国内购物中心营销案例

购物中心案例研究：海南第一MALL2009-12-1321:32:47|分类：商业地产|标签：字号大中小订阅购物中心案例研究：海南第一MALL项目背景地点:中国.海南省.海口市开业:2005年6月5日开发商:海南环瑞置业有限公司基地面积:430,000㎡建筑面积:300,000㎡商业面积:120,000㎡海域面积:100,000㎡楼层:5层停车位:3,500个预计投资总额:2.5亿元美元海南第一MALL(即海口港,也是国内唯一的滨海购物中心,分五期开发。

2003年项目甫推出即轰动一时,2004年获中国房地产十大商业地产品牌及中国

房地产最佳商业项目20强,同时吸引了许多国际投资商极大的关注，前来考察

洽谈合作开发者川流不息，盛况空前(见图1)。该购物中心虽号称43万平方米,问题是它分五期开发,第一期3.6万平方米,

已开发完成,主力店原本是引进铜锣湾百货,没想到铜锣湾在海口招不到商户,

于开业前一个月临阵撤退,开发商迫于无奈,在商户入驻不及30%的情况下,咬

着牙于2005年6月仓促开幕,商户多半集中在一楼,二、三、四楼的空间大部份闲置着,五楼为员工办公室。实际上,开发商变成了自营百货司,营业空间仅

占了约8,000平方米左右,营运状况低迷,商场门可罗雀。随后于2006年2月,

引进了深圳的新一佳超市,营业面积占1.2万平方米,营运状况差强人意,勉强

还可维持门面。目前该购物中心是以自营百货公司(8,000㎡)和新一佳超市(12,000㎡)为经

营主体,见图2。就现况而言,由于该购物中心目前只开发了第一期3.6万平方米,自营百货

加上引进的超市,真正的营业面积只有2万平方米,很显然地,是属小型的邻里

型购物中心。根据2006年的资料统计显示,该购物中心的经营状况显然出现了

严重问题,见图3、4。超市–营业面积12,000㎡,2006年10月份的日均入店客流量为3,093人次。百货–营业面积8,000㎡,2005年4月份的日均入店客流量622人次,经

整改后,2006年10月份上升至2679人次,主要是修改了卖场动线,吸纳了超市

的客流。超市–2006年10月份日均提袋率为63.4%,入店客流量为3,093人次,如

果以每人入店消费额45元来算的话,月均营业额大约在265万元上下,如果扣

除房租、进货成本及各项管销成本,还谈不上盈利,只能算是勉强维持门面。百货–2006年10月份日均提袋率1.9%,入店客流量2,679人次,如果以

每人入店消费额150元来算的话,月均营业额则在23万元左右,处于严重亏损

状况。以上数据显示,超市是辛苦生存,百货是痛苦求存,量」,没人入店,自然就没人消费或购买,商户不是撤场,就是不愿入驻,造成恶

性循环,招商举步维艰。为什么没有客流量?这已涉及到定位与规划的问题,也

是我们要探讨的核心主题。立地条件分析基本上,海南第一MALL的立地位置具有得天独厚的条件,位于秀英区,面

临60米滨海大道,是海口市主干道,并与40米秀英大道交汇,交通动线流畅,

项目隔壁就是海口港,是海南省联外的主要客货海运门户,离海口主要商业区5

公里,这也是海南第一MALL的立地优势之一,见图5。其次,它位于市政府规划的「西海岸城市深化计划」的区域范围内,地处观

光客进入西海岸旅游区的门户咽喉位置,也正好是海口市区与西海岸旅游区的

中间要冲地位,换言之,进出西海岸都必须经过该购物中心,未来政府将整条海

岸线旅游区开发完成,其商业战略地位及价值潜力无可限量,见图6。海口市区域商圈结购放西路商圈、国贸商圈及秀英商圈（请叁阅图7）。解放西商圈–主要以东方广场及友谊广场为主体，商圈功能性则以休闲、购物为主。海秀商圈-以明珠广场、第一百货、家乐福、银龙电影城为主体，是以购

成了客流互动串联的态势，造就了今天海口市最大的核心客流量最密集商圈。海甸岛商圈–并无主体大店支撑，但该区域酒吧、KTV、餐馆林立，是海口市夜间消费的主要商圈。国贸商圈–则以生生百货、广百百货、新兴起的紫荆百货、大润发超市及著名的金龙路美食一条街为主体，商圈功能性以餐饮为主流。秀英商圈–基本上,是属于不成熟的商圈,除了海南第一MALL和新建的

秀英时代广场之外,周边缺乏聚合人流的卫星商店连结,多半是零星的杂货店、

,商圈功能性以满足邻

里型生活机能为主。图6MALL商圈是6%,国贸商圈3.7%,海南第一MALL的大本营秀英商圈则为9%消费群体到每个商圈从事消费活动时所逗留的时间是2的停留时间为1小时以内,显见秀英商圈完全是一个还未成熟的商圈,没有聚合

人流的条件与能力。对第一MALL而言，这些调查数据说明了两件事：海南第一MALL的周边商业环境,还没有条件构成一个成熟的商圈，无法聚合大量客流。除了基本客源区(秀英区)9%的顾客会到海南第一MALL，无法吸引其他四个商圈的客流前来。此外,海口市的核心商圈已呈饱和现象,商场出现西移趋向,先后有生生百

货、广百百货、海南第一MALL、宜欣广场、紫荆百货及秀英时代广场等,陆续

往西方向立地开业(见图8)。这些西移的商场,由于立地位置都不具备聚合客流的条件,除了生生百货以高档百货的定位能脱颖而出之外,其他商场都处于辛苦经营的局面。基地商圈分析之前,已针对海南第一MALL整个项目为43万平方做过了整个海口市的区

域大商圈的分析,现在则针对已开业第一期3.6,

该项目虽具备了许多得天独厚的立地优势,但在做项目基地的商圈细分时,却也

有它先天不足的弱势,因为,基地北面临海,基本上无客源,而商圈范围只能向

南延伸设定。以现有3.6万的规模来看,它属于邻里型购物中心,商圈细分如图

9。基地的北面临海无家庭住户,南向半径1公里内基本上家庭住户不多,对客

流量的影向不大。3公里的范围内,约1.5万户,每户人口数约3.44人,总人口

数约5.2万人。5公里内的边缘商圈人口较密集,约在2.5万户,总人口数约8.6

万人,这个区段的客源,由于距离及交通上的问题,前来购物的机率不高。客源结构如果以43万平方米的规模来定义购物中心的型态,海南第一MALL是属于

区域型(Reginal)购物中心,客源的辐射范围必须放大,甚至覆盖整个海南省客

源、海口市、西海岸旅游客源及进出海口港的客源,见图10。基本客源–秀英区总人口数25万人,这个区域的居名收入及消费水平较

低,多数的消费流向是在区内进行生活机能性的购物消费,公交车和自行车是居

民的主要交通工具,跨区消费的机率相当有限,区内的主要休闲娱乐活动是“喝

老爸茶”洗脚按摩”,餐饮以“大排档”,总人口数约170

万人,居民的消费行为主要集中在以下几个商圈,其结购如下:海秀和解放商圈–购物为主,休闲娱乐以喝咖啡、看电影为主,餐饮则以西式快餐、简餐为主。国贸商圈–购物以高档百货商品为主(生生百货),但大多数的购物还是以

一般生活机能性商品或服务为主;休闲娱乐设施较欠缺,以喝咖啡、棋牌室及夜

间酒吧为主;餐饮则以中式餐厅的金龙路美食一条街闻名。海甸商圈–购物方面并无主体大店支撑,仅有中小型超市及一般生活机

能性或服务性商店,为主,颇受欢迎,此外,该区酒吧林立,是聚合夜生活人流的主力。总的来说,海口市在购物方面,无论是零售店和商品、或是消费力,仍处于

中低档阶段。尽管大众休闲娱乐设施欠缺,除了“万绿园”(海口的万人公园)和西

海岸提供了户外活动的去处之外,夜间餐饮及酒吧变成了人们趋之若骛休闲放

松最好的去处。区域客源–整个海南省总人口数约818万人,扣除海口市总人口数,约

658万人,这群人由于距离的问题,再加上汽车并非大家的主要交通工具,绝无可能纯粹为了购物而来海南第一MALL。此外,这群人就算进入了海口市,海南

第一MALL也未具足够的说服力让他们前来一游,因此,要吸纳这群客源困难度

很高,除非在定位与规划上能完全命中他们的需求。流动客源–流动客源又分两块:进出海口港客源、外来旅游客源。在海口

港客源这一块,年均流量为220万人次,尽管有它一定的量体,但这群客源主要

分两种,一种是连人带车过海到对岸的广东省,这批人都是所谓的“有车阶级”,

具一定的消费力;另一种人是个人在海口打工搭船返乡,这批人多半是工薪阶级,

消费力弱。消费行为与态度休闲/娱乐逛街是主要的休闲娱乐方式(78%,逛街通常都去解放/海秀商圈,这当中会

产生购物行为者占63%),其次是泡酒吧(47%),第三是西海岸(44%)。从以上的调查结果,我们可以看出,“西海岸还是海口人的重要休闲去处,

而海南第一MALL又处于西海岸的咽喉位置,看看,海口人到西海岸都从事哪些活动?43%为本地游客,57%为外来游客.很显然地,游客的主要活动是泳泳/海上活动(56%),其次是散步(43%)。31%的受访者在结束海边活动后选择用餐,11%选择娱乐场所。显见餐饮业态的重要性。到市区用餐的占58.1%,西海岸附近占19.4%,海南第一MALL战略位置在

这里更显得重要无比,进出西海岸必经这里,应该设法将游客拦截下来。100%的受访者在餐后都会安排其他的娱乐活动。酒吧是餐后娱乐场所的首选(54.6%),KTV(36.4%)。从以上数据来看,“”和“娱乐”这两大块业态,都应该在规划购物中心时,就必须要考虑进去的重要元素。购物定位与规划第一期营业面积36,000平方米,属邻里型购物中心。引进中型超市的决策,亦非正确的战略选择,因为北向临海没有基本客源,南向的基地主商圈、次商圈的基本客源都略显不足。基地周围是不成熟的商圈,引进或自营百货公司都是错误的决策,因为周围完全没有聚合客流量的条件与能力。购物绝对不是项目的“定位”主题,而是附属主题。很明显地,「休闲娱乐」才是这个项目的主题,理由是:立地条件的战略地位属进出西海岸的咽喉位置,深化计划」的规划范围的起始点,未来的发展潜力全在这一点上,毫无争议。西海岸是外来观光客必游之景点,也是本地居民最常去的休闲娱乐之处,战

略思考的方向应该是:捆绑西海岸,成为观光客必游、本地居民必去的以休闲娱

乐为主的购物中心”。规划可参考“加拿大西埃德蒙顿购物中心”的模式进行规划。规划原则见下图:结论严格来说,海南第一MALL本身是个很好的项目,由于缺乏前期市场可行性

研究的论证,盲目的定位和规划,现今第一期受到既成规划所限,要改变已毫无

可能了,造成了自营百货公司不断的亏损,后又引进中型超市勉强求生,是所谓

DeadMall的标准案例,翻身的机会不大,足以让大家借鉴,免于重蹈复彻。进行海南第一MALL的市场可行性研究,共涉及了以下的市场调查:海口市五大商圈(海秀/解放//海甸/)的业态结构调查、客流量调查海南第一MALL基地主商圈、次商圈及边缘商圈的商业结构、人口结构、客流量、居民购物习惯调查海口市居民购物消费行为与态度调查海口市居民休闲娱乐消费行为调查西海岸游客消费行为调查海口港进出旅客消费行为调查海口市居民电影消费行为调查海南第一MALL自营百货入店客流量及提袋率调查海南第一MALL超市入店客流量及提袋率调查购物中心管理模式,或是零售商,资回收」,换个角度说,,而最终目标也只有一个,中,「管理」是成败关键。「管理」为的又是什么呢?目的也只有一个,促使大

量的顾客入店购物和消费,这就是购物中心管理的核心结构,见图1。广义来说,购物中心管理涵盖了以下五个范畴:1)定位决策2)业态组合管理3)营销与促销管理4)设施管理–基础设施、客流动线及卖场氛围管理5)财务管理现在我就为大家逐一地解析本文所定义的「购物中心管理模式」。1)定位决策在购物中心这块领域里,所谓的「定位」,是指:“为购物中心进行立地位置、商圈零售结构及其功能、竞争状况、经济条件

与人口结构、顾客行为与态度的一系列研究调查(FeasibilityResearches),并根

据调查分析结果,为购物中心定义主体型态(MallType)与商圈可触及之顾客范

围(CustomerCatchment)”。这一系列的研究调查,,逐一的检视如何为购物中心设定一

个精确的「定位」。立地位置分析–在这里并不光只是要你知道购物中心的位置而已,有三个

重要的分析必须要做:「辨识商圈」、「交通动线」及「测算人流」。首先,你必须正确地辨识该基地是位于成熟商圈,或非成熟商圈。所谓的成

熟商圈在这里的定义是指:“城市既定的区段内,各种现代零售业态与零售活动密集,形成消费者购物

与休闲娱乐的主要目的地”。例如上海的徐家汇,在1公里的区段内,有港汇广场购物中心,城、百脑汇、太平洋数码一期、二期,以及密集的街铺,构成了一个十分成熟的

商圈,因而能够聚合大量的人流支撑该商圈。此外,有一点我们不能忽略的,徐

家汇的区段特性,是个以上班族聚合的商业办公区,商圈内的住宅区亦相当密集,

加上它是地铁的主要转运站,因此,这也构成了聚合人流的重要条件。我们也可

将其定义为“区域型成熟商圈”,换言之,它具备了吸引大量跨区人流的能力。另外,郊区也可能形成一个成熟商圈,其零售结构和功能并没有都会区商圈

来得完整,通常是由大型超市进驻后,加上较密集的街店,慢慢形成一个成熟的

邻里型或社区型商圈,以满足社区居民方便性的需求为主,换言之,吸引跨区客

源的功能比较有限。例如上海的七宝镇,早期是由乐购大型超市率先入驻,带动

了邻近大批的街店兴起,到了2007年9月汇宝购物广场跟着开业,目前已形成

了一个社区型的成熟商圈。在这里我们将“非成熟商圈”定义为:“在城市或郊区的既定区段范围内,零售功能不彰,街店零落,未具构成聚

合人流的条件”。例如海南第一MALL,位于秀英港旁,是一单体建筑,周边无街店连结,其

,也是个单体

商场,周边街店不多,但基地立于地铁口之上,虽有人流,多为附近住宅区居民,

纯属邻里型非成熟商圈。致于人流方面,你必须知道确切的人流量,在这里所谓「人流」的定义是指

每天经过你基地的人数统计,指每天进入你店内的人数,,

你还得弄清楚每天的这批人流来自何方?去至何处?怎么来去?来去的目的和

动机是什么?如此,你才有可能为你的购物中心做出正确的初步研判,并思考

问题、解决问题。例如:我的购物中心能吸引或留住人流吗?或更进一步扩大

人流吗？什么样的购物中心型态才能将人流变成你的客流？我们必须明白一点,

这批人是每天都经过你的基地,是你的基本客源,如果你都没法将这批人流导入

店内成为你的客流,至周日、尖峰时段和非尖峰时段的人流量,然后算出日均人流量,再将月均及年

均人流量也一并统计出来。一步,也是必要的步骤,了解后,才能继续往前走下去,做出更精确的分析。商圈零售结构及其功能分析–如何进行分析呢?一般来说,一个成熟的商

圈之所以能聚合大量人流,通常都是由密集的零售店连结聚合所构成,而这些街

店的密集度大概都在1~2公里之内,,

无论你的基地是位于成熟商圈或非成熟商圈之内,你都必须深入了解基地周边

的零售结构是由哪些业态所构成,将有助于你判断基地商圈属性及其功能,是提

供你设定定位与业态组合的有力依据,见表1范例。从表1即可很清楚的看出,货」(32.7%)(32.3%),(18.8%),该

基地周边应该是个邻里型或社区型的成熟商圈,其零售功能主要是满足邻里或

社区居民日常生活的基本需求,从数据来看,小超市和杂货店林立,高达73家,

占32.7%,因此,该商圈所欠缺的是杂货业态的整合概念,换句话说,该商圈比

较适合大型超市或方便性业态的购物中心入驻,道理在哪呢?因为大型超市或

方便性业态之购物中心的入驻,是一种整合的概念,将商圈内73家小超市和杂货店整合到你的基地之内,换言之,整合之后,商圈内的客源就非要到你的店购

买不可,因为你的店最大,商品最齐,到你的店一次购足–“方便”。另外,餐饮

业态亦高达72家,占32.3%,显见该业态的重要性,也具整合的必要性,可考虑

在你的店内规划一个美食区,将商圈内72家餐饮小吃整合进来,道理是一样的,

到你的店里,除了购物爱买啥都有之外,爱吃啥你这里也都有。最后,大家别忽

略了居家建材业态有42家,占18.8%,显见该商圈附近的新社区或正在兴建的

社区应不在少数,在未来的业态组合设定时,也是值得你深入思考的方向。此时,大家可能会质疑,如果你的购物中心规模超大,在100,000㎡以上,

或在300,000㎡以上,那这商圈结构及其零售功能的研究调查怎么做?当然,如果你的规模超大,研究调查范围也必定要随着放大,因此,除了研

调工程放大之外,策略思考的角度也必须更加周密,除了你基地的商圈之外,必

须将跨区商圈都列入调查范围之内,为什么呢?理由很简单,只有两个:第一,体量这么大的购物中心,基地商圈是你的大本营,商圈内的周边居民

都是你的基本客源,你当然对自己的商圈零售结购及功能必须了若指掌,否则你

连自己都不了解基本客源在自己的商圈都干些什么,何谈要吸引或留住跨区商

圈的客源?第二,超大型购物中心光靠自家商圈的基本客源,肯定是养不活的,要吸引

更多的跨区客源,当然要了解消费者去其他商圈都干了哪些事,以及为什么?

你必须把答案理出来,,体量愈大,

你的竞争者已不光是某个购物中心了,而是某个商圈,或是多个商圈,你的思路

和格局都要跟着放大,去思考为什么大家都往那个商圈跑?去干什么?为什么

去?怎么去?什么时候去?现在大家也许会问,那怎么去执行如此大规模的研调呢?在这里可以为大家举个例子,2005年9月我在海南第一MALL集团任总裁

特别助理,并兼任海南第一MALL商业管理公司总经理时,针对该集团330,000

㎡的购物中心进行重新定位工程时,即带领研发中心部门团队,执行了这样的研

究调查。首先,你得带着团队(当地的员工)到每个商圈实地勘察,回来后即刻召

开团队会议,在大家的决议下,将整个海口市划定为五大商圈,包括海秀商圈、

,完成时程,逐一分配任务,然后开始深入到每一个商圈的每一条既定街道进行研

调。可以这么说,研调结束后,整个海口市五大商圈的零售结构及功能,每个商

圈的人流,人流的来去及原因,甚至每个商圈内的每一条既定街道的每一家街店、

每一家竞争店,悉数全在团队的掌握之中。以上只是一个参考范例,让大家认识要做什么、为什么要做、以及怎么做。

当你在做定位时,商圈零售结构及其功能是你必走的过程中之第二步,如果这些

基本的研究分析都没弄清楚,根本就谈不上什么定位,更别谈往后的业态组合设

定与管理了。试想,当你这些都没搞明白,你如何去跟你的总裁和下属去谈所谓

的「定位」及后续的「业态组合设定与管理」？除非,大家都是外行。此外,如

果你是购物中心的操盘者,在这里我要特别建议你,在进行类似的调查时,你必

须和你的团队紧紧的绑在一起,深入群众,走入每一条街道和店头,光坐在办公

室看资料是没法看出真正的问题所在的,更做不出深度的定位的。因此,就我个人而言,我是完全不相信外资商业管理顾问公司的,绝非是我个人的偏见,这些

外国人负责操盘,整天坐在办公室里闭门造车,你问他竞争商圈内有哪些店,怎

么构成的,人流都怎么来去,他一无所知,因为没有跟着他的本地团队一起走入

,又怎能正确的分析研判问题呢?又怎

能去做定位决策呢?那不是在忽悠你吗?过去的二十几年来,我个人从品牌营销跨入零售营销,最后的近十年则定格

专注于商业地产和购物中心领域的实践与研究,在这个漫长的过程中,所主导的

大小研究调查不下数百场次,但商业地产则是最为特别的产业,进行可行性研究

的硬道理没别的,如果操盘者没有亲自和团队走入群众、深入街道和店头,去发

,那么最后的决策可能只将问

题解决了一半,剩下的另一半,在毫无有力的根据下,即骤下决策,或将剩余的

问题留给倒霉的开发商自己去收拾,其结果就可想而知了。经济条件与人口结构分析–经济条件包括宏观与微观的零售趋势走向、人

均GDP,一般做趋趋走向分析,最少要有五年以上到十年

的数据资料,庭平均人数等等,通常这些资料在国家或地方的官方统计资料即可找到,我们称

做「二手资料」,但这些二手资料显然是不够的,你必须做得更精确一些,可从

你的实地研究调查中去取得更细的资料,我们称做「一手资料」。换言之,透过

「一手」和「二手」资料的比对,过滤出最正确的数据,才能做出最可靠、最可

?首先,你必须从这些资料去研判

,才能初

步为你的购物中心勾勒出可行性的轮廓,并进入更深度的分析阶段。竞争状况分析–竟争状况的研究调查,可从三个方面下手切入:小环境竞争状况分析–如果你的基地规模小,属于邻里型或社区型的购

物中心,你的调查范围即无需放大,只要做基地商圈内的竞争研调就足够了,致

于要不要做跨区商圈的调查,则依项目实际情况而定,由操盘者和团队开会议决,

并将主要竞争对手分别列出来,再逐一地进行调查,调查什么呢?调查他们的

人流与客流,以及为什么顾客会到竞争对手的购物中心里去?顾客都去干什么?

购物?还是逛逛而已?对手的购物中心有啥吸引人的地方?立地位置如何?业

态组合又如何?顾客都是哪些人？都买些什么?花了多少钱?这些人都来自哪

里??这些你都得全盘了解,才能掌

握自己的定位方向不致走偏,也是你将来做区隔差异化的基础依据,你非做不可。大环境竞争状况分析–现今许多购物中心的规模愈来愈大,动辄十几数

十万平方米,早已跨越了所谓的区域型购物中心,(或跨区域型购物中心)。之前提及过,规模愈大,你所做的研调范围及策略思考

格局都必须跟着放大,而且要更加细密。因为你的客源放大了,你的竞争格局复

杂化了,已不能仅局限于某几个竞争对手,你已不再是跟几个竞争店在争客源,

而是跨区在跟「商圈」争客源。道理很简单,你这么大体量的购物中心,自家的

商圈客源肯定是养不活你,那么,如此大量的客源从哪里来?当然是从其他的

商圈争取过来,问题来了,其他商圈的客源究竟有多少?都从哪里来?怎么来?

来干什么?这些跨区客源原本好端端的,为什么要跨区到你这里来?来你这里

干什么?如果你能把这些问题都理得一清二楚,那么你的定位轮廓基本上差不多已快浮出台面了。这时候,你还不能妄下定论,为时尚早,后续还有许多研调

要做,以协助你将定位定的更精准。主要竞争者提袋率分析–当你把小环境与大环境的竞争状况都搞得清清

楚楚,如果心里仍觉得不踏实,心中还存着疑虑,例如,你的主要竞争对手有这

样的人流与客流量,那么营业额到底能做多少呢?他们的顾客是谁?都买些啥?

花多少钱?未来你的购物中心又能做多少?相信你心里没个底。一般类似营业

额这种资料都被列为商业极机密,取得不易,只能透过「提袋率」调查,澈底地

将主要竞争对手列为极机密的营业额摊在你的办公桌上。调查怎么做呢?不难,

跟你的团队先去竞争店实地勘察,回去召开会议、布署行动计划、分配任务,即

可开展调查。在这里,我也举个实例,2008年7月,我受邀到河南驻马店市,为

当地的隆丰地产开发商组建研调团队,进行为期三个月的可行性研究,并提出定

位建议,商业项目,基地就在驻马店市最繁华、人流最密集的地段,基地旁就是该市唯一

的购物中心–乐山商场,营业面积28,000㎡,早期是当地的第一家也是唯一的

传统式百货公司,生意火爆,后来逐渐扩建转型为现在的购物中心。据我和团队

的测算调查,商场周围的月均人流量是166万人次,月均入店客流量276,270人

次,顾客入店提着袋子走出店门口所购买的平均金额是350~500元,推算出来

的年营业额为2.1,准确吗?调查后没多久,有个机会,开

发商带着我去拜访该商场的总经理,聊天当中,聊到了他的商场年营业额,我当

场就告诉那位总经理,我和团队经过提袋率调查后,推估他的年营业额是2.1个

亿,他略带些许惊讶的表情回答,商场2008年的营业目标是2.4个亿。换句话

说,误差肯定是有,但准确性是“八九不离十”。话题再拉回来核心,提袋率调查

怎么做?派人把守商场的所有进出口,测算入店的客流量及提着袋子出来的顾

客人数,这是第一步。第二步,必须设计问卷,针对提着袋子出店的顾客进行访

问,问卷内容力求简单,分两个部份,第一部份是问题,两个问题足够,主要是了

解购物者入店买了什么商品?花了多少钱?第二部份是受访者基本资料,包括

,否

则易产生受访者的抗性,形成废卷。调查时段与周期很重要,换言之,也就是尖

峰时段与非尖峰时段,周一至周五及周六至周日,如此,你才能全盘掌握竞争对

手的顾客动态。总之,,你一定要做得很细,分

析的很透彻,让竞争对手的优劣势无所遁形,将有助于你去设定精准的定位,同

时为你的购物中心将来开业时及开业后,设定予以对手致命一击的营销与促销

计划。同时,很重要的一点,当你将所有商圈的主要竞争对手都调查过了,一定要

将其标记在你的地图上,再加上你之前你所做过商圈零售结构及功能调查,只要

加以仔细的交叉比对,即能分析出整个地区的零售趋势现状与未来可能的走向

(见图2之参考范例)。如图2,我们可明显的看出整个海口市现代零售结构,并呈现出两个趋

势,第一,海口市的现代零售业态集中在CBD地区,竞争激烈,呈饱和状态,该

,由于已呈饱和现象,

商业地产和现代零售的开发逐渐有向西移的趋势,先向西移往国贸商圈,再延伸

至秀英商圈。上图只是个范例,提供给大家参考,让大家在做竞争状况分析时,了解应如

个商圈的每一条既定街道和竞争店,你很难去做出精确的竞争研判。顾客行为与态度分析–这项调查是可行性研究的重中之重,本文一开始就

定义的很明确,开发商费尽心力开发一座购物中心,所求为何?投资回收与物

业增值,总的一句话,就是利润,利润哪里来?,换言之,没

有顾客,复杂许多,控与统计分析,既要对商业地产和购物中心有相当程度的了解,又要具备市场调

查的专业度,类似这种调查公司与人才,国内尚不多见,如果主导调查者,不具

备这两个条件,将使整个调查沦为只是“收集资料”的功能,除了准确性问题会受

到质疑挑战之外,还将误导你的定位决策方向,更别谈什么策略性的分析与建议

了,既浪费财力,又损耗人力,因此,大家必须审慎从之。在这里,我不做整个调查方法的细节说明,以后有机会再为大家做详解,仅

为大家提出整个过程的重要性探讨。你要做的第一步是决定调查的对象(受访样

本)与区域,前面提到过,如果购物中心的规模小,属于邻里型或社区型的,在即

定的商圈范围内进行即可,如果购物中心的规模大,属于区域型或跨区域型的,

则调查范围就必需放大,致于要放多大,则依你的实际情况需求而定,并可参照

,本文的下一

章节会就这个部份进行探讨,,一般是采用“量的调

查”(quantitativeresearch),以面对面问卷式的家庭访查为主,因为你所问的问题会比较多,访问过程的时间拉的较长,不宜做街头或电话抽样式的调查。问卷

设计也是一门专业度较高的学问,内容涉及到受访者的购物行为,例如,什么时

候购买?去哪里购买?怎么去?买什么?目的和动机是什么?花多少钱?停留

多长时间?一周去几次?对购物中心的满意度如何?为什么?….等等。顾客态

度调查,通常是采用”质的调查”(qualitativeresearch),也就是以座谈会的方式进

行(focusgroup),每一场座谈会邀请6~10位目标顾客参加,举办多少场次,视

实际需要而定,讨论内容必须事前做好计划,把你想解决的问题都设计进去,例

如,中心的认知…等等。座谈会应全程录音,供后续分析之用,很重要的一点,座谈

会主持人是决定调查成败的关键人物,因此,开发商或项目操盘者及相关团队成

员必须和主持人事前做好充分的沟通,让主持人彻底了解你想从调查中发掘什

么问题及想解决什么问题,如此,才能在进入调查与分析阶段时,正确地做出策

略性研判与建议,否则将沦为白忙一场,花钱费力又达不到预期效果。据与开发商的接触经验,,

最不被大家所重视的调查,主要是观念上的问题,一般来说,开发商大体可分为

两种,一种是短线获利型,整个开发过程只关心所投入的资金是否能尽快回笼,

而且愈快愈好,因此,资金短缺的业者告贷无门,只能走险棋,以销售和返租的

方式进行开发,钱回笼就行了,那管得了那么多什么调查的,我常跟业界朋友说,

其实,这种短视现象也不是不能理解,只要是人嘛,再怎么说也不可能跟钱开玩

笑,所以这些可行性研究调查,对他们来说,一点都不重要,但这种短线获利型

的业者不应称为「开发商」,叫做「投机客」或许会恰当些。另外一种是长线

投资型的,是具投资远见的开发商,不做短线获利,看的是未来更庞大的投资回

收,也就是物业增值”,因此,整个开发过程从头到尾按步就般,从土地取得的

投资评估,进入可行性研究的系列调查,到开业后的经营管理视为企业的核心价值,因为,这所有的一切,最终都要靠顾客来完成,这也是为

什么你一定要做「顾客行为态度调查」的原因。本文最初一开始就开宗明义的阐述,「顾客」是整个购物中心管理模式的三

个构成元素之一,没有顾客,就没有购物中心存在的需要,只有以顾客需求为核

心,去开发一座购物中心,去管理一座购物中心,才谈得上所谓成功的购物中心。

为什么这项调查这么重要,在此举个实例,2006年我带着团队进行大规模的海

口市五大商圈的顾客行为态度调查,遍访了这五大商圈范围内的消费者,发现了

两个十分关键性的问题,足以影响购物中心的定位决策方向,也极具其他同类项

目操盘者的参考价值:第一,几乎大部份的受访消费者,当他们进入海口市主要商圈,进行购物与

休闲娱乐消费活动时,在该商圈所停留的时间最少2小时,这意味着什么呢?今

天,如果你在海口市操盘一座区域型或超区域型的购物中心,你的策略思考即必

须朝这个方向深入,我的购物中心能延长顾客的停留时间吗?如果你不解决这

个问题,那么你的购物中心就没有成功的机会。第二,海口市解放西商圈和海秀商圈内的现代零售业态密集,两者间的距离,

步行只要5~10分钟,形成了人流互相对流的现象,换言之,消费者只要进入海

秀商圈,就会顺道转至解放西商圈,因此,每天都聚合了数十万人在两者间川流

不息,是海口市民购物和休闲娱乐的最主要目的地,几乎已成为消费者的一种固?这项发现告诉你,如果你是区域型或超区域型

购物中心,你的竞争格局已不再是跟某几个竞争店在争客源了,而是跨区和商圈

在争客源,同样地,如果你的购物中心不能解决这个问题,将人流吸引到你这里

来,成功的机会也不大。此外,值得一提的,在执行调查的整个过程当中,团队每位成员都参与了调

查计划的讨论和拟定,然后分组深入各个商圈实地调查,我和总监则巡回到各个

既定商圈和队员会合,进行监督,大家无分日常或周末,早上一次会议,由总监

向大家做重点提示、布署分配任务,晚上一次会议,亦由总监主持,汇总结果与

问题,完了后,我和总监留下整理资料,讨论问题,以备隔天早上的会议,偶尔

,晚上调查工作结束后,大伙聚餐讨论,

,团队之间的专业度不断

地提高,工作默契也磨合得愈来愈紧密,同时,开始进入统计阶段,亦全员参与,

进入分析阶段时,则由我、总监和策划经理主导,这当中的所有会议,也是全员

介入讨论,因为队员们是走入最前线的战士,也只有他们最了解战场上所碰到的

问题,没有他们介入讨论,分析即不算完整。分析后,则进入定位决策阶段,也

是团队经过不断地反复论证而成,然后由我花了近一个月的时间撰写全程的调

查报告,超市总经理、销售部总监、各级相关经理,举行定位决策说明会,取得认可与共

识后,即开始进行业态组合与招商策略的计划拟定与执行。购物中心的定位决策过程,相当繁复和艰苦,但每个环节都必须十分精密,

在顾客行为态度调查这一部份,正确的做法是”量的调查与”质的调查”都做,然

后将两者的结果进行互相比对分析与论证,会更臻完整与精确。在这里还是要再次的提醒大家,购物中心管理模式和可行性研究调查的整

个过程,除了专业度之外,特别强调「团队」概念,也就是操盘者与团队的紧密

协作,缺这一环,整盘棋就无法合理的连贯起来,走到最后只有输棋收局,如果

操盘者想赢这盘棋,只能靠「团队」,换言之,你一定要培养一支训练有素的专

业团队。很重要的一点,事实上,当开发商或操盘者决定执行可行性研究的系列

调查,即是为公司组建培养团队的最佳时机,在这里,我特别要建议你,你最好

有系统性的去计划、组队、培训、执行与监控,此外,你还必须从头到尾亲自和

团队一起行动,深入每一项调查,这整个过程你和团队的每个成员都会很艰苦,

但价值非浅,至少可为你创造两个重大效益,也是你为公司所做出的最大贡献:全盘掌握可行性研究系列调查的精密分析结果,为项目设定精准的定位决策。为公司打造出一支高度专业的团队,确立一种团队精神导向的公司文化。最后,我在这里也为大家架构一个可行性研究系列调查模式,供大家在执行

时参考之用:,接下

来就是重头戏了,即可开始根据上述的调查分析结果,进入定位的实质阶段,也

就是为你的购物中心定位主体型态,并设定可触及之商圈客源范围。购物中心主体型态决策–我们也可将其解读为「购物中心定位决策」,进

行购物中心主体型态决策时,首先你必须先确立三个重要的概念:1)创造顾客目的性入店的强烈意愿–什么主体型态的购物中心才能创造

强烈地目的性,让顾客入店?你必须根据之前的研调分析结果去做研判,这当

中,可能会涉及到区隔差异性策略的应用,因此,必须很细心周密地去跟你的团

队将调查结果逐一做抽丝剥茧式的分析。2)顾客重复入店–什么主体型态的购物中心能吸引顾客重复入店?同样

地,你还是要跟你的团队依据先前的调查结果去做抽丝剥茧式的分析,才能理出

正确的研判。这当中,又涉及到业态组合和主力店上的问题,会在后面的章节做

较深度的探讨。3)延长顾客入店停留时间–根据我个人和团队于2006年在海南所做的海

口市五大商圈顾客行为与态度大调查的结果显示,消费者无论进入任何一个成

熟商圈从事消费与休闲娱乐活动,所停留的时间最少都在2小时以上,换言之,

消费者进入某个成熟商圈已不纯然只是购物的动机,很多时候只是去逛逛而已,

或与朋友聚会,,你的策略思考也必须放入“什么主体

型态的购物中心能延长顾客的停留时间”之元素。上述三个概念是你做定位决策的基本标竿,加上先前你和团队所做的调查

结果分析来辅助你的最后决策。在这里,我要特别强调,执行可行性研究调查的

整个过程,一直到定位决策,以及后续的业态组合与招商策略设定,是一种团队

的决策过程,不是开发商、投资商、或个人的决策行为,如果跳脱了团队运行的

决策,很有可能掺入了不正确与非专业的偏见,而误导定位决策走偏,将整个项

目推入失败的深渊,大家要知道,项目失败的代价绝对是惨痛的,大量资金、心

力与人力一旦投注进去,就很难再挽回。因此,团队的重要性毋庸置疑,操盘者

在组建团队与培训团队上,应多下点功夫,要有计划性地、逐步地、为你项目的

现今与未来建立与培养出一支高度专业的队伍,才是项目长远发展的根本。购物中心究竟有哪些主体型态呢?在这一块的实践与研究领域中,国内外

专家学者们的研究文献大多是片片断断的,缺乏较有力的支持点,最具参考价值

与说服力的,且广为全球业界和学术界所认同与应用的,是国际购物中心协会

(ICSC)于2004年所发表的「购物中心主体型态定义」,也是我个人在过去许多

项目的实践中所经常引用的参考依据,但大家要特别注意一点,ICSC经过多年

的研调论证之后,所提出来的这份定义报告,它的研调论证基础是在美国,而不

在中国,因此,我要特别强调,这份研究报告虽然非常宝贵,也相当具有实践参

考价值,但在中国,你要在实践中应用它,必须特别谨慎,一定要根据你项目的

实际状况与需求,以及根据你在当地所做的可行性研究之分析结果,再回过头来

跟ICSC,才能为你的项目

做出最正确、最合理的定位决策,因为你的项目立地于中国,而不是美国。我在

本文除了引用了ICSC的定义之外,同时还参考了许多欧美专家学者们的研究文

献所提出的定义,因此,本文所设定的几种购物中心主体型态，应是较完整的参

考依据基础,中心定位决策模式」,请参阅图2。图2：购物中心主体型态决策模式我们从图2–购物中心主体型态决策模式,可明显看出,为什么你必须依据

你项目的实际情况与需求,及可行性研究的调查结果,再跟ICSC的定义进行详

细地比对分析,才能为你的项目做出正确的定位。例如,你项目的营业面积是

200,000㎡,属于ICSC所定义的“超区域型购物中心”,你的营业面积又远超出它

所定义的面积(74,000㎡+),126,000㎡,但你的立地位置又位于非成熟

商圈,既无街店连结,联外交通动线是公路客运,也非地铁转接站点,每天的人

流量就那么几百几千人次,换句话说,你的项目是超级购物中心,却又位于邻里

型的商圈内,人流量稀少,基本客源根本就不足以养活你,这时你不傻眼了?如

果按照ICSC的定义,将主力店3家以上的标准型百货公司引进来,现在我就可

以提前告诉你,死路一条,再说,百货公司看你这样的立地位置、商圈属性及人流量,会入驻进来的可能性微乎其微,为什么呢?商家们不是傻瓜,他们跟你一

样,要的是利润,算的比你还精,你的购物中心有无具备为他们创造利润的条件,

他们心里有数,所以,我一再强调,你的定位决策绝对不可盲目的依据ICSC的

定义照本宣科,一定要根据你项目的实际情况与需求,加上你的可行性研究的调

查结果,再去对照ICSC的定义,才能为你的购物中心决策出一个最正确、最合

理的定位。在这里,我也举个例子,东莞的华南MALL,现已改名为”新华南MALL–生

活城”,好好的为什么要改名?失败了,卖掉了,中心开业,轰动一时,营业面积400,000㎡,当时号称是全球第一大购物中心,

主商圈客源设定为东莞地区,人口150万人,次商圈客源设定为邻近城市,涵盖

了广州与深圳两市,总人口1,800万人,边缘商圈客源设定为珠江三角洲城市,

总人口4,000万人。你光看这样的商圈客源设定,够吓人的,也够唬人的,我个

人估计,它的可行性研究肯定是请外国人或外资商业管理咨询公司做的,这些老

外真是脑壳坏掉了,你的购物中心规模庞大,商圈客源设定固然必须得放大,但

也放大的太离谱了,完全不符合该购物中心的实际情况与需求,我举个简单的数

据跟大家一块来探讨,例如,广州市每百户家庭的汽车拥有数量是13辆,广州

有233万户家庭,换言之,全市的家庭汽车拥有总数是30万辆上下,广州市和

东莞的这家购物中心之间的距离是69公里,开车最少得花1小时或以上,两地

之间没有地铁或轨道捷运系统串联,往来之间全靠公路客运,这些老外却把该购

物中心的次商圈客源忽悠到1,800万人,试想,这1,800万人,有车的也好,没

车的也好,会花一小时以上的时间到你购物中心去购物和休闲娱乐?这些购物

及休闲娱乐活动,在广州市内或市郊就能一次完成,为什么要跑到东莞去?除非

你购物中心能满足这批广大客源在广州无法满足的需求,而必须跑到你这里来,

否则将很难将这批人吸引过来,就算是好奇来看看,可能也就一次,你的购物中

心也很难维持下去。之前,本文也提到过,老外整天坐在办公室里,也不跟团队

深入消费群众、走入街道和街店,去发掘实际问题、亲身感受问题,又如何能深

入问题、分析问题与解决问呢?又能为你搞出什么定位名堂呢?可怜的是开发

商,这么庞大的资金投注下去,就这样地被忽悠掉了。再举个例,海口市每百户

的家庭汽车拥有数是9辆,你海口市一座区域型的购物中心,怎么去设定商圈客

源要辐射到邻近的城市呢?这不是在乱忽悠吗?我估计国内大概有不少购物中

,只要你仔细去检视华南MALL的定位决策

过程,完全找不到“创造顾客入店的强烈目的性、顾客重复入店的意愿、以及延

长顾客停留的时间“这三个概念。大家或许会问,像华南MALL400,000㎡这么大体量的购物中心的研究调查

怎么做?首先,主商圈是东莞市,人口总数150万人,这是你的基本客源,如果

连这批基本客源你都吸引不过来,这购物中心就没希望了,事实上,这点它也没

做到,所以谈都别谈,没希望。做什么调查呢?你可参照之前为大家介绍的可行

性研究的各项调查,调查范围必须扩大到东莞市的各个主要商圈,这些主要商圈

?去至何处？都干了哪些事？目的和动机是什

么？都停留了多长时间？主要竟争对手是谁?人流为什往其他商圈那里跑?有

什么吸引人的地方?他们的消费习性及消费能力如何?对购物中心的态度如何?

期望什么?又需求什么?….等等的问题,还是那句老话,如果你跟你的团队没

有走入群众去辨识问题、感受问题、分析问题、解决问题,啥都别谈,主商圈客源150万人口?,总人口1,800万

人,边缘商圈客源为珠三角其他主要城市,总人口4,000万人,如果你的研调没

有延伸出去,深入广、深两市,或深入珠三角具代表性城市,进行精密的深度调

查,根本就是乱画饼。后来,该购物中心卖掉了,换了后台老板,又请来了一位

老外操盘,进行重新定位,开始病急乱投医了,如果不彻底从头开始,深入主、

次、边缘商圈及其潜在顾客群,发掘问题、感受问题、分析问题与解决问题,请

谁来操盘都一样,最后只能将问题解决一半,如果大家不相信我的话,只要周末

去该购物中心走一圈,就知道它能活多久了。因此,我个人预测,这位老外也干

不了多久的,大家拭目以待吧。总之,在这里我还是要不厌其烦的强调,当你进入定位决策阶段时,一定要

把握住一个原则,ICSC的定义并非是不能变动的铁律,因为它所发表的定义之

与潜在顾客的需求,以及你的可行性研究结果,去做审慎地交叉比较分析及合理

的调整与修正,才不致误入岐途。当你的定位决策已和团队做成决议,接下来要做的,是划定你的商圈客源范

150,000㎡,并经过详细的交叉比对分析,也

和团队经过不断地论证会议后,,此时,

还没完事,我个人的建议是,你最好再做一次所谓的「购物中心主体型态测试调

查」,调查方法是采用之前介绍过的「消费者座谈会」方式进行,主要目的是要

,,检视这三者之间的误

差程度,物中心主体型态测试调查」的细节,我在这里就不再做详尽的解说了。同时,你可以为以下几个重要决策进行定义:(1)商圈客源范围(2)业态组合(3)建筑规划概念设计商圈客源范围设定–在这里,你如果光坐在办公室里看着地图,是完全无

法做出商圈客源范围设定的。首先,拿出你的地图,在办公室里和你的团队先将

,然后带着地图跟你的团队一

起开车到基地,以基地为半径,将车子的里程表归零,从基地出发,开始测算

1~5公里、5~15公里、15~25公里的距离,都涵盖了哪些区段范围,逐一地在地

图上标记出来。1~5公里即是你的主商圈客源范围,也就是所谓的基本客源,

5~15公里是你的次商圈客源,15~25公里是边缘商圈客源,见图560~80%的顾客绝对是来自于主商圈，15~25%的顾客来自次商

让你完全掌握这60~80%的客源不会流失？如何才能将你购物中心的聚客力扩

5所示,客源范围,去细部检视每个商圈的人口结构、零售结构、竞争结构,以及各个商,你的定位决策愈做到最后阶段,愈要仔细,

团队之间的沟通与配合也要愈紧密,否则稍有疏漏,即很有可能前功尽弃。图5:商圈客源范围设定-参考范例:海口市你还必须特别注意一点,设定购物中心的商圈顾客范围,完全得按照你的实

际现况及研究调查结果,去做比对分析,谨慎地调整你的思路去做研判,并给予

合理的决策,可以拿ICSC的定义做为参考,但绝不可依样画葫芦,否则就糟糕

了。我举个例,如果你项目的规模只有75,000㎡,是ICSC所定义的“跨区域型

购物中心”,主商圈拉到25公里的范围内,可能争议性不大,但次商圈拉到50公

里,边缘商圈拉到80公里或更广的范围,,假设你的

基地位于市郊的邻里型非成熟商圈内,又非城市轨道交通捷运系统的人流聚合

或转接站点,而城市每百户家庭汽车拥有数量只有9辆,你还是老实一点的好,

此时,你的客源辐射应聚焦于25公里内的范围之内,别去做太多的妄想,因为

50公里或80公里外的潜在顾客,会搭公路客运和出租车到你这里来购物消费或

休闲娱乐吗?因此,先好好的思考如何将这25公里内的潜在顾客吸引过来,再

来谈如何扩大到50或80,你要做的是,将之前所做的研究

调查结果拿出来比对分析,明确这25公里内的家庭数及人口数,是否足以支撑

你的购物中心?你能否掌握住这批客源不致流失到其他商圈?客源范围内都涵盖了哪些商圈?零售结构及其功能如何?潜在顾客都往哪些商圈去购物与休闲

娱乐?为什么?都购买了些什么?都休闲娱乐了什么?跟家人去?还是朋友?

或是自己?花了多少钱?停留多长时间?多久去一次?怎么去?…等等的问题,

你都要去重新的检查一遍,这些都是你下一步进行业态组合决策时的有力凭据。几年前,长沙有位开发商朋友,请我去看他的基地,同样地,拿出早已设计

好的效果图,说的满嘴泡沫,希望将他的基地打造成全市最高档的购物中心,既

要引进百货公司和五星级酒店,又要大超市入驻,问我能否介绍主力店给他,可

以给我佣金,我说,老总啊,我的经验是这样的,现在只是块空地,谈主力店招

商还早了些,手上就一张效果图和几张规划配置图纸,其他啥资料都没,就算你

花机票钱,请别人来看,别人还不见得愿意浪费时间呢,我建议你还是老实点,

赶快请人先做可行性研究调查,把定位搞明确,再去设定合理的业态组合和主力

店,资料准备齐全,到时候我保证你,如果邀请10家主力店的拓展人员来现场

看,就有78家会来,剩下的就是租金条件和设施配套问题,谈妥就行了,何必

给我佣金呢?事实上,据我个人了解,这位开发商朋友根本就没有要做可行性

研究的打算,认为商业地产开发不就那么回事,物业盖好了,把主力店搞进来就

是了,那有这么复杂？过去,合肥也有位开发商朋友,曾邀我前去他的购物中心看看出了什麽问题,

该中心自开业后,所引进的主力店家乐福生意大好,客流不断,问题在于除了家

乐福之外,还有好几万平方是开发商自营的购物中心,招商也还招的不坏,七成

满,却门可罗雀,换言之,入店客流90%以上是到家乐福购买日常民生必需用品,

买完东西就走人,根本没意愿再顺道转到购物中心去逛逛或再消费,形成了大超

市生意火爆、购物中心冷冷清清的尴尬局面。又例如,海口市的宜欣广场,引进

大润发入驻,也是客流不断,车水马龙,问题是剩余的两、三万平方是开发商自

营的购物中心,却毫无人气可言。这两个实例,也是国内开发商常犯的通病,总

认为购物中心只要引进著名的大超市,就是客流保证,结果是超市的生意叫好又

叫座,自己的购物中心却无人光顾,主要因素乃在于你商圈的属性与条件,顾客

有大超市的强烈需求,对购物中心的需求却无,这说明什么呢？开发商缺乏可行

性研究分析的论证基础,即盲目设定业态组合及主力店,并进行招商,否则绝无

可能连商圈顾客的需求是什么都辨识不出来。我们再来探讨曾经风光一时的华南MALL,商业面积应该是470,000㎡(之

前本文笔误为400,000㎡,在此跟大家致歉),目前这家购物中心,真正意义上的

主力店有三家:SPAR大型超市,营业面积约20,000㎡,另外还有麦德龙仓储量

贩店及百安居家饰建材店,营业面积不详,但据我个人多年的招商实战经验,类

似这种大盒子店在国内的开店营业面积要求,大抵也都在20,000~25,000㎡之

间,有时候家饰建材大型店可能还要大些。不知道大家有没仔细观察过,都是哪

些人会去大型超市购物?哪些人会去仓储量贩店购物?又都是哪些人会去大型

的家饰建材店购物?这三家主力店到底有什么媚力,可以把东莞地区150万客

1,8004,000万人吸

引过来?有人可能会说,它还有“欢笑天地”游乐园啊,应该也算是娱乐型的主力

店吧!这更有问题了,就那几样游乐设施有那么大的聚客媚力吗?如果我们稍

微用心去推敲一下,就不难明白该购物中心的问题出在哪了,从根本上来说,是

典型的定位出现严重偏差,最初的购物中心主体型态决策就错乱不堪了,以娱乐

为聚客主体,设施及业态不具吸引力,以零售为聚客主体,主力店组合又乱了套了,到底主要顾客群在哪里?你要他们到你这里来干什么?来购物?还是娱乐?

或两者皆是?,我个

人的观点是,它必得从最基础的研究调查开始做起,重新再定位,做彻头彻尾的

整改,否则一点希望都没有。当你进入业态组合决策阶段时,首先要考虑的就是主力店,要引进什么样的

主力店最具强烈的聚客力?营业规模要多大?要引进多少家？必须根据你的定

位决策及相关调查的分析结果,这当中,包括商圈零售结构及其功能调查、竞争

状况调查,特别是顾客行为态度调查,审慎地评估商圈辐射范围内潜在顾客群的

购物与休闲娱乐需求程度,再去决定主力店的型态是百货公司呢？或大盒子店?

是大型家居家饰店呢?还是品类杀手店？或是折扣百货店?以及要引进多少家?

一座超级购物中心,如果以娱乐型态为主体,游乐设施及其配套设施是否具有足

够的聚客力,吸引主、次、边缘商圈的大量客源?很重要的一点,你同时得去考

虑三个核心问题:能否吸引及留住顾客?是否具有区隔差异性的功能?

是否具有创造顾客经验的作用我举个简单的例子,如果你的购物中心是位于邻里型的非成熟商圈,引进一

家百货公司,能行吗?符合需求吗?如果你的购物中心位于市中心现代零售业

态最密集的区段,周边2公里内有超过5家以上的竞争对手环伺着,你不做差异

性区隔,仍跟着做同质化的定位,能吸引或留住顾客吗?能创造顾客惊喜的购

物经验吗?如果你是超级购物中心,50公里、100

公里、150公里的地区,这些客源大老远的到你购物中心干什么?购物吗?你的

主力店有什么值得他们大老远的跑来,就为了买东西?娱乐吗?你的娱乐设施

够吸引人吗?规模够大吗?够独特吗?能满足他们的需求吗?以后会重复再来

吗?同样地,他们为什么要大老远的跑来你这里娱乐?别的地方不好娱乐?诸

如这些问题,你都必须逐一地把正确的答案找出来,理清楚,再去下决策。假设你已按照可行性研究的系列调查结果及你的定位决策,并与你的团队

进行过精密的比对分析,一致认为所设定的主力店型态没有问题,但对如何选择

最好的主力店则心里没底,这时候,我建议你,再做一次「主力店偏好度测试调

查」,以顾客座谈会方式进行,深入了解潜在顾客对你所选定的主力店名单之喜

,的细节,在这里就不做详解了。主力店的问题解决后,接着就是如何去设定一个合理的业态组合了。前不久,有位业界朋友,请我为他的商业楼盘提供些意见和建议,是座新落

成不久的四层裙楼商场,三、四层租给了餐厅,二层闲置,一层除了两家商户已

入驻,其余营业面积闲置,沿街铺面亦闲置。这位朋友侃侃而谈地告诉我,他已

为商场定位好了,他自己手上握有的招商资源也不弱,招商以来,进行顺利,一

层基本招满,只剩沿街店铺有问题,整个二层还没决定要招啥业态进来。我先从

一层到四层走了一圈,再到商场周围环境仔细的勘察了一圈,告诉他,或许,以

你本身的招商资源,要填满商场的闲置营业面积,可能难度不大,但正式开业后,最多维持一年,按你这样的方式操盘,商场成功的机会不大,因为,你的商场规

模小,属于邻里型非成熟商圈内的邻里型商场,周边人流量稀少,此外,1.5之内有家超过150,000㎡以上的超区域型购物中心,1公里内有家大型超市,你

不做可行性研究,即凭空定位,对商圈零售结构及功能不了解,对顾客需求不清

楚,对业态组合概念模糊,将商户都忽悠进来可能不难,难就难在将来你能把顾

客也忽悠进来吗?没顾客上门,商户与商场之间的结果如何,大家都很清楚,毋

需多言。前述的几个例子说明了什么?说明了大家的概念仍停留在“招商”的浅薄面

上,还未进入较深层的「业态组合」核心面,而且根植了几个不正确的观念:第一,总认为只要将知名的主力店搞进来,就能保证票房卖座。前面已举过

多例,,

要不就是自己的购物中心车水马龙,,上

海市七宝镇乐购大盒子店的顾客川流不息,隔壁百货公司则乏人问津,落差有如

天壤之别。诸如此类的例子,不胜枚举。第二,只要手上握有招商资源,即可保证招商成功。这是短视的观念,之前

也举过例子,没有经过精准的定位过程,并针对顾客需求去设定业态组合与招商

策略,或许能将手上的商家资源忽悠进来,但你能将顾客也忽悠进来吗?开业

后,没有顾客上门,商家早晚撤场,你也好准备卷铺盖走路了,最后,购物中心

大唱空城计,整个烂摊子只有留给开发商去收拾了。第三,招商困难,索性租金超低优惠,要不就免租期一年或三年,甚至五年,

先把商家搞进来再说。过去,就我所知道的购物中心,碰到这种窘况的开发商并

不在少数,但事实上,明眼人心里都有数,这就是典型的缺乏可行性研究与业态

组合正确概念所遗留下来的严重后遗症。因此,我要特别提醒大家,解决主力店与业态组合问题的根本之道,在于你

精准的定位决策,精准的定位决策,又在于可行性研究系列调查的精密分析。你

只要把握住这个原则,将资料准备的详细齐全,问题分析的很透彻,好好写一份

,送至对方的拓展主管手上,送出去10

家,在这里,我可以向你保证,没有个78家,最少也会有个6~7家,有兴趣找

上你到现场勘察基地,只要人来了,剩下的就是租金和配套设施的谈判问题了,

你根本毋需担心招不到,,

我也碰过许多自认为招商资源丰富的业者,跟这个商家认识,又跟那个主力店熟

悉,一副好像有他即能搞定的态势,我个人则完全不相信这种操作模式,因为,

商业地产是个高度专业导向的产业,我国业者经过了这十几年来的洗礼,现今,

无论是开发商,或零售商,愈往前走愈专精,这也是必然的趋势,绝非靠你跟小

张认识,跟老李熟悉,就能招商,这种操作模式的时代已经过去了,主力店会不

会入驻你的购物中心,决策完全要看你有无具备为他们创造利润的条件,如不具

备,你跟他们再熟识,或免租金再加放鞭炮敲锣打鼓请他们进来,商家也不会傻

到进来赔钱赔一屁股。此外,我过去经常在国内的专业网站或报章杂志,看到许多专家学者们,提

出他们对购物中心业态分配比例的论点,大家的看法落差不大,我也花了很多时

间去对照欧美专家学者们所发表的论证,两相对照之下所提出的比例分配大概是零售69%25%及餐饮6%,无论是国内专

家的论点,或国外专家的看法,基本上,都是给你参考用的,并非绝对的,真正

要决定你业态组合的分配比例,还是得根据你项目的研究调查结果及实际情况

及顾客需求,去判断你的业态组合能否解决前述之各项问题,再做出你的决策,

一味的盲从二手参考资料,表示你的思路组织仍欠较精密的策略观,无论是在实

践操作上,或研究领域上,都是不够成熟的错误观念,亦恐将误导你做出不正确

的决策,不可不慎。我举个简单的例子,如果你所属的城市是属于以观光旅游为

导向的城市,你的基地又位于观光景点的战略要冲位置,你设定69%的零售业

态,想卖什么?谁会买?买什么?买时尚,还是买方便?你让顾客到你购物中

心光买东西和逛店就行了吗?如果顾客下次重复入店,你叫他们也不断地重复

购买同样的东西?可能吗?合理吗?再换个例子,如果华南MALL也按照这样

的分配比例,去设定主力店和业态组合的话,那不是在自寻死路吗?举这两个

例子,意在提醒大家,任何专家学者们的论点或定义,不管是国外的,或国内的,

都是二手资料,只能参考,你要懂得如何去应用,再根据自己实践中的研究调查

所得出来的一手资料,去发挥比二手参考资料更精准的判断,做出更创新的决策,

而不是盲目的照单全收。如何设定理想的业态组合呢?设定理想的业态组合,并不似大家所想像中那般的单纯,同样也要经过比较

精密的论证,,单凭个

人的凭空臆测或缺乏有力论证基础支持下所做出的决策,往往只是东拼西凑的

组合,将来执行起来,毫无系统,最后就变成乱套了。在这里,我个人要特别提

出一个观点,任何一个项目的操盘者,一定要具备很强的策略观,要很细密的将

可行性研究系列调查结果,导入你的策略思路里去进行分析,才有可能发掘出爆

炸性的关键问题,,否则动用了这么多人力、

财力,花了这么多的精神、时间,如果没有策略性的分析与建议,那么堆积如山

的调查资料,即形同废纸,毫无作用可言。首先,你必须根据之前所做过的调查,找出顾客的需求程度,并按项目的实

际情况与要求,将业态归类,做出一张分类表,请参阅图6。图4只是个参考范例,你可按你的实际情况再加以细化或增减,分类表初定

之后,即召开团队会议,这次,你要将招商部人员慢慢导入运作体系了,让他们

,取得团

队对既定分类表的共识和确认后,还没完事,要立即进行下一步研究调查的计划

研拟会议,行时间表,我们称做:「理想的业态组合调查」。这次调查内容分三个部份:(1)顾客对主要业态类别的偏好度(2)顾客所喜好的业态评分(3)顾客最想购买的业态(4)组合理想的业态,每位受访者必须完成三份问卷,分别包括第(1)、

(2)(3)项问卷,第(1)项是以百分比的方式设计问卷,第(2)(3)项是以评分的方

式,第(4)(1)(2)3可参考我于2008年7月9日、11日在这里所发表的实践论述文章：「理想的

购物中心业态组合」。最后，在这里，总结过去我带领团队为项目所执行的业态组合调查的经验，考依据，见图7：这项调查主要是深入目标顾客群,了解他们对你所设定的业态组合之偏好

度及接受度,可根据调查结果去调整业态类别。此外,必须提醒大家,在整个可

行性系列调查过程中,如图7所示之前段调查与后段调查,都得导入交叉比对分

析。或许有人会问,有必要搞的这么复杂吗?是的,有绝对的必要,为什么呢?

例如,大家从图7即可看出来,前面几个章节也为大家详解过,当你做「立地位

,还可从中去研判区域居民购买力

档次高低程度,进行「商圈零售结构及其功能调查」的分析时,也可去研判出区

域市场对零售业态的需求程度,做「竞争状况调查」的分析时,则让你了解竞争

对手的业态构成方式,进而去区隔差异化,才不致产生同质化竞争,分流了你的

客源,最后,言之,前段的每一项调查,除了有它们本身的目的与功能之外,也是辅助业态组

合决策的有力依据,但必须和后段的调查进行比对分析与交叉印证,才能为你设

计出最精确、最合理的业态组合。业态组合确定后,即进入招商阶段,首先,主力店招商必须先启动,因为主

力店率先入驻能提前确定的话,具有稳定整个招商大局的重大作用,同时亦对其

他卫星店包括次主力店、品牌店及一般店,具有引导跟进的功能,使整个招商过

程顺利进行。之前提及过,事实上,大家不需要将主力店招商视为是一件很难达

成的任务,只要你根据可行性研究系列调查中的各项具有战略意义的分析结果,

仔细的过滤出来,针对不同的主力店形态,分别制定招商计划,有系统性的执行

任务,展现你的项目优势、为商家创造利润的条件、以及你的高度专业素养,可

以这么说,没有招不到的主力店。现今的任何一个主力店商家,他考虑是否入驻你项目的评估因素,即是“利

润”,换言之,也就是你能否以高度的专业素养去诠释项目优势将如何为商家创

造利润。所有的商家都一样,他们最想知道的、最想要的,就是这些东西。很重

要的,整个关键在于「专业」,换个角度解读,也就是你呈现给主力店的招商计

划要专业,你的招商人员要专业,谈判过程要专业,每个细节都要专业,因此,

当你的招商计划敲定后,我会建议你在执行之前,先进行人员培训,训练出一批

最了解你项目需求的招商团队。此外,如果你或招商人员,手上握有商家资源,

那最好,能助你更快地接触到目标商家,但并非绝对成功的保证;如果没有商家

资源,也不必过度急躁与担心,只要按着计划走,从头开始,同样能为你建立一

个丰富的资料库,这才是开发商在招商这块领域,不可不做的长远战略规划。在

这里,我也为大家架构了一个招商策略模式,供大家执行时之参考,见图8。建筑规划概念设计–在我这么多年的经验当中，国内大部份的开发商，在念设计，结果是错误百出，完全不符合实际需求。在这里，我举个简单的例子，

,先到现场

师保持密切的联系与沟通，直到建筑师提出最合理的设计为止。「营销」在这里的定义是指:“购物中心经营管理中的战略过程,也是一种品牌推广过程,透过执行该过

程,去完成「创造利润」之目的与「物业增值」(或称品牌资产)之目标。”换另一种角度解读:“只要是以盈利为目的之零售服务的物业(或店铺),都必须透过营销战略过

程去完成利润目标。因此,亦定义为「零售营销」”。大家可能会觉得厌烦了,为什么我老在定义上做文章,我能理解你,但是,

不管是实践上也好,或是学术研究上也好,你就必须先把主题的定义搞清楚,后

面的论点才不至于离题,而沦为空谈泛论,请大家还是耐心的斟酌吧。零售营销它跟消费品不同,零售营销卖的是零售店的服务过程,消费品营销

卖的是产品,在于扩大「品牌资产」,而零售营销的品牌资产就是「物业增值」,两者的核心

价值概念一致。这里的营销,非物业销售或返租,而是一种购物中心的企业品牌管理与营销

战略过程,千万别弄混了。在欧美国家中,一座购物中心或商场,严格来说,物

业是不做买卖和返租的,纯粹是以零售用途为盈利目的之经营模式,单一产权,

,完全是不健康的

发展模式。致于购物中心的「品牌管理」,则又是另外一块专业领域,非本章节

的探讨主体,在此不做讨论,以后我找机会介绍个好朋友–品牌战略管理名家