海氏(Hay)职位分析法-介绍、实践与评价

海氏（Hay）职位分析法

——介绍、实践与评价-今日主题-

海氏分析法简要介绍

海氏分析法三要素

海氏分析法的计算

海氏分析法分析实践

海氏分析法打分练习

关于海氏分析法的两个阅历之谈海氏分析法简要介绍4简要介绍海氏（Hay）职位分析方法是职务岗位排序中常用的一种方法。海氏分析法又叫作“指导图-形态构成法”（GuideChart-profile），它是由美国薪酬设计专家艾德华·海（EdwardHay）探讨开发出来的。海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。依据海氏方法，可以客观和科学地对每一职务作出一个评价点数。海氏薪酬体系特殊适用于管理人员的薪酬设定。5职位评估的背景职能薪酬体系宽带薪酬设计和多元通道模式衡量不同岗位的价值和重要性对岗不对人须要依据发展变更常常进行评估职位评估与个人工资凹凸没有干脆关系6面临的问题须要确定各个职位的价值和重要性须要对各个职位进行评估须要对多个不同性质的职务进行排序和比较7一般常用的岗位评估方法岗位参照法：用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。岗位排列法：有关人员组成合格的特地机构，如岗位评定委员会；依据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。岗位分类法：与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的全部岗位依据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。因素比较法：不须关切具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将全部的岗位的内容抽象若干个要素。依据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再依据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。8一般方法存在的缺陷在职务数量太多时难以一一比较对于一些性质不同的职务，难以干脆比较对于众多的岗位，难以确定统一的比较标准和权重。其评价结果太过笼统，缺少细化、量化的表征。9海氏分析法特点海氏分析法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价值，汇总很多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职能部门的不同职务的相对价值，而其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。如：压制工和销售业务员这两个职务，工作内容和职责很不一样，怎么样比较它们的价值呢？海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已经被数十个国家的近万家大企业接受。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都接受了海氏分析法。10海氏分析法的思想它是职务评分法的一种抽象出三种职务评分要素（付酬要素）：学问水平和技能技巧解决问题的实力担当的职位责任供应科学的参照表和计算公式海氏分析法三要素12海氏分析法的三要素知识水平技能技巧承担的职务责任解决问题的能力先看一张海氏(HAY)分析评分表13学问水平和技能技巧学问水平技能技巧担当的职务责任解决问题的实力学问水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的特地业务学问及其相应的实际运作技能的总和。专业知识技能管理技巧人际关系技巧14专业学问技能专业学问技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与特地性学问的了解。权威专业的精通专业的娴熟专业的基本专业的高等业务的中等业务的初等业务的基本的打分关键：技术类岗位从5起先起评；其他岗位通常在1－4，个别级别较高（如副总经理）可以到7以上。87654321等级划分：依据业务性质、技术要求和所受教化等划分，共8等，其中前4等和后4等所代表的意义有所不同。举例分析：打字员VS网络工程师15管理技巧管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的支配、组织、执行、限制及评价的实力与技巧。全面的广博的多样的有关的至少的打分关键：区分事实上有两处：一是所需管理实力与技巧的范围、广度；二是所需管理实力与技巧的水平、深度。54321等级划分：依据从事该职位所须要的人、财、物管理实力和技巧划分，共5等。举例分析：修理组长VS计财部经理VS销售员16人际关系技巧人际关系技巧指该职位所须要的激励沟通、协调、培育、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。关键的重要的基本的打分关键：对自己的工作的影响。依据所辖人员多少，同事以及上级、下属的素养、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。321等级划分：依据与其他人关系对职位成功的影响划分，共3等。举例分析：人力资源部经理VS操作工17学问水平和技能技巧所需表格（局部）管理技巧起码的人际关系技巧基本的重要的关键的专业知识技能1、基本业务的505766576676667687知识水平和技能技巧专业知识技能(1-8)管理技巧(1-5)人际技巧(1-3)编号职务名称职位排序评分表学问水平和技能技巧评分表18解决问题的实力学问水平技能技巧担当的职务责任解决问题的实力解决问题的实力指在工作中发觉问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。思维环境思维难度19思维环境思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对环境约束性的评价。抽象规定的一般规定的广泛规定的明确规定的标准化的半常规性的常规性的高度常规性的打分关键：任职者在什么样的环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则。87654321等级划分：依据环境的约束性和规定性划分，共8等。举例分析：内务组长VS研发中心探讨员20思维难度思维难度指解决问题时当事者须要进行创建性思维的程度，是对思维创建性的评价。打分关键：是否须要思维的创建性，是按老规则办事，还是须要解决没有先例可以依据的问题。等级划分：依据该职位工作中所遇到问题的新旧、频繁程度、困难程度划分，共5等。举例分析：理化分析员VS营销代表重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的5432121解决问题的实力所需表格（局部）解决问题的能力思维环境(1-8)思维难度(1-5)编号职务名称职位排序评分表解决问题的实力评分表思维难度1、重复性的2、模式化的思维环境1、高度常规性的10％

12％14％

16％2、常规性的12％

14％16％

19％3、半常规性的14％

16％19％

22％22担当的职务责任担当的职务责任不是指职位规定必需履行的职责或所拥有的权限，而是指职位担当者的行动对工作最终后果可能造成的影响。学问水平技能技巧担当的职务责任解决问题的实力行动的自由度职务对后果形成所起作用财务责任23行动的自由度行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与限制。一般性无指引的战略性指导的广泛性指导的方向性指导的有指导的一般性规范的标准化的受限制的有规定的打分关键：可供你选择的行动方案有多少，多的话就认为是自由度大，少的话就认为是自由度小；行动自由度高的要担当较大的责任，通常职位也较高。987654321等级划分：依据岗位人员行动的自由程度划分，共9等。举例分析：战略发展部经理VS劳资员VS压制工24职务对后果形成所起作用职务对后果形成所起作用指对工作结果的影响是干脆的还是间接的。打分关键：一是目标的可分解性，完成一个目标是只须要一个人就可以了还是确定要有几个人来共同分担；二是责任的可推卸性，出现了问题，能不能或者简洁不简洁把责任推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的影响越大。等级划分：依据对工作结果的影响程度划分，共4等。其中1、2代表间接影响，3、4代表干脆影响。举例分析：行政助理VS人力资源部经理主要的重要的次要的微小的432125财务责任财务责任指可能造成的经济性正、负后果（一般依据负后果理解应用）。打分关键：进行经济后果特殊是间接经济后果的或许推断和估算。首先和担当责任有对应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位越高，责任越大。等级划分：依据造成经济后果的大小划分，共4等。每一等级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体状况而定。举例分析：仓库管理员VS生产部经理大量的中级的少量的微小的432126担当的职务责任评分表（局部）职务责任大小等级1、微小金额范围0~1000元职务对后果形成的作用间接1、微小2、次要行动的自由度1、有规定的1012141416182、受控制的161922222529担当的职务责任评分表27海氏分析法三要素小结海氏分析法的三个因素是任职者的技能技巧、解决问题的实力和担当的责任。三张表格包含了海氏分析法的三个因素及其子因素。表格中的数字帮助我们确定不同状况下的分值。海氏分析法的计算29计算的步骤分析每个职位的三要素在参照表格中选出数字依据公式计算得分30分析每个职务的三要素要求：由一组具备以下条件的人分析：了解所评价的职位具备抽象实力坚持对岗不对人的原则思索过程：这个岗位是谁，他在做什么工作，他做的这些工作须要满足哪些条件31分数计算公式123查学问水平表得分A查解决问题的实力表百分数B查担当的职务责任表得分C职位评价得分=A＋A×B+C32分数表的特点这三张表中任何两个相邻的数值都相差较小数值的15％，这是依据心理测量学中的“韦伯律”而定的。即对物体进行比较时，最简洁被人们感知的相对差异是15％。即使是同一个单元格中，也存在着两个或三个数字，这是为了使评估者能够供应更为精细的评估。33查分的规则查分工作由询问顾问或人力资源管理人员执行；查分时，只要保证对同一范围的因素交叉点相同即可，也就是说，确保对全部人运用相同的规则。34阅历之谈（1）：查分的一般原则上中中下35职务形态的构成“职务形态构成”由海氏提出，他认为职务具有确定的“形态”，这个形态主要取决于技能和解决问题的实力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与支配。依据三种职务的“职务形态构成”，赐予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的实力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100％。依据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”，两组因素的权重支配界线分别约为（40％+60％）、（70％+30％）、（50％+50％）。职位评价得分=A＋A×B+Cα%β%36职务形态构成的用途通过技能、解决问题实力和职务责任的不同要求，区分不同类型的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位，由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样，“下山型”职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动部分减小。40%+60%50%+50%70%+30%37海氏分析法评分的用途计算职位最终得分对分数从高原委进行排序和分段职务评估得以确定依据职位得分，参考职务形态的构成、外界市场状况确定职位薪酬海氏分析法分析实践39一个完整的例子－－销售业务员40主要工作任务的描述1.答复客户对价格及产品规格等内容的问询；2.初步评审客户的产品规格，联系制样送样；3.接受客户下达的定单，刚好汇总给相应营销部经理，参与定单评审；4.跟踪、了解产品生产进程及发货状况，向客户刚好反应；5.联系开具发票，按时收款；6.催缴欠款。41学问水平和技能技巧得分（A）有关专业学问技能（1－8）：不是专业技术人员，但须要了解确定学问，选3管理技巧（1－5）：没有管人，也无须进行组织、限制等管理工作，选1人际关系技巧（1－3）：须要和人接触，而且要和很多人接触，选3得分：通过查学问水平表，A=11542解决问题的实力百分数（B）思维环境（1－8）：比较困难，没有既定规则，只有一些抽象规则，选6思维难度（1－5）：有些先例，但借鉴意义不大，选3通过查解决问题的实力表，B=43%43担当的职务责任得分（C）行动的自由度（1－9）：行动自由，而且对自己结果担当主要责任，选6职务对后果形成的作用（1－4）：对结果付主要责任，选4职务责任（1－4）：销售量的财务数量往往较大，选4通过查担当的职务责任表，C=52844职务最终得分A=115B=43%C=528

115＋115×43％＋528＝692.45职务形态构成23.8%76.2%上山型45关于打分的一点说明“海氏分析法”排序中，全部评估者都是具有自己的推断依据和标尺，只要评估者本人能够做到在自己参与的全部的岗位排序中基准或标尺不变，保持推断依据一样性，不致发生相互冲突的现象，就可以认为他的评估是有效的。我们只能通过多名评估者的看法的平均取值来得到对于一个岗位的相对合理的评估分数。另外，我们上述介绍中所举的例子，仅仅是建立在报告者对这些岗位性质、状况的了解基础上的，仅仅是自己的看法，是一家之言，并非标准答案。每个评估者由于对岗位了解状况深浅不一，对参照系的选择看法不一，抽象的实力和程度不一，都会有自己独到的看法，结果必定是得到不同的评估分数的，对同一个岗位评估出现差异是必定的。海氏分析法打分练习47海氏分析法打分练习行政助理业务副总技术顾问48学问水平和技能技巧因素比较49行政助理行政助理所需的专业学问技能不高，只须要具有初等业务水平即可，在（1－8）中选2。这个职位不须要对其他职位进行管理，因此管理技巧被评估为最低水平——至少的，在（1－5）中选1。但该职位须要与较多的人打交道，而且其中有很多人不太简洁合作，因此人际交往的技巧应当是重要的，在（1－3）中选2。综合来看，行政助理在学问水平技能技巧这个因素上的得分是76分。50技术顾问该职位须要精通专业技术，在（1－8）中选7。这个职位是一个基本上独立工作的职位，不须要对其他人进行管理，因此管理诀窍只需至少的，在（1－5）中选1；他须要与别人沟通技术学问、获得有用的信息、为他人供应培训，因此须要重要的人际技巧，在（1－3）中选2。综合起来，该职位的分数为350分。51业务副总该职位须要具备娴熟的专业技术，在（1－8）中选6；该职位是一个高级管理岗位，须要广博的管理诀窍，在（1－5）中选4；人际交往对这个职位来讲至关重要，因此是关键的，在（1－3）中选3。该职位在这个因素上的综合分数为608分。52问题解决因素比较53行政助理该职位的问题解决环境是常规的，因为他必需依据固定的规则和上级的指示来办事，在（1－8）中选2；问题解决的难度是中间型的，因为在实际处理行政事务时可能会遇到不能套用老规则的状况，在（1－5）中选3。因此，这个职位在解决问题时利用技能技巧的程度就是25%.那么，该职位在问题解决这个因素上的得分是：76×25％＝19分。54技术顾问该职位的解决问题的环境是广泛规定的，因为他在解决问题时只须要考虑一些大的原则、标准的限制，在（1－8）中选6；他的问题解决难度是无先例的，须要高度的创建性，在（1－5）中选5。因此，技术工程师在解决问题中利用技能技巧的程度是66％。他在这个因素上的得分是：350×66％＝231分。55业务副总该职位在解决问题时只考虑一些大的原则，一般没有规则可循，在（1－8）中选7；他的思维难度是适应性的，因为他须要依据实际状况进行推断和酌情行事，在（1－5）中选4。因此，这个职位在解决问题中利用技能技巧的程度是66％他在这个因素上的得分是：608×57％＝401分56担当责任的因素比较57行政助理该职位的行动自由度是：行动较自由，但责任不大，属于一般性规范的，在（1－9）中选4；对结果的影响是次要的，在（1－4）中选2

；财务责任是微小的，在（1－4）中选1；因此该职位在这个因素上的得分为57分58技术顾问该职位的行动自由度比较大，属于方向性指引的，（1－9）中选6；对结果的影响比较大，因为他在生产的技术标准和方法的影响对企业的效益有干脆影响，因此属于重要的，在（1－4）中选3。财务责任不大，只有少量的影响，在（1－4）中选2；该职位的责任得分为230分。59业务副总他的行动自由度特殊大，可以独当一面，属于战略指导的，在（1－9）中选8他对结果的影响是主要的，在（1－4）中选4。业务副总的财务责任是巨大的，公司最主要的财务收支都会在他所管辖的范围内发生，因此属于大量的，在（1－4）中选4。因此，他在这个因素上的得分是1400分。60汇总比较因素职位知识技能问题解决承担责任总分得分占总分比例得分占总分比例得分占总分比例行政助理7649％1913％5738％152职务形态构成62%38%平路型技术顾问35043％23139％23028％811职务形态构成72%28%下山型业务副总60825％40117％140058％2409职务形态构成42%58%上山型61结论（1）不同职位在3个因素上的得分对总分的贡献是不同的。行政助理是一个典型的基层常规性职位，这样的职位中学问技能所占的比例最大，尽管他的学问技能分数在3个职位中是最低的，但他的问题解决所占的比例最小。技术顾问职位的学问技能所占比例大于责任所占比例，而业务副总职位的责任所占比例大于学问技能所占比例。62结论（2）由此可见，高级专业技术职位的职位价值中技能技巧的成分要比责任的成分大，而高级管理类职位的责任在其职位价值中所占的成分更大。因此，从海氏工作评价系统中所得出的结果不仅能看出职位之间的相对价值，还可以看出在一个职位中对其价值起到影响的各个组成部分之间的关系。63给询问公司的项目经理来打个分！因素子因素评价得分总得分知识水平

技能技巧专业知识技能（1-8）71056管理技巧（1-5）4人际关系技巧（1-3）3解决问题