目标管理与计划执行

目标管理与计划执行2013-7-20主讲人:安徽行政学院安徽经济管理学院郭伟企业经营的目的是什么？制造产品（服务）or

制造利润？细微环节确定成败；沃尔玛与凯玛特；阴沟里为什么总简洁翻船？案例???为什么单位目标支配年年制定，却效果不尽如意？为什么看似雄心勃勃的支配，执行结果总是一败涂地？为什么陷入怪圈：高层怨中层，中层怪员工,员工怨高层？为什么我们学习了多家单位的做法，始终没有学会别人？为什么……管理缺失、执行不力思索的问题？市场竞争究竟争什么？企业的核心竞争力体现在哪里？价格、质量、时间、服务、柔性、管理等。“管理”重要。即：战略管理和精细管理。战略管理确定方向，精细管理确定成败战略管理——目标，精细管理——执行目标就是“做正确的事”，执行就是“正确的做事”战略确定成败？OR细微环节确定成败？决定企业成败的到底是什么？依据社会调查，一个企业的成功。30%靠战略与策略，60%靠执行力，其他10%呢?当然就是运气。

△相同的企业，相像的策略，相反的结果。△制定一个战略要比执行一个战略简洁得多，战略制定可以外包，但执行不行外包。△再好的战略，再精致的构想，假如不能付诸实施或执行不力，那无异是形同虚设。影响企业经营的四个层面监督制约层面执行层面管理层面作风层面企业经营中面临着诸多问题管理粗放缺位程序繁杂难于执行管理层面有章不循执行不力执行错位执行层面

责任心不强工作不实不细执行不到位作风层面职责不明监督乏力究责困难监督制约层面四个层面问题主要表现在：产生这些问题的主要缘由在于：人员方面缘由：由于人员导致的问题文化方面缘由：由于文化导致的问题管理方面缘由：由于管理导致的问题文化特征因素——农耕文化文化缘由导致的问题：不治，结果是良好的愿望，沉重的打击

粗放的做事习惯

不讲究精确计算，差不多就行

不合作

关系文化(缘)

隐性规则

(上有政策下有对策，钻制度的空子、会哭的孩子有奶喝、拖延与踢皮球、是但是、报喜不报忧)重数量，不重效果，停留在口头上重表面，不重实际，停在理论上重“语文”，不重“数学”，停在“差不多”管理方法随意化、阅历管理、粗放型中国人不习惯按程序做事，做事马虎、随意，爱耍小聪慧、走捷径，满足于差不多就行。（张瑞敏）管理方面的问题管理制度脚踩西瓜皮，小猴子下山企业管理方面问题目标不明确支配朝令夕改、虎头蛇尾跟踪不到位，没人负责制度不完善，有各种漏洞可钻执行宽严不一企业管理的问题(1)“摸着石头过河”:目标不清晰没有战略规划走到那是那；爱谁就是谁；赢了是赚的、输了是交学费！企业管理的问题(2)“人治”与“法制”：岗位职责不清，有过互推，有功相争；管理方式简洁，奖不能激励人，罚不能禁止人；行政限制无力，有禁难止；企业管理的问题(3)“八仙过海”：部门、单位之间不协作，各吹各的号，各唱各的调，小团体利益损害整体利益。企业管理的问题(4)无章可依、有章不循：制定制度的随意性；执行制度的等级性；奖惩制度的不公性。企业管理的问题(5)四无企业：无明确工作目标；无明确工作程序；无明确工作标准；无明确工作支配。社会的浮躁因素。

——“浮躁病”好大喜功，心浮气躁，好高骛远；只想当官做元帅，不情愿做颗“螺丝钉”；工作马虎大意，不踏实干事，一个岗位没坐热，就想着调整岗位、提拔重用；做事情，说一下，动一下。人员方面的问题员工不知道干什么—不知道工作内容员工不知道怎么干—不知道操作流程看法方面—敬业精神不佳，团队意识不强工作作风不严谨—缺少目标管理及自我管理对员工来说，主要表现在：

——知、会、愿

目标支配是有效执行的前提个人执行力＝知道做＋会做＋情愿做企业执行力＝明确目标和职责＋科学流程和方法＋有效的执行执行力是什么？所谓执行力——快速完成任务的实力。经典案例：把斧子卖给小布什（乔治·赫伯特）有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多名。任何一个商学院都没有培育出来这么多！为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才。西点军校里有一个广为传诵的悠久传统，就是遇到军官问话，只有四种回答，除此之外，不能多说一个字：1、“报告长官，是！”2、“报告长官，不是！”3、“报告长官，不知道！”4、“报告长官，没有任何借口！”☆执行力要点之一——办事力快、准、细、严（一）快速办事的实力（时间就是效率）急事急办特事特办有事速办快—快速，不拖延、效率理解意图准驾驭状况准反映问题准情势推断准

准—信息与决策，精确无误执行指令精确、汇报工作精确、数据精确（二）精确办事的实力（执行不走样）（三）细致办事的实力（成在细微环节、败在细微环节）大事不糊涂小事不马虎熟事不大意

细—执行，细化，重视细微环节管理数据化，工作做细，管理做细（四）严格办事的实力（执行要严）按法规办事按程序办事按规则办事

严—要求。限制偏差，一丝不苟凡不严格，大都是管理粗放(占公交车道、人闯红灯、带平安帽、开会迟到罚站)☆执行力要点之二——把握力——把握是对事物发展规律的科学相识和活的运用，是一种无固定模式可循的既确定又不确定的实践技能，是个人品德、才能、情感、学问、阅历、气度等各种因素的综合反映。把握力是一种处事实力把握力是一种策略艺术把握力蕴含着对立统一的哲理把握力体现事物的“度”把握力的具体内容把握大局一是要在思想上把握方向。二是要在感情上把握原则。三是要在工作上把握重点。把握小节一是工作重视细微环节。二是生活重视小事。三是处世重视善行。把握分寸在处世上要把握好“进”与“退”的度；在交往中要把握好“亲”与“疏”的度；在心情上要把握好“泄”与“压”的度。把握人生高度重视方向选择。正确端正价值取向。科学对待沉浮起落。打造执行力的六个关键步骤明确执行的目标与指令制定切实可行的行动计划建立执行标准优化执行流程明确、承诺职责不断跟进、督导结果考核与评估目标行动支配目的与目标的区分目标：将来完成事情的标准，既做什么、做多少、做到什么程度目的：为什么要做，代表一种追求的意义，是精神价值的追求行动支配：怎么做不要把想法当成目标想法——我想要！目标——我确定要！

执行工作涉及的两要素我要过自己想过的生活在四十岁以前我要让自己成为百万富翁快速制定工作目标，我们才能得以顺当达成。第32/40页目标管理是以目标的设置和分解、目标的执行及完成状况的检查奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业经营目的的一种管理方法。什么是目标管理?目标管理与过去我国很多企业实行的“指标层层分解，责任到人”的经济责任制是一码事？目标设置的方法不同

——自己制定个人目标“目标管理”中的“目标”是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权；经济责任制中的“目标”一般是由上级部门制定并作为任务下达的，下级有时可能有讨价还价的余地，但并没有自主权。目标间的关系不同

——完成企业目标就是完成个人目标“目标管理”强调个人目标、团体目标和企业目标的统一，个人和团体的利益同企业的利益融合在一起；经济责任制强调的是下级目标对上级目标的听从，个人和团体利益往往与企业整体利益发生冲突。(讨价还价、拼设备、相互拆台等)管理方式不同

——自己确定工作方法“目标管理”接受员工自我管理的方式，上级通过分权和授权，实施例外限制。经济责任制往往接受吩咐方式，下级只有责任而无完成任务所需的权力，造成个人和团体负赢不负亏；或是接受承包的方式，实行放任管理——“以包代管”。成果评价方法不同

——自我评价,自我改进“目标管理”依据上下级结合制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改进；经济责任制依据上级制定的评价标准由考核部门评价成果并提出改进看法。现在你能回答：什么是目标管理吗？1-目标管理是通过目标网络，层层分解下达目标，使任务到人，责任到岗的一种管理方法；2-目标管理中的目标是由员工和下属部门在上级的帮助下自己制定的，不是上级强加的；3-目标的完成是员工自我管理的结果，上级只通过和员工一起制定目标完成标准来检查、限制目标的完成状况；目标管理是让员工自己当老板，自己管理自己。S-Specific（目标要明确化、具体化）M-Measurable（目标要可量化）A-Achievable（目标要是可以实现的）＆

Action-oriented（行动导向的）R-Relevant（目标要可上下相串连的）＆

Realistic（务实的）T-Timely（目标要有完成期限的）设定目标的要领：遵循SMART法则目标的制定目标要明确、具体你看到了什么父亲带着三个儿子到草原上猎杀野兔。在到达目的地，一切准备得当、起先行动之前，父亲向三个儿子提出了一个问题：“你看到了什么呢？老大回答道：“我看到了我们手里的猎枪、在草原上奔跑的野兔、还有一望无际的草原。”父亲摇摇头说：“不对。”老二的回答是：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、野兔，还有茫茫无际的草原。”父亲又摇摇头说：“不对。”而老三的回答只有一句话：“我只看到了野兔。”这时父亲才说：“你答对了。”SMART原则一S（Specific）——明确性目标如何具体化？目标目标项目完成标准目标滞销品削减30％尽量具体化尽量数量化具体化须要衡量标准——才能执行到位（荷花定律）☆标准化作业标准（产品标准化、工艺流程标准化、质量检验标准化）服务满足与规范标准化（海尔服务流程5个1、3个24、5个不许）文件格式及合同文本标准化；服装、仪容、识别证标准；员工行为标准（电话用语等）☆路名、信号灯☆齐步走的三项标准☆万科的物业质量标准：在地上不能望见一片纸屑；在小区内不能丢失一辆自行车；绿化带要保持绿草如茵（华侨城）☆有标准，使工作目标和责任明细化工作目标要求有标准格式化与规范化统一化（统一管理制度、统一尺寸、统一格式、统一形象）☆管理必需清晰一个原理：有标准，才有责任；有标准，才能考核中国的大多数岗位职责只是笼统的要求，模糊抽象、大而空的口号。常常用一些无标准的措词，让员工随意操作，能执行到位吗？事人人对岗位的态度流程的科学程度明确正确准确精确标准化麦当劳售货服务流程与操作标准工序号工序内容程序操作规定1招呼顾客精神抖擞，面带微笑大声说：“早上好”、“欢迎光临”、“请到这里来”2询问点餐说：“您要点什么”、“请问您需要些什么”顾客点完后，服务员要复诵一遍品名和数量向顾客推荐的食品不能超过一项3准备食品对顾客说：“请稍等”默记顾客所说的食品按奶昔—汉堡—派—薯条—圣代的顺序准备食品，食品的标记要向着顾客，薯条要靠在包上4收款收款时大声复诵金额，如：“谢谢您，总共45元，收您50元，找回5元”5把食品给顾客双手轻抬托盘给顾客说：“让您久等了”，“请小心拿好”，“请看一下是否都齐了”6感谢顾客顾客离柜时说：“谢谢惠顾”，“欢迎您再度光临”，“祝您愉快”等致谢语。SMART原则二M（Measurable）——衡量性运用数字加以量化营业额、利润、费用、成本期限、次数、天数、速度良品率、不良品率、回收率将不易衡量对象予以量化客户满足度、员工士气、公司形象利用流程绽开之步骤，衡量各阶段之检核点目标要具体化和数量化2013-9-1我要上北京高校——这才是目标目标＝目标项目＋完成标准

尽量具体化尽量数量化

目标＝北京高校+2013-9-1假如将目标改为：“增加销售”，则既不具体，也没有数量标准，执行和考核都特别困难。做人要宽容，做事要严谨；宽容源于良知，严谨来自数据西方谚语：我们信任上帝，除此之外都必需用数据说话

量化是更精确的细化(做多少)目标和支配离不开量化——量化是科学管理的重要内容定性简洁定量难管理要用数据来说话用数据明确要求——怎样做是正确的；用数据明确标准——做到什么程度是正确的；用数据明确目标——还要完成多少；用数据明确支配——应当怎样走；

管理活动要量化沃尔玛的“微笑服务”量化希尔顿量化的服务细微环节工作任务和责任要量化、员工考核指标要量化

管理的关键是充分到位海尔的“日清管理”与“三E卡”流程化保证目标的实现——如何执行

困难问题简洁化从流程、细节入手删繁就简优化整合复杂问题简单化

简化工作环节（霍西定律）韦尔奇：管理就是把困难的问题简洁化，混乱的事情规范化。

实行流程管理办事流程流程优化流程固化制度化比较固定的或每天要做的工作程序化——要将工作流程化，如业务活动、行政、服务、选购 、财务等，没有流程要设置流程，有流程的，对每个环节制订规定，使流程操作有标准、有方法。例行性工作——包括：周期性和常常性工作周期性工作，象空调、车辆、设备隔多长时间清理一次，财务报帐每月何时进行等。常常性工作有：接待客人、工作会议等要有程序，按程序操作。非例行性工作——有些工作和事情是偶然发生的，并不常常有，也难以预料何时会发生，如事故、火灾等事务，也要有一个做事的程序，即应急预案SMART原则三A（Attainable）——可实现性目标是要可以让执行人实现、达到的。目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一样。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。SMART原则四R（Relevant）——相关性目标与其他目标的关联状况。

工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。

SMART原则五T（Time-based）——时限性目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。目标设置要具有时间限制，依据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，刚好驾驭项目进展的变更状况，以便利对下属进行刚好的工作指导，以及依据工作支配的异样状况变更刚好地调整工作支配。两种目标管理法提高业绩型目标管理提高实力型目标管理提高业绩型目标管理企业的组织，接受自上而下的方式，通过逐级分层制定目标，形成上下贯穿，左右呼应的目标链锁，保证企业经营任务分解到人，责任到人，同心同德实现业绩提高的一种目标管理方式。其最大特点在于:目标的制定接受逐级分层负责的方法自上而下完成。开发实力型目标管理设置目标是为了通过目标刺激和诱导员工发挥自身潜能，提高工作实力，弥补其实力的不足，以便更好地完成企业经营目标。特点：⑴目标是自发、自主制定的，不是上级安排的，员工实现目标的热忱高。⑵自己找不足，定目标，定方法，能挖掘潜力，提高自我管理实力，有利于培育人才；⑶对于难以度量业绩的职能部门特殊适合。选择两种目标管理法一般而言，业务部门运用提高业绩型；职能部门的工作运用开发实力型管理人员的管理，越往上，越须要增加“提高业绩型”比重；越往下，越须要增加“开发实力型”的比重。中小企业更留意业绩型目标管理，大型企业则一般两者兼顾。PDCA法P:计划D:执行C:检查A:改正再执行

制定目标的方法——PDCAP—Plan，支配，依据任务的目标和要求，制定科学的支配D—Do，执行，实施支配C—Check，检查，检查支配实施的结果与目标是否一样A—Action，处理，方案修正后再执行PDCAPDCA原有目标超越原目标改进计划计划处理执行执行检查检查处理目标分解目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。

设定目标实现目标剥洋葱图大目标小目标更小目标即时目标目标体系图总目标经理目标科长目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低〔为间接目标

〕目标分解——明确目标责任明确目标责任，是在目标分解、协商的基础上，依据每个部门和每个人的工作目标，明确其在时限总体目标中应当做什么、协调关系是什么以及要达到什么要求等，把目标责任落实下来。

责任细化——责任到人(谁来做、谁来检查)特殊强调：责任要落实到具体部门、具体责任人（唯一或第一）；内容细化，包括量与质、流程与方法、具体的要求；失责担当后果；检查监督人是谁，责任是什么，失察要担当什么责任等。责任与责任心目标要责任化——谁来执行古人云：“不患无策，只怕无心”。比尔·盖茨讲：“人可以不宏大，但不行以没有责任心。”What？那么到底什么是责任心呢？什么是责任心责任心就是一个人对自己的所作所为负责，是对他人、对集体、社会、国家、乃至整个人类担当责任和履行义务的自觉看法。启示：80年，不要说设计者，就是施工人员恐怕也不在世了吧！竟然还有人为它操心，还在守着一份责任、一份承诺。故事一

武汉市鄱阳街的景明大楼建于1917年，是一座6层楼房。在1997年也就是这座楼度过了漫漫80个春秋的一天，突然收到当年的设计事务所从远隔重洋的英国寄来的一份函件。远涉重洋的一封来函函件告知：景明大楼为本事务所1917年设计，设计年限为80年，现已到期，如再使用为超期服役，敬请业主注意。故事二■有一个小孩，不当心遇到了桌子大哭。中国的妈妈见到后，第一个动作就是伸手打桌子，然后哄小孩：“乖，不哭！。”■而日本的妈妈则不是这样，她会要求小孩重新绕桌子走一遍，然后启发他：“人之所以会撞上桌子，一般有三种状况。一是你跑得太快，刹不住脚；二是你不留意看路；三是你心里在想别的事情。你刚才是属于哪种状况呢？”这个案例告知我们的事实是，桌子是死的，它不会主动来撞人，所以人会撞上桌子，是人的错而不是桌子的错。中国妈妈伸手打桌子，就等于在教化孩子，那都是桌子的错，不是孩子的错，在这样的教化下成长的孩子，遇到事情首先是推卸责任，想方设法为自己找寻开脱的理由，而一门心思挑别人的毛病。日本妈妈的做法，则在教化孩子要英勇担当自己的责任，而不要去一味的指责别人。在这样的教化下成长起来的孩子，凡事总是先检讨自己的不足。现实中是不是遇到这样的现象：管理者都有过这样一些埋怨:下属工作质量差，工作达不到要求；执行力差，做点事情敷衍了事；没有责任心，相互扯皮；工作效率低下，不负责任；官僚作风，相互推诿等等诸如此类----没有责任心的具体表现1：只做支配的工作，不会主动地做一点工作；没有主动的进取心、事业心；做一天和尚不想撞一天钟；满足于现状，没有工作激情；遇到问题围着走，难处理的事就请示；应付工作和领导-----没有责任心的具体表现2：工作上是得过且过；个人事大于公司事；当天的工作不能完成；工作不细致，常有小错误发生；贪恋舒适，无心工作；工作不能按时完成，或是工作质量达不到要求；责任心和执行力的关系责任心是执行力的基础；执行力是责任心的目的；要加强执行力、势必要增加责任心；增加了责任心，执行力自然就得到了明显提高；责任心是加强执行力的关键。目标和支配要细化——细化才可执行战略计划战略目标具体化战术计划分解执行计划细化执行支配要素——5W2H

目标任务和重点主要任务/四个明确厘清职能要干什么依法行政依据什么干细化责任由谁去干高效运行怎样去干明确明确明确明确

什么是有效的支配？支配的本质就是(5W2H)：Who（谁去做）What（做什么）Why（为什么做）Where（何地做）When（何时做，何时完成）Howmuch（做多少）How（怎么做）支配任务—5W2H工作式1WWhat——做什么工作内容2WWho——谁来做工作责任3WWhen——何时做工作时间4WWhere——在何处做工作地点5WWhom——谁来检查监督1HHow——怎么做流程与方法2HHowmuch——做多少量化WHO—谁来挑？WHEN—什么时候挑？WHERE—在哪儿挑？HOWMUCH—挑多少？HOW——怎么挑？WHOM—谁来检查？WHAT—做什么，结果如何考核…怎样有水吃三个和尚新传看法、分工、检查、创新支配的重要性我现在在哪里？我想去哪里？我怎样才能到达那里？我怎样知道自己已经达到目的猪八戒踩西瓜皮——踩到哪里是哪里没有时间做支配工作是程序化，规律化，根本没有必要做支配支配常常被打断不宠爱被支配束缚船到桥头自然直应付目前的工作为什么我们不情愿做工作支配？制定支配的常见问题？为支配而支配——支配流于形式支配与执行脱节重点不突出没有责任到人没有时间限制缺乏应变措施实现支配执行的要素责任化——责任是谁，谁来做，谁来监督检查；细化、量化——做什么，做多少，什么时候做，在哪里做；标准化——做到什么程度；程序化——怎样做；检查监督是目标支配执行的法宝Plan计划Do

实施Check检查Action总结

掌握情况管理的基本方法——PDCAPDREACTP没有远见的企业很少做支配，大多数状况是干脆实施，从不检查实施状况，此后对每件事都是如此……DCABADGOOD世界级的大企业会做特别周详的支配，对每件工作进行跟踪检查以便刚好实行订正措施并按进度表运行……学校老师交待作业，事后不加检查：学生会有应付与侥幸的心态出现。员工不会做你希望的；只会做你检查的：美国IBM总裁曾说：「假如你强调什么你就检查什么；你不检查就等于不重视」。我们必需了解一个道理：

布置不等于完成

必需检查、跟进（工作例会）什么叫业绩：

绩效=结果/目标结果有标准过程有规范管人有制度

绩效考核的内容要细化，标准要量化绩效考核是目标支配执行的推动剂你要什么，你就考核什么！要什么是清晰的，考什么就是明白的。考核张经理考核王班长考核李主任的工作考核人（看法、实力、德行）：人会反感谈工作（过程、结果）：人不会反感考核人还是考核工作探讨——请问：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？结论：主管不能让部下“口服心服”1、不能希望在任何时候都能让部属口服心服2、不能在任何时候都让部属口服心服思想统一是上限，行动统一是下限。退而求其次：牢牢抓住下限、坚决确保下限人：对员工的行为准则管理规范化事：对员工工作方法、作业过程管理流程化物：对全部物品的管理规格化、统一化制度化是目标支配执行的中枢天下全部的制度，假如不跟钱（利益）挂钩就不叫制度！

管理=F（道理、利益、武力）制度的约束力在哪里？问题1——心态问题目标支配执行必需解决的问题成功=心态x实力阅历方法学问心态只有两种：一种是主动的另一种是消极的职业人的阳光―主动心态著名的成功学家拿破仑·希尔指出：“人与人之间只有很小的差异，但这种很小的差异，却往往造成巨大的差异。很小的差异就是所具备的心态是主动，还是消极，巨大的差异就是成功与失败。”主动心态PMAPositiveMentalAttitude

消极心态

NMANegativeMentalAttitude

看法100x实力20=2000看法0x实力100=0看法是确定人生成败的关键！意识变，心态变；心态变，性格变；性格变，行为变；行为变，命运变。安冈正笃自以为是，总认为上面决策是不合理的；嘴巴尖、眼睛红；说坏话、让上司出丑，别人好就攻击；怕上级压得更紧、拖延；问题2——光说不做说的是大话、制度墙上挂、目标最宏大、执行却低下。不太重视是非、理性和数据，而是特殊看重感性开会+不落实=0；有制度+不落实=0。大而化之问题3——不善始善终差不多行百里者半九十（100-1=0）慎终如始，则无败事最能体现执行精神的两句话：*把别人