经营管理办法(初稿)

中铁二十局公司第三工程有限公司经营工作管理方法（议论稿）第一章总则第一条经营承揽是施工公司永久的主题,是施工公司生计、发展、稳固的基础。为进一步贯彻落实公司公司经营承揽有关指示、精神，并进一步明确职责，健全制度，理顺经营承揽工作关系,使经营承揽工作有章可循，承揽更多更优的任务,进而实现“规模经营，精耕细作，最正确效益”的经营目标,特拟订本方法。第二条本规定是依据《中铁二十局公司有限公司工程经营工作方法（暂行）》、《中铁二十局公司有限公司国内经营工作管理方法》及当前建筑市场的局势,联合我公司的实质状况制定.第二章经营战略及任务目标第三条经营战略依照“地区经营、网络协调、责任到位、集中决策”的原则成立健全逐级负责的系统。以市政为龙头，立足‘两路’，打造高桥、长隧两大特点专业，兼备非工程板块创效.立足重庆、辐射西南及东南片区,主攻西北，形成以重庆为核心地区，外延成立贵州、四川、陕西、甘肃、青海、湖北、湖南第二地区，将海南、温州、河南、内蒙古、新疆、西藏作为第三经营地区，并逐渐外延辐射其余地区的经营格局,培1育核心客户，实现跨地区、跨行业经营,踊跃追求新的收益增添点。第四条详细要求坚持经营规模与构造、数目与质量、速度与效益相一致的原则，立足公路、水利市场,踊跃开辟城市轨道交通、房建、市政及环保等领域,以创新为动力,以增效为目标，充散发挥在建项目的资源优势，实现转动发展.以经营效益为中心，适量规模,为公司实现健康、协调解连续发展确立坚固的基础。坚持正确的经营承揽方向,以“有所为有所不为"的经营思想为指导，严格坚持“六不揽"原则，即：初评估损失的项目不揽；安全、工期、资秋风险大的项目不揽；工期太紧的项目不揽；地市级以下的项目不揽;投资低于5000万以下的综合项目不揽；履约现金超出合同价钱5％的项目不揽;综合效益低于6％的项目原则上不揽;牢牢把住效益源泉，不断提升承揽含金量，为“二次经营”、“三次经营"打下良好基础。经营承揽一定以公司实力为基础，以工程业绩为依靠,做好每一项在建工程，建立优秀的公司形象和社会信用,以形成转动发展的良性循环态势。成立全员经营理念，经过各样渠道广发采集项目信息，为经营承揽做贡献.参加经营承揽的人员一定遵纪守纪，拥有吃苦耐劳、2勤劳务实、千锤百炼的工作态度和“顾大家、舍小家”的奉献精神。第五条国内工程经营推行副总经理片区管理责任制，公司依照当前在建项目分部区分经营地区，负责所属片区内与公司公司各工程指挥部的协调交流、业务对接工作，公司的工程项目管理、经营承揽等职能在公司受权下动向管理.第六条公司经营指标依照地区分解下达各项承揽指标,并归入负责片区经营负责人年度绩效查核指标，依据公司发展战略规划，并联合各片区实质状况,逐年提出经营指标，由总经理办公会议研究鉴定后下达。第三章经营网络成立第七条为增强公司经营工作的展开,成立高效的经营决策流程，公司成立以公司主管领导为组长的经营管理工作领导小组。组长任宵秦文副组长刘义立吴青华李新亮王永刚汪发安袁军任顶峰陈智武组员刘锋孟丽坡左存才吴志刚工程部成本部等部室负责人、做事处主任。第八条成立以决策层为核心“动一点而牵浑身"、“内外互动"的承揽网络，做到:信息根源广,经营系统反响敏捷、迅速正确、各有分工而又协作有力，提升招标决策的靠谱度。详细区分表述以下：31、核心层：由主管领导、分管领导、业务副总经、办事处主任、联营体有关人员构成。2、中间层:由业务中的商务、报价、施组、市场剖析和业主有接触的有关人员构成。3、外延层：由与招标有关的业主，政府主管部门人员、评标专家,或以上人员的朋友、同学、战友、家属等关系户构成。第九条做事处设置与定员：公司依据经营地区及特点共设三个做事处，即海南做事处、温州做事处、西宁做事处.做事处定员2人，此中主任1人，做事员1人。做事处人员由公司委派，并听从经营部暂时调遣及安排工作。做事处各项工作除管辖范围内项目的存案、资审及招标文件的编制由公司经营部负责外，其余工作均自行规划实行，并将该辖区内工作计划每个月25日前报公司经营部.第十条经营地区区分依据公司整体经营能力及地区区分，优化资源配置，依照精简高效的原则区分，做事处为依靠展开经营业务对接工作。1、西宁做事处管辖地区：陕西、甘肃、宁夏、青海、新疆、内蒙古5个省、自治区,要点配合西北指挥部境内项目追踪。2、温州做事处地区:上海、浙江、湖南、湖北、江西等省、市、自治4区，配合公司公司中原指挥部及华北指挥部境内项目追踪。3、海南做事处地区：海南、福建、广东、广西4个省,配合东南指挥部境内项目追踪.4、工程经营部公司经营部负责重庆、四川及贵州等西南指挥部境内的经营业务，同时拓展和参加、协调上述之外地区经营活动。踊跃与公司公司国外工程指挥部进行业务对接。5、其余做事处机构依据市场发展及公司经营需要择机增设做事处展开工作.第四章职责与分工第十一条主管领导负责公司生产、经营工作宏观管理、经营战略及重要经营决策，踊跃与业主及地方高层交流，并辅助参加铁路局、铁路设计院、公司公司地区指挥部、公司公司主要领导的沟通联系,大型铁路项目（10亿元以上含10亿元）承揽过程中主要关系的交流协调.第十二条分管经营领导。1、全面负责公司经营承揽工作。2、交流、和睦与经营承揽有关的各级地方政府、部门和有关建设、设计单位关系的联系和信息交流,成立单位信息网络。5在承揽过程中协调与公司公司各地区工程指挥部、各子公司及分公司之间的关系.策划组织项目的招标工作。5。分管公司工程经营部、做事处工作。第十三条工程经营部工程经营部为公司经营业务主管部门，下设市场科、商务科、施组科、报价科及国外科展开工作。、依照公司公司的整体要求，负责制定、改正公司经营管理方法，拟订公司年度承揽计划，组织召开经营工作会议，贯彻落实有关经营工作决讲和规章制度。、负责采集、汇总公司的工程信息,并依照信息分类、分地区进行初审，界定要点追踪项目,对各做事处、项目部进行项目承揽方面的信息交流和业务指导.、负责公司经营工作的协调工作，协调资质证照的使用和交错信息的追踪,参加与公司外其余兄弟单位的合作协议的约定.4、组织独立承揽项目的资格预审及招标文件的编制,并指导、辅助各单位达成重要项目的招标文件，配合公司公司经营部做好铁路及要点路外项目的标书编制工作。、负责公司经营证照的使用管理及经营统计报表工作。6、负责公司经营人员的业务管理及业务知识的培训.、采集、完美、更新各样与经营承揽有关的基础资料，研究、剖析建筑行业及各地区招标特点及技巧，成立招标数6据剖析库.8、制定工程经营部各部门工作流程和检查控制程序.第十五条做事处1、达成公司与做事处签订的年度目标责任合同.2、代表公司与所属地区地方政府、铁路局及设计院、中央公司进行交流和联系,随时掌握项目进展状况,做好区域内的公共关系工作,按期或不按期向公司有关领导报告,实时与公司工程经营部交流;不停提升公司在所辖地区内的信用度，不停扩大市场的据有能力。3、踊跃做好与公司公司对应片区工程指挥部的交流与协调，踊跃配合抓好铁路、BT、BOT、EPC等项目的承揽工作。4、辅助公司工程经营部做好标书编制工作，在招标过程中实时向工程经营部供应标书编制中所需的信息和资料;配合公司公司经营部做好铁路及要点路外项目的标书编制工作。5、负责地区内资源分配和使用，化解各种矛盾,实现区域生产经营连续、健康发展。6、以公司或公司公司名义中标的项目，应敦促各项目将中标通知书和工程施工合同副本(包含增补、改正合同）原件实时报送公司工程经营部存档,工程施工时期或工程竣工后，对项目所获取的各样奖状、奖牌、业主评论、政府评定、领导题辞、证书、证件、文字资料和照片等,原件报送公司档案部门,扫描件报送工程经营部，完工证明(或交工证7书）原件交经营部保存,以便在后续的工程经营活动中使用。7、负责片区内招标保证金、信用保证金的催完工作。8、负责采集辖区内评标方法,各存案注册施工公司的相关信息,为项目招标报价方案供应基础资料。第十五条公司其余有关单位公司财务部、安全质量环保部、施工技术部、成本管理部、工程管理部等部门为经营配合部门，应踊跃履行其职能，全力支持配合经营工作；公司所属在建项目因踊跃做好信用评论基础工作，为公司所在地区年度评论中达到A级以上，为招标信用加分或标段选择创建优秀的社会信用。第五章经营信息管理第十六条工程经营部负责对公司及各片区的经营信息推行一致采集、整理和管理，成立通告制度，关系互用，防止重复追踪,多头追踪，造成资源浪费,防止出现内部碰撞。第十七条各做事处在各自经营地区内展开信息采集、追踪工作，并明确专人随时向工程经营部通告和按期上报信息追踪计划及信息资料；并负责将重要工程信息实时报告工程经营部及公司领导进行高层决策，任何工程信息不得私自向单位供应、转让或出让。第十八条对以下信息状况按以下原则办理1、国家投资或铁道部工程管理中心招标的铁路项目信息，或标的超出3亿元的其余重要项目，不受片区限制，由公司明确负责人直接追踪,工程经营部、工程所在片区负责8人辅助。2、各铁路局招标项目、地方投资铁路招标项目信息，依据对信息掌握的状况由所在片区追踪。3、亚行、世行贷款项目由公司直接负责追踪。4、非工程经营部追踪的其余项目信息经片区负责人指定专人进行追踪.第十九条对同一工程信息,当多人同时追踪时，由工程经营部以有益中标为指导思想,依照以下原则执行:1、以片区优先,优势优先，先入为主，相互增补原则进行协调。2、特别工程采纳特别对待原则，由公司总经济师请示公司主管领导赞同后执行.第二十条凡以公司名义承揽的项目，需由法人代表签订文件时,一定由总经理赞同后方可办理.第二十一条以公司公司或公司名义与合作单位共同承揽时，应由工程经营部报公司总经济师赞同后再请示公司主管上会决策，任何地区或个人未经赞同不得私自以公司公司或公司名义与别人签订联合招标协议书。经赞同合作承揽的，要签订合作协议书，协议书签订后须报工程经营部存案。第二十二条关于合作方要求收取的技术咨询费，需向总经理报告后方可实行。依据不一样的工程性质、特点和招标要求，原则上控制在招标总价1％之内。第二十三条因战略结盟需要，须与合作单位联合招标9的,一定经公司总经济师请示公司主管领导后方可实行。任何片区或个人不得将公司资质出借给外单位使用或与外单位互换使用。禁止以公司资质搞暗箱操作，出卖给别人谋私利。不然，按违规违纪，交纪委查处，追查当事人的责任,触犯刑法的交司法部门办理.第六章经营证照料理第二十四条经营“证照”是指与经营生产活动亲密相关,以公司、项目、所属个人名义申报并由国家有关部委和地方政府有关部门或机构颁发的资质证书、营业执照、准入证、赞同证、会员证、税务登记证、组织机构代码证、安全生产赞同证、信用等级证、管理系统认证、各种注册资格证、安全生产查核合格证、工程获奖荣誉证书、公司荣誉证书以及波及个人的毕业证、职称证、工作证、上岗证、个人荣誉证书等，以下统称为“经营证照”.第二十五条公司的经营证照，由各业务部门归口管理,凡波及经营活动的未经工程经营部赞同，不得私自从其余部门借用证照。1、证照的使用严格恪守审批制度,责任落实到人，谁签字谁负责，谁经手谁回收。使用单位或部门一律照实填写证照使用的申请登记表，由工程经营部、公司分管领导、公司主管领导赞同后方可借出，未经赞同，不可以借用。2、各做事处使用公司的证照时,其申请表一定由各片区主管领导署名，报工程经营部领导审签、总经济师及公司主10管领导赞同后方可使用.3、使用公司的资质证照报名招标或购置资审文件，必须持业主发出的招标通告或邀请函派专人或传真到工程经营部办理有关证照手续。4、各片区报工程经营部办理的资质证照,参加报名招标或资格预审一定保证经过率一定保证达到80％以上。5、使用单位要妥当保存所借用的证照，使用完成一定在规定的限时内送还，不然处分该单位半年内止办证照。6、任何单位和个人不得丢掉、破坏证照或私自将证照供应给外单位和个人使用，禁止超范围使用;遇特别状况,应实时请示证照料理部门或公司领导赞同;私自使用证照或证照复印件并造成不良结果的,追查证照料理单位、使用单位和经办人责任，并视情节轻重做出行政和经济处分，直至追究其法律责任。第二十六条凡需使用公司公司资质证件和公司公司公章的项目，按公司公司有关规定逐级审批办理.第二十七条公司证照的申报、更改和年检依照业务对口的原则，推行分工负责。1、工程经营部负责市场准入证、交易证（卡）、赞同证、招招标中心会员证等的申报、更改、年检和复审的办理。2、用于经营的其余证照由公司企管办、安全质量管理部、财务部、人力资源部、工程管理部等归属部门负责申报、更改、年检和复审工作。11第七章招标管理第二十八条报名、资格预审及招标文件的编制是一项系统而复杂的工作,参加人员要仔细作好本项工作。工程经营部在详细工作中推行岗位责任制,分清参加人员、负责人员、审察人员的主要工作内容、职责、责任，提升资审文件和招标文件的质量，以提升中标率。第二十九条各片区追踪的项目，由负责主持的单位组织招标报名,并办理各样手续.由工程经营部负责组织编制资格预审文件和招标文件。第三十条以公司公司名义或公司及兄弟单位名义招标的平时业务,包含办理招标保函、法人受权书(拜托书）及招标盖印等,由工程经营部负责管理。1、各片区需办理的平时业务,由各单位提出申请,派专人送到或传真工程经营部审察、公司领导赞同后，方可进行办理;必需时由工程经营部辅助有关部门办理。2、与经营活动有关的全部需公司法定代表人签订的文件,先办审批手续，再由总经理或拜托人签订，并做好登记;遇重要问题，需预先向公司主管请示，经赞同赞同后办理。3、各片区凡以公司名义招标的项目，受权拜托人一定是经营负责人、副职及以上的领导，以公司公司名义招标项目，受权拜托人一定是片区、项目主管领导,且被受权人无转拜托权。4、招标及签订合同的各样保函、财务资料，由工程经12营部依据招标文件、资格预审文件的要求,供应书面样本、业主（甲方）名称、开户行、账号等给财务部，由财务部负责办理。5、工程失标或中标项目完工后，所有办理的必需的手续、保函和法律文件,要实时注销、回收，并由财务部排除保函及有关财务手续.6、招标保函、法人受权书（拜托书）及招标盖印等审批表由专人负责管理,并成立管理台帐,以备查阅、查对和及时采集各单位的招标状况和有关资料。第三十一条招标过程管理1、由工程经营部主持招标的工程项目，应组建招标小组，主要负责项目现场和市场观察、调研以及招标报价、施组会审等工作.2、针对招标项目技术特点和技术难易程度，在标书多，工程经营部人员不足的状况下,公司将从全公司范围内暂时抽调人员在工程经营部（助勤)集中招标，各项目（单位）应赐予鼎力支持和理解,不得以任何原由拒绝。3、招标前的剖析工作增强对招标文件、合同条款、评标方法、设计概算的研究,一定实时提出项目风险初评估报告。招标定标前，由详细报价编制人员、所在片区参加报价成本剖析，形成书面报告，以成本核算资料来决定报价底线并作为定标决策参照.13招标定标采纳会审制度,只有经招标小组领导审察的投标报价和施组方案才赞同进入标书。4、以公司名义招标的工程项目在招标决策时,由经营部招标领导小组及地区负责人参加研究后应报公司总经理或分管领导确认最后招标方案和报价。5、标书编制时期要注意资料的保密,禁止将任何资料和编制的招标文件外泄，特别是报价资料及商务资料。6、招标项目开标后，应实时将开标志录上报公司工程经营部,采集评标方法和有关资料上报工程经营部存案。第三十二条成立和完美招标资料库1、招标结束后，应实时采集有关决标资料、招标报价剖析、评标方法等有关信息，招标主要人员应写出总结资料，以便剖析各地区招标的规律和老例,加入到招标资料库，以指导此后的招标工作。2、招标安闲时间,编制施工组织人员进一步完美新工艺、新技术、新资料等数据模块库;报价编制人员依据市场发展和招标状况要实时采集评标方法，对评标方法要分铁道部、各铁路局、省、市、地区及不一样种类项目加以完美整理、汇编，并经过剖析商讨，从中找出不一样地区的报价特点和判断准则；商务人员要不停采集、整理、完美招标所需人员的经验、经历、证件，增补在建工程和已完工程项目的业绩证明及图片,增添新的信用证明和财务状况以及机械设施的原始证明资料，学习、借鉴新的文整经验，提升招标文件的整14体质量.第三十三条中标后技术交底项目中标后，向工程部、安质部、施工技术部、人力资源部、财物部等有关项目管理机构执行“五交清”职责，即交清报价策略、交清招标疑问、交清效益根源、交清施工方案及交清招标关系.第三十四条经营队伍建设1、选拔高素质的人员充分经营队伍，推行竞争上岗，择精选择人材.经营队伍按兼备协调、项目开发、标书编制人员三个层次装备.2、做好经营人材梯队的开发和培育工作。培育、贮备的经营人材，扩大人材队伍规模，不得少于现有的专职经营人员的数目。3、采纳多种形式增强对经营人员业务培训，不停更新经营知识和有关业务知识，提升经营队伍整体素质。4、新中标项目优先考虑工程经营部人员或参加本项目编标人员到项目任职.第三十五条经营信息化建设1、成立市场信息管理系统,拓宽信息采集渠道，实时、全面地捕获与经营工作亲密有关的经济政策、行业动向、基建发展规划、项目进展状况等信息；增强信息加工,做好筛选、剖析、判断、综合等各方面的工作，保证信息质量;提高信息的传达、办理速度,提升经营工作的效率和质量。152、成立完美项目综合管理系统，包含成本剖析、报价决策、施组方案、商务业绩等系统,实现格式化、模块化和集约化管理，为提升招标工作的效益和质量创建条件。3、成立新揽任务管理系统,成立健全管理台账,以充分发挥对经营工作的指导作用，增强经营工作的全局性、应变性、针对性和计划性。第八章招标风险防备第三十六条项目承揽时一定坚持公司“六不揽”原则，对所有拟招标项目，一定进行项目风险预评估，保证承揽项目的质量。第三十七条拟招标项目风险评估应从项目资本状况、项目单价及收益状况、项目安全风险及工期状况、项目所处地施工环境状况、资料涨价状况等要素综合考虑.第三十八条项目招标决策的牵头部门为工程经营部，参加部门为成本管理部、财务部、片区内项目经理部等单位。第三十九条项目风险预评估程序为：由工程经营部会同成本管理部、工程部、财物部、物质设施部等有关部门提出风险初评估报告,经分管经营领导审察后，报公司主管领导签订建议后，依照谁审批，谁负责的原则,于开标前7天上报公司公司地区工程指挥部审察，同时上报公司公司工程经营部审批,待批复后决定项目能否连续招标.第九章经营花费管理第四十条经营花费的提取161、铁路项目（含城市轨道交通工程）由公司组织独立承揽中标的铁路项目,按中标总数分段累计计算，其提取比率为：项目投资（不含业主指令性分包投资额,下同）5亿元以下按合同价的0.5％提取；5～10亿元部分按合同价的0.35%提取;10~20亿元部分按合同价的0.25％提取；20~30亿元部分按合同价的0。2％提取；30亿元以上部分按合同价的0。15％提取。2、路外项目⑴路外项目依照3‰计提经营花费，原则上不一样意使用中介，若使用中介，需报公司赞同后执行.⑵做事处独立承揽的项目其提取比率为:2‰。⑶由公司独立自主承揽的项目，做事处不提取经营费用.第四十一条经营经费的管理与使用由工程经营部为招标项目所购置资审文件、招标文件、存案及在招标过程中发生的花费，按实质发生数在公司报销后，成本列转项目经理部。第四十二条经营经费的审批各做事处在严格执行公司财务审批制度的基础上,基于做事处的特别性，在对外特别经营花费，由片区负责人控制、审批，公司总会计师会签；一次开销超出2万元(含)以上，须经公司总经理签批.第四十三条经营花费使用由做事处申报计划,公司审17批后执行,经费开销由片区负责人领导掌控使用。第四十四条经营花费使用范围：生产及经营招标活动中所发生的款待费、咨询费、办公费、差旅费、标书资料、现场勘探花费、房租等，不包含中介花费.第四十五条经营花费的核销做事处在招标经营中发生的所有花费，由专人负责并分门别类进行整理,按规定标准和权限，经审批后每季度到公司财务部报销。第四十六条邀请专家、翻译人职薪资经公司主管领导审批后，由公司支付;工程经营部暂时抽调助勤人员，助勤时间一个月之内的（含)，薪资由所在单位负担;一个月以上的，实质助勤时间由工程经营部、人力资源部出具证明，工资由所在单位发放后花费起色关财务部（每半年转一次），并抵上缴款。集中编标时一致安排食宿,暂时抽调在工程经营部编标的人员在机关食堂就餐，其花费由公司担当。第十章奖罚第四十七条公司对工程经营部、做事处及各单位推行年度目标查核，并按年度目标责任合同进行奖罚。第四十八条详细奖赏方法1、公司班子副职成员及片区负责人的经营承揽奖罚执行公司绩效考查方法.2、其余人员对其余人员个人承揽工程任务（大型铁路项目除外）的18奖赏：按合同总价的1‰奖赏。此部分奖赏按片区发放，由片区负责人审察后并敦促兑现给详细承揽人。3、大型项目追踪负责人由公司参加详细施工的大型铁路或其余项目，以公司具体施工任务额作为承揽额,承揽额5亿元内（含）部分，奖励详细追踪负责人0。1‰;5亿元～10亿元内（含)部分，奖励详细负责人0.05‰；10亿元以上部分,奖赏0。03‰。以上奖赏依照累进计算法计算奖赏额.关于效益好、投资额大的铁路项目，对详细追踪负责人赐予特别经营贡献奖，特别经营贡献奖的项目、追踪负责人及奖赏数额确实定需经公司办公会研究后决定。4、公司分管领导达成承揽额超出公司公司下达的年度经营承揽指标按0。02‰，高出部分按0。05‰赐予奖赏,未达成指标的不予奖赏，并依据未达成部分0。02％赐予罚款，奖赏依照累进计算法计算奖赏额。5、公司主管领导达成公司公司下达的年度经营承揽指标的奖赏0。02‰，达成公司下达经营承揽指标的扣除公司公司指标后按0。03‰赐予奖赏，超额达成公司指标的部分按0.05‰赐予奖励，以上奖赏均依照累进计算法计算奖赏额；未达成公司公司下达指标的不予奖赏,赐予差额部分0。02％罚款。6、工程经营部19对工程经营部编标人员的奖赏，达成公司公司下达指标内公司自行承揽项目按中标额的0。4‰奖赏；参加配合指挥部及公司公司重要项目招标，依照公司公司年度分派承揽指标的0。2‰奖赏；超出公司公司指标的部分按0.5%奖赏.以上奖赏均依照累进计算法计算奖赏额。7、工程任务承揽额确实定:谴责任人全过程参加工程信息的捕获追踪、外头关系的成立联系、资格预审的经过、投标工作公关直至签订合同协议，则该中标工程计算为该责任人的承揽任务额，凡由主管领导供应信息及外头关系，该责任人只好计算50%承揽额.凡属原项目更改、索赔增添投资部分不计算在承揽额内。8、达成的经营协办花费，按达成额的20倍折算为达成的承揽额，对详细谈判人员按经营协办花费的1％进行奖赏。9、有中介费的工程任务承揽额确立经营活动原则上慎用中介，需使用中介的项目,经公司主管领导赞同后方可使用。中介费在合同价1％(含)之内的,按合同价全额计算承揽额;中介费在合同价1～2％(含）的，原则上按合同价的50％计算承揽额；中介费在合同价2～3％（含）的，按合同价的25％计算承揽额；中介费超出合同价3%的，原则上不计算承揽额.对评估效益超出12%的、中介费在合同价3％（含）之内的承揽项目，按合同额全额计算承揽额。10、分包合作项目承揽额确实定20凡中标工程为业主指定性分包的项目，分包额超出40%（含40％）的从中标价额中扣减分包部分，按分包后我公司实质工作量计算承揽额；如中标项目为合作单位分包，分包额超出40％以上（含40％)，承揽额只计算我公司实质工作量部分.如中标项目为合作单位分包,且我公司收取分包单位管理费低于3%(不含税金）的项目，不计算在承揽额内;我公司收取分包单位管理费大于等于3％小于6％(不含税金）的项目，按合作单位分包工程量的50％计算承揽额；我公司收取分包单位管理费大于等于6％（不含税金)的项目，按合作单位分包工程量的100％计算承揽额。11、达成承揽额计算依照合作招标项目，在招标前，应将合作协议交工程经营部存案存档,以便正确计算承揽额。合作招标的项目，没有提供合作协议的，原则上不计算承揽额.招标项目以中标通知书为准，分包、议标项目以签订的施工合同为准，签发中标通知书和签订施工合同时间一定在今年度内