未来组织变革中的人力资源管理

未来组织变革中的人力资源管理第一页，共八十四页，2022年，8月28日人力资源管理的制度设计

是现代企业制度

理论与实践的基础

第二页，共八十四页，2022年，8月28日人才战争再次告诉我们：为什么优秀的人才愿意加盟您的公司？您将如何长久的留住他们？是的，金钱的确很重要但是——第三页，共八十四页，2022年，8月28日人力资源保留措施最佳雇主其它公司制定职业发展规划或配备导师计划100％67％高层管理人员定期与关键岗位员工交流60％33％员工参与公司战略性项目80％71％提供特殊培训计划100％86％提供加速学习和成长机会100％86％提供不同的薪酬60％45％员工的成长作为管理者的职责90％83％提供职业发展的机会70％66％员工发展与管理人员的绩效、薪酬挂钩60％45%员工职业发展与人力资源发展计划第四页，共八十四页，2022年，8月28日未来组织变革中的人力资源因素第五页，共八十四页，2022年，8月28日第六页，共八十四页，2022年，8月28日第七页，共八十四页，2022年，8月28日人力资源管理的发展三个阶段：人事管理解决事务性问题人力资源管理解决技术问题战略性人力资源管理解决员工职业发展、组织变革、支持企业战略目标的实现第八页，共八十四页，2022年，8月28日一项调查：

CEO关心的重要管理要素

调查时间：1989年

调查对象：20个国家1500名高级经理人其中870名CEO

调查主题：2000年（下个世纪）那些管理要素对企业的CEO最重要?

第九页，共八十四页，2022年，8月28日

调查结果

个人行为管理技能1.极强的想象能力98%1.制定经营管理战略78%2.薪酬与绩效挂钩91%2.人力资源管理53%3.经常与员工沟通89%3.市场营销与销售48%4.管理人员的规划85%4.财务管理24%5.重视道德85%5.谈判技巧24%6.经常与客户沟通78%6.国际经济与政治19%7.辞退不称职员工71%7.科学与技术15%8.奖励忠诚的员工44%8.利用传播媒介13%9.保持重要的决策21%9.生产管理9%10.重视传统13%

10.计算机技术7%第十页，共八十四页，2022年，8月28日探索核心竞争力2010年推动竞争优势的主要因素:1、与供应商和客户的联系2、人力资源3、核心竞争力4、有弹性的组织结构5、高生产率6、技术7、新产品/服务8、低生产成本9、开放的新市场10、采办与供应链管理11、财务工程第十一页，共八十四页，2022年，8月28日

人力资源管理制度设计的五要素战略是组织形成与发展的指引和方向组织是实施战略的载体；组织的产生是为了解决效率问题人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问题文化整合是组织管理的最高层次第十二页，共八十四页，2022年，8月28日战略人力资源组织制度管理文化整合人力资源管理制度设计的五要素模型第十三页，共八十四页，2022年，8月28日战略？第十四页，共八十四页，2022年，8月28日

战略的要素远景：发展的方向目标：明确的目标方法：执行的方法第十五页，共八十四页，2022年，8月28日战略的组成企业战略怎样完成做什么才能实现未来的目标可以做什么和只能做什么战略实施战略规划战略分析第十六页，共八十四页，2022年，8月28日GE战略思维战略分析：高科技、服务与核心业务。战略规划：四大战略全球化战略以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业的高速成长六个西格玛战略电子商务战略实施：C会议（业绩质询体系）、人力资源奖惩和提升体系第十七页，共八十四页，2022年，8月28日企业战略的发展历史1900——1910年：规模1910——1930年：科学管理1930——1940年：人际关系管理1940——1950年：组织功能结构1950——1960年：战略规划1960——1970年：经济预测1970——1980年：市场战略与组织设计1980——1990年：多元化阶段战略业务单元（SBU）：如事业部制全面质量管理以客户为导向平衡记分（BS）：财务、客户、内部经营、学习与成长附加值（EVA）矩阵管理：平衡收益与风险第十八页，共八十四页，2022年，8月28日1990——现在全球化信息技术人力资源管理组织文化学习型组织知识管理第十九页，共八十四页，2022年，8月28日

组织？第二十页，共八十四页，2022年，8月28日旧组织和新组织的初步认识旧组织新组织第二十一页，共八十四页，2022年，8月28日一、旧组织的主要特点可预测性和可依赖性公平性专业性清楚的控制界线典型组织模型:直线职能制在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的不适应性将越来越明显。第二十二页，共八十四页，2022年，8月28日二、新组织的主要特点以团队为基础与供应商和顾客有更密切的联系更扁平，对变革的反应更加灵敏在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化的经济中能更有效地运作。典型组织模型:事业部制和矩阵制第二十三页，共八十四页，2022年，8月28日新组织五个基本特性1、网络性认为组织的基础在于组织内部的个体和群体之间，以及它们与组织环境的关键成分之间的相互依赖性。在组织内部强调团队合作、信息共享；在组织和环境的关系上强调与主要利益相关者建立密切的联系。必要性：信息技术的可使用性日益提高对顾客需求的快速反应、创新需求的竞争加剧尽可能有效率和有效果地利用外部资源环境的易变性第二十四页，共八十四页，2022年，8月28日2、扁平性比旧组织更精干，具有更少的管理层次和更宽的管理幅度。必要性：组织需要更迅速和灵活地对市场和技术方面的变革作出反应信息技术的变化消除了对中层管理层次的需要组织面临着消减开支和提高生产率的强大压力第二十五页，共八十四页，2022年，8月28日3、灵活性能够对雇员、顾客和其他利益相关者的多种需求做出灵活、公正的反应。必要性：-日益激烈的竞争-日益多样化的劳动力-日益复杂和不可预测的外部环境第二十六页，共八十四页，2022年，8月28日4、多样性新组织需要调节多样的观点和方法、职业路径和诱引系统、界限中的人和政策，并对日益多样化的外部赞助者和利益相关者做应答。必要性：劳动力正日益多样化更加需要创造性和创新性的方法来解决问题有些组织具有不通的系统和文化，有些顾客具有多种需求和方法第二十七页，共八十四页，2022年，8月28日5、全球性/国际性越来越多的新组织的网络伸出了国界，新组织应该能够在日益全球性的经济中有效地运作。必要性：国际性运输和通信的成本大大降低先进的工业社会与新兴的工业化社会之间日益均衡化市场全球化成本在不同国家存在差异性通过把网络建在最重要的市场或技术中心，可以提升公司的竞争力第二十八页，共八十四页，2022年，8月28日三、组织的旧模型和新模型的特征比较旧模型新模型个人职位是组织基本单位团体是基本单位与环境的关系由越界者处理与环境结成紧密的网络信息纵向流动信息横向和纵向流动决策向下传递，信息向上流动决策在信息所在地做出高耸（管理层次多）扁平（管理层次少）强调结构强调过程强调规则和标准程序强调结果和产出第二十九页，共八十四页，2022年，8月28日旧模型新模型固定工时和长工时灵活的工作日，兼职很常见职业路径是向上的、线性的职业路径是灵活的、侧向的标准化的评价和奖励系统适宜的评价和奖励系统对行为强烈期望的单一强势文化观点和行为的多样化专门化和被聚焦的个体专门化和被聚焦的组织按照所在的国家来定义环境环境被看做是全球性的种族中心性国际性第三十页，共八十四页，2022年，8月28日四、组织的挑战

理解未来组织的构架开发个人技能管理组织管理环境网络性团队工作团队结构联盟、合作/竞争扁平性谈判诱因/职业界限灵活性多项任务劳动力管理学习多样性倾听/移情冲突解决利益相关者国际性跨文化沟通跨边境整合地方反应性第三十一页，共八十四页，2022年，8月28日人力资源？第三十二页，共八十四页，2022年，8月28日

什么是人力资源管理?

企业有效利用人力资源实现组织目标的管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。具体内容包括：工作分析公平就业人力资源规划甄选面试劳动合同薪酬福利绩效考核培训开发职业安全职业发展人员异动劳工关系第三十三页，共八十四页，2022年，8月28日企业文化建设系统员工激励系统规范与行为准则公平薪酬管理系统激励薪酬管理系统目标与部门控制系统业绩改善提升系统组织与工作管理系统作业控制系统职责权利系统关键业务流程关键控制点控制方法标准作业指导书培训手册

部门职责薪酬管理系统业绩控制系统员工职业发展人力资源管理系统平台人力资源战略与规划部门岗位配置岗位职责任职资格评估工作说明书职责权限分配部门工作任务第三十四页，共八十四页，2022年，8月28日组织与工作管理系统作业控制系统关键业务流程关键控制点控制方法标准作业指导书培训手册职责权利系统部门职责部门岗位配置部门工作任务岗位职责任职资格评估工作说明书职责权限分配系统第三十五页，共八十四页，2022年，8月28日企业文化整合系统员工激励系统员工职业发展薪酬管理系统规范与行为准则业绩控制系统业绩改善提升系统目标与过程控制系统业绩评估模块静态职责控制模块动态目标控制模块行为态度模块管理绩效模块绩效改进模块公平薪酬管理系统激励薪酬管理系统第三十六页，共八十四页，2022年，8月28日人力资源政策人与工作相适应工作绩效满意度劳工关系职业发展人际关系管理方式人员系统研究工作系统研究工作设计工作负荷工作方法规章制度监督控制组织与人力资源管理模型第三十七页，共八十四页，2022年，8月28日制度管理？第三十八页，共八十四页，2022年，8月28日

人力资源管理的制度体系员工发展计划：培训与开发、工作设计等。员工保障计划：职业安全、职业保障等。员工管理计划：选聘、任用、绩效考核、人员流动等。员工薪酬计划：工资、福利、保险等。员工工作制度：人员管理的规章、制度。第三十九页，共八十四页，2022年，8月28日总经理人事行政总监人事行政副总人力资源部行政部行政部人力资源部第四十页，共八十四页，2022年，8月28日

人力资源战略管理内外环境管理现实组织变革经营者团队发展规模经营战略企业文化行业发展

人力资源战略管理的思考模式第四十一页，共八十四页，2022年，8月28日文化整合？第四十二页，共八十四页，2022年，8月28日引例：

一艘即将沉没的油轮上的船长，必须说服来自不同国家的乘客弃船逃生。由于各国的文化不同，船长按国籍将乘客分成小队：对英国人说—弃船逃生是很值得炫耀的事；对法国人说—弃船是最聪明的人做的事；对德国人说—这么做绝对是成熟的表现；对意大利人说—这件事是绝对不能做的。第四十三页，共八十四页，2022年，8月28日文化的要素愿景：我们想成为什么？使命：组织的愿景、共享的价值观、信念、义务和存在的理由1、存在的意义2、事业领域3、对利益相关者承担的义务宗旨：经营者对利益相关者承担的义务价值体系：企业价值观企业箴言：文字上的文化第四十四页，共八十四页，2022年，8月28日文化差异罗夫斯蒂德文化对比研究个人主义/集体主义：员工将自己视为个人或团队成员权力差距：组织成员之间权力分配的差异性回避不确定性：员工感受自身受到不确定性因素的影响阳刚型/阴柔型：主导的价值观包括：英雄主义、自主能力及物质成功（阳刚型）；或倾向于关系、照料、养育子女及天资（阴柔型）第四十五页，共八十四页，2022年，8月28日

罗夫斯蒂德文化纬度

个人主义权力差距较大回避显著阳刚10050

0

集体主义权力差距较小回避不显著阴柔

美国91英国89法国71德国67中国82法国68法国86德国65中国63英德66美国62中国23美国40英德35美国46英国35中国50法国43第四十六页，共八十四页，2022年，8月28日组织文化的本质组织成员共同的核心价值观，它使组织独具特色，并有别于其他组织，它包含以下方面的内容：1、创新与冒险：组织在多大程度上鼓励创新和冒险2、注意细节：期望成员的行为缜密、善于分析3、结果定向：注重结果而不是手段与过程4、人际导向：决策在多大程度上考虑到结果对组织成员的影响5、团队定向：以团队而不是以个人来组织活动6、进取心：成员的进取心和竞争性如何7、稳定性：组织活动重视维持现状而非重视成长程度第四十七页，共八十四页，2022年，8月28日组织文化的层次物质层：可以观察到的组织结构和组织过程等支持性价值观：包括战略、目标、质量意识、指导哲学等基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的一些信仰、知觉、思想、感觉等第四十八页，共八十四页，2022年，8月28日

文化动力学：组织文化的创建创始人的倾向性和假设第一批成员从自己的经验中领悟的东西高层管理人员的示范作用所有员工的一致性

创建者—员工的甄选—高层管理人员—社会化（开始）（保持）（固化）第四十九页，共八十四页，2022年，8月28日人力资源管理的圣经第五十页，共八十四页，2022年，8月28日八条圣经第五十一页，共八十四页，2022年，8月28日教条1：人性是恶的第五十二页，共八十四页，2022年，8月28日教条2：人是没有自觉性的第五十三页，共八十四页，2022年，8月28日教条3：人是需要控制的第五十四页，共八十四页，2022年，8月28日教条4：人是重要的第五十五页，共八十四页，2022年，8月28日教条5：人是难于管理的第五十六页，共八十四页，2022年，8月28日教条6：人是需要尊重的第五十七页，共八十四页，2022年，8月28日教条7：人是多样化的第五十八页，共八十四页，2022年，8月28日教条8：人的管理是一门科学第五十九页，共八十四页，2022年，8月28日两条主线第六十页，共八十四页，2022年，8月28日

组织与工作系统研究

人的行为系统研究第六十一页，共八十四页，2022年，8月28日一个原则第六十二页，共八十四页，2022年，8月28日人与工作的匹配

（人与组织的关系）第六十三页，共八十四页，2022年，8月28日组织管理的使命

第六十四页，共八十四页，2022年，8月28日重要的思考组织与人力资源管理的核心命题：找到企业所需要的人——建立在契约基础上的利益交换平台利益契约、社会契约、心理契约如何让人努力工作——有效的激励平台

第六十五页，共八十四页，2022年，8月28日

组织的发展与员工管理第六十六页，共八十四页，2022年，8月28日第六十七页，共八十四页，2022年，8月28日在企业发展的不同阶段员工的职业能力表现出相应的适宜性发展

成长特征：阶段1：创造力成长（危机阶段）阶段2：服从性成长（自主阶段）阶段3：自主管理性成长（控制阶段）阶段4：人际能力成长（官僚阶段）阶段5：团队意识成长（新的危机阶段）第六十八页，共八十四页，2022年，8月28日组织发展过程五个阶段的特征类别阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5管理的重点组织结构高层管理风格控制体系管理人员报酬的重点生产和推销非正式个人主义和创业精神市场结果所有权经营的效率集中式以及职能型指导型标准和成本中心增加薪金和考绩扩展市场分散式以及地域型授权型报告和利润中心个人奖金组织的整合一线人员和产品组计划和投资中心利润分享和股票期权解决问题和创新矩阵团队参与式监督式共同目标制定团队奖金第六十九页，共八十四页，2022年，8月28日一、管理的困惑是激励，还是控制？（控制是人力资源管理最重要的原则）谁的利益最大化？（企业的，还是个人的）物质的，还是精神的？（员工需要什么）让谁满意，让谁不满意？（满意度是什么东西）第七十页，共八十四页，2022年，8月28日二、管理者行为1、管理者的任务经营助手：经营理念、方针、目标。管理业务：保证部门工作顺利完成。实施业务：业务的具体操作，包括：重要的；不可授权的；下属能力不能完成的。第七十一页，共八十四页，2022年，8月28日2、管理者的关系

工作——任务角色目标？方法？实行？

我——管理者的角色我是谁？我应该如何做？我是怎么做的？

第七十二页，共八十四页，2022年，8月28日他们——人际角色领导？同级？下属？合作者？客户？供应商？

第七十三页，共八十四页，2022年，8月28日计划控制指挥组织协调3、管理者的职能第七十四页，共八十四页，2022年，8月28日十四项管理原则

1、劳动分工、2、权力与责任、

3、劳动纪律、4、统一指挥（命令统一）、

5、统一领导（即一项工作只能由一个人领导）、

6、个人利益服从整体利益、

7、员工的报酬、

8、集权（中）管理、

9、等级制度、10、良好的工作秩序、

11、公平管理、12、人员的稳定、

13、创造性、14、团队精神第七十五页，共八十四页，2022年，8月28日

4、管理者的目的

完成工作目标提高工作绩效建立工作团队提高员工对工作的满意度

第七十六页，共八十四页，2022年，8月28日三、如何完成管理者的角色1、建立工作规范业务流程：能让工作关系解决的问题，不要依靠人的关系来解决。2