国企项目管理标准培训课件商务板块

中建五局项目管理标准宣贯—商务部分12项目商务管理项目成本管理项目考核兑现项目商务管理商务策划合同交底、合同履约项

目商务管理施工图预算变更签证索赔中间计量分包、总包结算项目商务管理-商务策划项目商务管理-商务策划变更、签证、索赔策划项目商务人员以合同为依据，保障合同履约的前提下，围绕“两线（化解风险、降本增效）三点（赢利点、亏损点、风险点）”开展工作，规避风险，实现项目开源节流、创造效益。项目商务管理-商务策划变更、签证、索赔策划动态调整保密组织实施策划时间项目部负责对策划实1.以项目部为主导进行编制，公司商务部门参与重点索赔项目策划。2.策划书审批后，商务经理对项目部管理人员进行交底，将策划内容按项目岗位职责责任到人。项目商务索赔策划涉及公司商业秘密，公司及项目部应注意

严

格

做

好

保

密工

作；策划制定过程

中，公司及项应目当部结合实际情况限定参加人员范围

。项目部在《项目策划书》完成后30日内完成项目变更、签证、索

赔策划书编制和

审批工作，并进

行动态管理，及

时调整。施全程动态管理，当外部条件(环境)等发生变化时，及时进行调整，并做好记录；项目部在月度经济活动分析会应对当期策划完成情况进行总结制定下月策划实施重点及相应调整措施。项目商务管理-商务策划中间计量策划内容动态管理编制、审批时间1.合同主要商务条款与技术措施费及其他费用利弊分析与策划；2.中间计量报表编制、评审、报送与确认；项目部在《项目

策划书》完成后30日内完成项目中间计量策划书的编制和审批工作

。项目部负责对策划实施全程进行动态管理，加强计量偏差分析，及时补报与确认，并做好记录。由项目商务合约部组织编制项目中间计量策划书，项目商务经理审核，项目经理审批。3.中间计量目标管理与激励。、项目成本管理-成本还原工程竣工结算策划通过编制竣工结算策划书，指导项目商务人员在编制竣工结算书时，认真梳理和分析结算依据，做到准确算量、正确套价、合理计取相关费用，提高竣工结算书编制质量，规避竣工结算过程中出现少算和漏项现象,准确核定项目预计总成本及税费，合理制定目标结算额，实现竣工结算书编制标准化，提高竣工结算质量和结算率。项目商务管理-商务策划工程竣工结算策划内容动态调整编制、审批时间未完工作或事项分析；项目经理牵头，

商务

经理组织、项目部各

部门共同编制，完成

后由项目经理组织初

评，项目上构级商管务理管机理部门组织评

审

、

总

经济师审批，公司商务部门备案，项目组织实施。项目总成本与税

费的

核实确认分析并进行

锁定；有利合同主要

商务条款策略不策利划合；同主要商务条工程竣(交)工一个月前，完成工程竣工结算策划书的编写和审批工作。项目部负责对策划实施全程动态管理，当

内

部

条

件

或

外部

条件发生变化时，

及时对原策款策略策划；合同价款调整策略策划；结算责任的落实、结划进行调整，并做好记录。算

目标的确定。项目商务管理-施工图预算在收到施工图纸1个月内，由公司组织项目部完成施工图预算的编制工

作

。

分批分段接收图纸的，分段编制施工图预算。施工图预算是编制预算成本

、

施工总计划、

现

金流

、

材料需求等计划的依据

。施工图预算必须按照分级审核流程，由项目部经理组织项目部相关部门进行初审，相关部门进行评审，评审通过后报公司总经济师或分管领导进行审批。项目部按照分级审核、审批意见修改完善后，确定最终预算价。根据合同要求需上报

业主的，按公司流程提出用印申请；以局名义承接项目的施工图预算用印需报局审批按照合同约定需进行施工图预算核对的，项目经理应组织人员积极与发包人进行核对工作，并及时向上级单位汇报核对情况。项目施工图预算工作必须由公司自有员工办理，

严禁聘请外部人员或第三方机构代替

办理。项目商务管理-变更签证索赔

编制：各部门负责收集相关资料，并办理变更、

签

证

、索赔，由项目商务部门按照策划书的要求编制商务文件。

审批：按相关流程由项目商务经理审核，项目经理审

批。重大索赔报上一级商务管理部门审核，总经济师

审批。资料管理编制审批

报出及办理：事件发生后，项目部应按照合同约定的

时间，及时向发包人、监理报送工程商务索赔资料。报出办理目标及激励

资料管理：项目部必须建立工程商务索赔管理台账，且该台账必须有同步的电子文档一

份

。检查考核

目标管理与激励：由项目部上报公司立项

。

过

程中实

现策划目标的，要及时进行奖励，参考《

中

建

七局有

限公司项目考核兑现管理办

法

》。

检查与考核：项目经理对各岗位执行情况进行监

督

、考核，公司对实施效果进行检查和考核。项目商务管理-中间计量根据建设工程施工总承包合同条款约定，及时编制并报送监理和发包人，计量要做到及时、准确，内容齐全，避免漏项，提高确认率。原则项目商务部负责编制已完成月度或节点的中间计量。中间计量内容包括合同价款及相关价款调整。编制审核项目部相关部门评审，通过后由项目商务经理审核，项目经理审批后，报发包人审批。项目部商务经理牵头跟踪催办、核对数据，督促发包方按合同约定及时审批；发包人在规定期限内未能核实工程量也无明确答复的，及时向上一级主管领导汇报，同时向发包人发出工程中间计量审核催告函。催办项目商务管理-分包结算分包结算中间结算最终结算项目商务管理-分包结算分包最终结算指分包合同履行结束后按合同约定对分包分供方办理的结算，是支付分包工程结算价款的依据，也是项目实际成本归集的依据★

分

包

中

间

结

算

：

指

分包

合

同

履

行

过

程

中

按

进度

或

时

间

节

点

办

理

的

阶段

性

结

算

，

是

支

付

分

包方工程进度款的依据中间结算最终结算★分包中间结算应做到

完成量月结月清、年度

终结，并作为分包支付

款项及成本归集的依据。项目商务管理-分包结算分包最终结算审批项目部初审分公司/事业部审核公司终审项目商务管理-竣工结算PART5PART4PART1PART2PART3签责任状锁定成本落实责任制定目标明确奖罚项目商务管理-竣工结算编制工程结算书结算资料归档评审及审批项目商务管理-竣工结算编制依据编制人员编制时间编制内容招投标文件及答疑资料、工程施工合同及补充协议、施工日志、竣工图纸、设计变更、签证索赔资料、往来函件、技术核定单及所有与经济有关的资料等。项目经理牵头协调各合同中有约定的按合

★按合同约定承包范围专业结算书编制工作，

同约定报送时间前30

内的工程造价；商务经理和预算员具

天将初稿编制完毕。

★设计变更及签证索赔体负责结算书编制和

合同中未约定时限的，

等工程价款调整内容；汇总工作，相关部门配合。★争议及其他未解决事在工程竣工前30天将结算书初稿编制完毕。项。项目商务管理-竣工结算评审及审批项目经理组织初审上报公司商务管理部公司商务部组织相关

部门评审公司总经济师/分管领导审批项目商务管理-竣工结算•程竣工后，如发包人未能在规定的期限内办清竣工结算，公司应对结算事项进行风险评估，并积极沟通采取措施予以解决。所有项目应遵守先工程结算延误办理结算再备案的规定，不得开具虚假

工程竣工结算证明、竣工结算“价款支付证明或结算书”。特殊情况必须报上级单位审批。停缓建项目没有明确重新开工时间的，要及时与发包人办理已完工程的结算。对不具备办理条件或不能办理结算的，项目部及时整理收集结算核对过程中，可先对双方没有争议部分进行审核确认；对有争议部分，按合同约定的争议解决程序办理。争议处理项目商务管理-竣工结算效益最大化现场与市场相结合结算定案要实现项目预期利润及确定的目标结算额，最终结算定案金额不得低于结算前财务建造合同收入。竣工结算定案原则合理价”结算现金为王项目商务管理-竣工结算工程竣工结算办理完毕后，应于30日内由项目商务经理负责，将经发包人或审计单位最终审定的工程结算书（或报告）全套资料收集齐全，并交由公司商务管理部存档；以局名义承接项目，由公司商务管理部负责交一份完整的竣工结算资料原件到局商务管理部备案，由局商务管理部交局档案室存档。项目商务管理-竣工结算结算小组申报结算奖励兑现评审小组评审结算定案1个月内，由结算小组申报。评审小组根据项目申报资料按照评审内容和计分规则进行评审，上报公司总经理审批后兑现。总经理审批项目成本管理

项目成本预算责任成本计划成本项目成本分类实际成本分类按二版项目管理手册项目成本管理PART5PART4PART1PART2PART3计划成本成本核算经济活动分析项目成本检测与预警成本还原项目成本管理-计划成本项目部在开工前由项目经理牵头，商务经理组织项目部相关部门依据工程合同、《项目策划书》、《项目部责任书》，综合考虑管理措在项目施工过程中，每月30日项目部根据批准的进度计划测算次月计划成本，并结合现场实际情况不断完善，保持计划成本的实效性、指导性。总计划成本：施、技术措施、经营措施等，测算项目总计划成本。并将有关测算资料报公司商务管理部门备案。月计划成本项目成本管理-计划成本项目总计划成本调整项目月计划成本调整项目成本管理-计划成本总计划成本调整：在总施工进度计划及施工方案调整时调整未完尚需发生的计划成本；根据已完工程实际成本和未完工程尚需的计划成本对总计划成本进行动态调整。单位的所有施工项目。月计划成本调整：当月度施工进度计划发生变化；施工方案发生变化；发生变更、签证；市场价格发生变化等发生符合月计划成本调整因素时调整。项目成本管理-成本核算是项目成本分析与成本考核的基本依据，明确企业与项目之间的经济责任，主要解决企业内部考核与控制问题。项目成本管理-成本核算1划清工程项目成本与期间费用的界限划清本期工程成本与下期工程成本的界限23划清不同成本核算对象之间的成本界限奖金4划清未完工程成本与已完工程成本的界限。项目成本管理-成本核算项目成本管理-成本核算核算程序和内容项目成本核算由项目经理牵头，商务经理组织，项目部相关部门提供成本核算资料。包括：统计当期合同产值；统计当期计划成本；统计当期实际成本；编制项目成本核算汇总表。项目成本管理-经济活动分析企业应按月/季度召开项目经济活动分析会。由总经济师召集商务、财务资金、采购、工项目部应按月召开经济活动分析会。由项目经理召集项目部主要管理人员参加。分析和研究解决工作中存在的问题，提出应对和整改措施，明确目标、期限和责任人企业层级项目层级：程、技术质量、纪检监察等相关部门参重点分析、协调、解决企业与项目的商务问题项目成本管理-经济活动分析结算管理签证索赔中间计量进度款收取合同履约风险防范成本管理协调职能部门部署下阶段工作力宣争传合、约贯风彻险制可度控文化件盈亏分析资金平衡管理项目成本管理-经济活动分析经济活动分析的重点是项目预算成本、责任成本、计划成本、

实际成本四算对比分析，分析成本控制情况，查找不足、分析原因、总结经验，改进成本控制措施和方法，编制项目成本分析报告。项目成本管理-经济活动分析公司根据项目部成本管理情况，对项目部成本分析活动进行指导，检验《项目管理：目标责任书》确定的责任成本完成情况，找出项目成本盈亏的原因并加以改进。公司作用局作用对于月度经济活动分析会制度的贯彻落实和实效情况，局将列入项目巡检考核标准，并作为重点内容进行检查和督导。项目成本管理-项目商务月度报告项目商务月度报告项目商务经理每月填写《项目商务月度报告》上报公司，是公司考核商务经理的基本依据。报告期为当月的日历天或采用合同规定的月度报告期，报告提交时间不迟于本月28日。项目成本管理-成本监测及预警公司按季度（月度）对项目成本管理情况进行检查，并实时公司层级：监测项目部实际成本控制情况，发现实际成本可能超出责任成本时，向项目部发出预警。项目部针对预警情况在规定的期限内分析原因、制订改进措施并组织实施，公司协助、指导并跟踪验证。项目层级项目成本管理-成本还原项目成本还原指在项目部完成《项目管理目标责任书》的基础上，公司对项目总分包合同进行分析，对项目部实际发生

的人工费、材料费、分包费、机械费、措施费、临时

设施费、现场管理费等实际成本进行核定，与责任成

本进行比对，形成此类项目合理的责任成本，鉴定项

目部的管理成果。项目成本管理-成本还原项目整体成本核定分包结算汇总核定项目预算收入核定项

目成

本还

原项目部管理费用核定项目部材料损耗控制核定项目部改进成本控制措施核定项目考核兑现-项目管理目标责任书成本质量安全进度《项目管理目标责任书》项目考核兑现-项目管理目标责任书根据工程局底线管理原则，项目上缴

利润率原则上不得低于6%，如上缴

利润率低于6%的需经公司总经理办

公会确定上缴利润率，具体项目一事

一议。项目考核兑现-项目管理目标责任书编

制内

容指

标原

则包括项目责任成本及利润率、责任范围、各

项

管

理

目

标

、

公司

与

项

目

部

的

责

任和

权

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、

项

目

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核节

点

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、

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益

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办

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、

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法

、

风

险

抵

押

金交

纳

返

还

及

其

它

事项。由公司商务管理部门编

制

并

完

成

《

项

目管

理

目

标

责

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书

》的

签

订

，

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则

上

应在

项

目

中

标

或

项

目开

工

或

合

同

签

订

后两个月内完

成

，

“

三边

”

工

程

分

阶

段

签订。责任书满足施工合

同约定的基本目标；在项目部责任范围

内可控；与项目管

理模式相匹配；符

合公司内部各项管

理要求及项目实际

情况包括成本、质

量

、工期、资金、物资、安全文明施工、科技工作、结算等项目管理指标。平衡管理项目考核兑现-项目管理目标责任书目标责任分解项目部在签订《项目管理目标责任书》后30日内，由项目经理牵头将项目管理各项指标进行分解；应依据分解后的各项管理指标与项目各部门经理按年度签订《项目岗位管理目标责任状》。项目考核兑现-风险抵押金管理交纳标准（万元）序号职务备注特大型20大型15中小型123456项目经理项目书记生产经理商务经理总工程师105107.57.57.57.5项目抵押额度为按岗位交纳比例计算的总的应缴纳金额105105105项目总监级(大型、特大型项目）项目部门及8.57.56.553378工区负责人根据个人意愿自愿缴纳，但不应超过总交纳额的20%项目其他管理人员标准：按照项目规模大小划分风险抵押额度，抵押额度及交纳范围、岗位交纳项目考核兑现-风险抵押金管理项目其他管理人员不包含见习学员、后勤辅助人员和外聘人员属于企业内部的部门负责人及以上人员必须按此标准交纳项目其他管理人员自愿交纳金额应低于上述最低标准

兼职人员按最高职务交纳中途调入人员和新晋升的领导班子成员，所交抵押金按其岗位应交纳额度与

本人所在项目未施工产值和总产值的比例乘积计算。中途调离项目部的人员，其风险抵押金依据考核结果返还；原项目考核兑现

时，按照其奖金分配系数和已完成工程量的比例分配或承担风险；中途调至

新项目部的人员，其风险抵押金转至新项目，并多退少补项目考核兑现-风险抵押金管理中途离职或解职人员，其风险抵押金依据项目考核结果按承担责任抵赔或返还，不参与项目绩效奖励兑现中途新参与风险抵押人员，考核兑现时按照其奖金分配系数和已完成工程

量的比例分配或承担风险应交纳而未交纳或未足额交纳风险抵押金的人员不能兑现节点考核和竣工考

核奖励。项目考核兑现-风险抵押金管理注意风险抵押金应在《项目管理目标责任书》签订后30日内交纳。应交纳风险抵押金的人员以现金方式向公司财务部门一次性交清，风险抵押金按照同期银行贷款利率计息计算。对参加工作不足5年或经济确有困难不能一次性交清的，在交纳风险抵押金总额的50%后，由本人提出申请经公司领导批准同意后可分期交纳或抵押项目考核兑现-项目考核月（季）度考核奖节点（竣工）考核奖月（季）度考核奖、结算奖和商务策划奖为专项奖，奖金计入项目责任成本。考核奖励兑现商务策划考核奖结算考核奖项目考核兑现-月(季)度考核项目部内部考核根据《

岗

位

目标

责

任

书

》项目考核兑现-月(季)度考核商务管理部门财务资金部门对项目部月（季）度完成主要指标情况进行考核公司工程管理部门其他相关部门项目考核兑现-月(季)度考核考核申请及审批项目部向公司工程部门报送公司工程部门组织相关部门部门审批公司商务管理部门备案项目考核兑现-月(季)度考核预计营业收入占比40%考核内容及权重客户满意评价项目管理考核占比10%情况占比10%工程款回收占比

40%项目考核兑现-月(季)度考核奖励基数=考核当期自行完成的营业收入*营业收入系数+当期实际回收工程款*0.

5‰+当期总包管理费或配合费*总包管理系数5%奖励金额=奖励基数*考核得分/100奖励基数营业

营业收入系数分高0.4%、中0.3%、低0.2%三档，根据营业收入完成系数情况项目特点、施工阶段等因素由公司确定。5%-10%，具体在项目目标责任书中明确。以固定费率或额度收取总包管理费或配合费的分包工程营业收入不计入自行施工营业收入中。总包系数项目考核兑现-月(季)度考核考核奖励发放审批项目部造表上报申请公司相关部门审核公司领导审批公司财务部发放项目考核兑现-月(季)度考核项目部各岗位分配系数表序号职级项目经理级分配系数11230.8项目副经理级项目总监级（特大型、大型项目）0.75450.70.6项目部门经理级项目部门副经理级6不高于0.5项目部门副经理级以下项目考核兑现-节点考核兑现兑现奖励责任成本节约奖总超额利润奖项目考核兑现-节点考核兑现节点考核奖项目节点考核奖=（项目责任成本节约奖+超额利润奖）*（1+综合考评系数）-节点考核累计已发放奖金责任成本节约奖项目责任成本节约奖=责任成本降低额*奖励比例节点超额利润奖=（项目节点利润率-项目目标责任书约定的节点利润率）*考核节点营业收入*奖励比例（约定节点利润率）节点超额利润奖节点超额利润奖=（项目节点考核时测算整体利润率-项目目标责任书约定的整体利润率）*考核节点营业收入*奖励比例（未约定节点利润率）项目考核兑现-节点考核兑现责任成本节约奖励比例表序号项目责任成本降低奖励比例10%2%及以下122%以上5%注：项目责任成本节约奖按照超额累进制方式计算。项目考核兑现-节点考核兑现节点超额利润奖励比例表序号超额利润率2%及以下奖励比例备注130%23452%-4%4%-6%6%-8%35%40%45%50%8以上注：项目超额利润奖按照超额累进制方式计算。项目考核兑现-节点考核兑现考核申请及审批节点考核考核内容项目部在节点完工后，15天内完成节点成本核算及分析，并上报公司商务管理部门提出节点考核申请考核小组对项目各项管理指标进行综合评价。

包括成本

、商务、资金、物资设

备、质量科技、安全

、

工期管理和项目履

约客户满意度等制

定综合考评。项目部在完成节点计划工作后，向公司商务管理部门报送考核申请表，公司商务管理部门组织相关部门在一个月内完成考核和奖励审批。项目考核兑现-节点考核兑现项目申请奖励发放公司审核公司领导审批项目考核兑现-节点考核兑现未交纳风险抵押金的最高兑现金额不得高于已交纳风险抵押金的最低兑现金额交纳风险抵押金人员奖金的兑现金额应按交纳人员交纳占总交纳金额的比例兑现。项目考核兑现-竣工考核兑现工程管理部门财务资金部门对项目各项管理指实施最终考核兑现公司商务管理部门物资设备项目商务管理-竣工考核兑现1.竣工考核奖=（基本奖+项目责任成本节约奖+超额利润奖）*（1+综合考评系数）-节点考核累计已发放奖金2.基本奖是达到责任书要求上缴利润目标时，按交纳的风险抵押金等额度奖励。3.竣工考核的项目责任成本节约奖和超额利润奖按照节点考核奖计算标准执行。项目考核兑现-竣工考核兑现项目签订了目标管理责任书按照规定全部交纳风险抵押金竣工考核兑现具备的条件分包分供最终结算办理完毕，债权债务关系明确工程款回收率达到合同约定工程、商务资料按规定归档必须经局审计部出具审计报告项目商务管理-竣工考核兑现考核小组要依据《项目管理目标责任书》对项目各项管理指标进行综合评价，包括成本目标