制度，经常不格履行制度规定制度规定义务，不能履行制度规履行制度规定义义务，没有任何没有违规行为定义务，偶尔有务，经常有违