《建筑工程项目管理》第二章 建筑工程项目组织管理

建筑工程项目管理第二章

建筑工程项目组织管理第一节

建筑工程项目组织第二节

建筑工程项目经理第三节

建筑工程项目经理部第四节

工程项目管理模式章目录一、工程项目管理组织的建立第一节

建筑工程项目组织二、工程项目管理组织的特点三、工程项目管理组织的形式节目录章目录一、工程项目管理组织的建立（一）确定工程项目管理模式

报据现阶段我国相关法律法规及工程项目特点，在我国工程项目管理体制的基本框架下，选择工程项目管理模式。现阶段我国工程项目管理体制的基本框架是以工程项目为中心．以经济为纽带，以合同为依据，以项目法人为工程招标发包主体，以设计施工承包商为工程投标承包主体，以建设监理单位为咨询管理主体，相互协作、相互制约的三元主体结构。（二）建立工程项目组织（1）明确项目管理目标。（2）明确管理工作内容。（3）选择项目组织结构形式。（4）确定项目组织结构管理层次和跨度。（5）定岗定职定编。（6）理顺工作流程和信息流程。（7）制定考核标准，定期进行考核。节目录章目录二、工程项目管理组织的特点工程项目管理组织的特点一次性的项目组织目的性的项目组织复杂的项目组织动态变化性的项目组织专业化分工的项目组织等级制度分明的项目组织节目录章目录三、工程项目管理组织的形式（一）直线式

直线式组织形式是最早、最简单的一种组织结构形式。直线式组织形式的优点是结构比较简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系简捷。

直线式组织形式的缺点是在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都由一人集中承担，往往由于个人的知识及能力有限而感到难于应付，顾此失彼，可能会发生较多失误。直线式组织形式如图2-1所示。直线式组织形式比较适合中小型企业。项目经理班组班组员工员工员工员工图2-1直线式组织结构示意图节目录章目录三、工程项目管理组织的形式（二）职能式

职能式组织是按职能原则建立的项目组织，也称部门控制式项目组织。是当今世界上最为普遍的组织形式，是社会进步和生产力发展专业化分工的结果。图2-2职能式组织结构示意图班组班组项目经理项目经理班组项目经理项目经理节目录章目录三、工程项目管理组织的形式（三）项目式

项目式组织形式，是按项目来划归所有资源，既每个项目有完成项目任务所必须的所有资源，每个项目实施组织有明确的项目经理、也就是每个项目的负责人，对上直接接受企业主管或大项目经理领导，对下负责本项目资源的运用以完成项目任务。每个项目组之间相对独立。项目式组织结构示意图如图2-3所示。财务管理部质量管理部人力资源部采购理部财务管理部质量管理部人力资源部采购理部总经理项目经理A项目经理B图2-3项目式组织结构示意图节目录章目录三、工程项目管理组织的形式（三）项目式项目式组织形式的优点（1）权利集中（2）以项目为中心，目标明确（3）办事效率高，有利于培养一专多能的人才（4）结构简单，便于沟通节目录章目录三、工程项目管理组织的形式（三）项目式项目式组织形式的缺点（1）机构重复，资源闲置，浪费人力资源（2）专业技术人员离开他们所熟悉的工作环境，容易产生临时观念和不满情绪，影响积极性的发挥。（3）项目式组织较难给成员提供企业内项目组之间相互交流、相互学习的机会，不利于企业技术水平的提高。（4）不利于企业领导整体协调。项目经理容易各自为政，项目成员无视企业领导，造成只重视项目利益，而忽视企业整体利益。（5）项目式组织形式不允许同一资源同时分属不同的项目，对项目成员来说，缺乏工作的连续性和保障性，进一步加剧了企业的不稳定性。节目录章目录三、工程项目管理组织的形式（四）矩阵式

矩阵式组织，是在同一组织机构中把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式，这种组织形式既最大限度地发挥了两种组织形式的优势，又在一定的程度上避免了两者的缺陷。图2-4矩阵式组织结构示意图总经理A项目经理部B项目经理部C项目经理部职能部门2职能部门1职能部门3章目录一、项目经理责任制第二节

建筑工程项目经理二、项目经理的作用三、项目经理的能力

四、项目经理的职责与权力节目录章目录一、项目经理责任制（一）项目经理责任制的作用项目经理责任制的作用主要有以下几个方面：（1）明确企业、项目经理、职员三者之间的责、权、利、效关系。（2）促使项目经理采用经济手段，强化工程项目的法制管理。（3）促使项目经理对工程项目规范化、科学化管理和提高产品质量。（4）有利于提高企业项目管理的经济效益和社会效益。（二）项目经理责任制的特点项目经理责任制主要具有以下几个特点：（1）全面负责制。（2）经理负责制。（3）目标责任制。（4）风险责任制。节目录章目录一、项目经理责任制（三）项目管理目标责任书通常，项目管理目标责任书的内容主要包括以下几个方面：（1）项目管理实施目标。（2）组织与项目经理之间的责任、权限和利益分配。（3）项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求。（4）项目需用资源的提供方式和核算方法。（5）法定代表人向项目经理委托的特殊事项。（6）项目管理目标评价的原则、内容和方法。（7）项目经理部应承担的风险。（8）对项目经理部进行奖惩的依据、标准和办法。（9）项目经理解职和项目经理部解体的条件和办法。节目录章目录二、项目经理的作用项目经理在整个项目实施过程中主要起到以下几个方面的作用：（1）项目经理是企业法人代表在项目上的全权委托代理人，是项目管理的第一责任人。（2）项目经理是协调各方关系，使之相互紧密协作配合的桥梁和纽带。（3）项目经理对项目实施进行控制，对各种信息进行管理、运用，使项目取得成功。（4）项目经理是项目实施阶段的责任主体、项目权力的主体、项目利益的主体，也是项目目标的最高责任者。节目录章目录三、项目经理的能力（一）个性因素个性因素项目经理应具有足够的号召力才能激发各种成员的工作积极性。也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力。项目经理必须具有灵活应变的能力，才能对施工现场出现的各种不利的情况迅速作出反应，并着手解决。项目经理必须对政策具有高度的敏感，才能适应现代项目管理的发展要求。（1）号召力（2）交流能力（3）应变能力（4）对政策高度敏感项目经理必须保持冷静，不能急躁，使项目团队、客户和公司的上层管理者不因惊慌和挫折而陷入困境。（5）处理压力的能力项目经理要及早发现问题甚至是潜在问题，这样对项目的不良影响就会小些。（6）解决问题的能力项目经理还必须具有健康的身体。（7）健康的身体节目录章目录三、项目经理的能力（二）技术技能技术技能（1）使用项目管理工具和技巧的特殊知识（2）相关的专业知识（3）相关的项目知识（4）丰富的实践经验节目录章目录四、项目经理的职责与权力（一）项目经理的职责

项目经理的职责，因项目管理目标而异。一般应当包括以下各项内容：（1）组建项目经理部，确定项目管理组织机构并配备相应人员。（2）制定岗位责任制等各项规章制度，以有序地组织项目、开展工作。（3）制订项目管理总目标、阶段性目标及总体控制计划，并实施控制，保证项目管理目标的全面实现。（4）及时准确地作出项目管理决策，严格管理，保证合同的顺利实施。（5）协调项目组织内部及外部各方面关系，并代表企业法人在授权范围内进行有关签证。（6）建立完善的内部和外部信息管理系统．确保信息畅通无阻、工作高效进行。（二）项目经理的义务

为了确保项目经理完成所担负的任务，必须授予相应的权力。项目经理应当具有的权利主要有以下几个方面：（1）合同签订权。（2）财务管理权。（3）用人管理权。（4）物资采购管理权。（5）进度计划控制权。（6）技术质量决策权。（7）现场管理协调权。章目录一、项目经理部的特征第三节

建筑工程项目经理部三、项目经理部的工作要求二、项目经理部的部门设置四、建设高效的项目经理部五、项目经理部的解体一、项目经理部的特征节目录章目录项目经理部的特征（1）工程项目经理部具有明确的目的性（2）工程项目经理部是非永久性组织（3）工程项目经理部具有团队精神（4）工程项目经理部是动态的组织节目录章目录二、项目经理部的部门设置项目经理部的部门经营核算部门主要负责预算、合同、索赔、资金收支、成本核算、劳动力的配置与分配等工作。工程技术部门主要负责生产调度、文明施工、技术管理、施工组织设计、计划统计等工作。物资设备部门主要负责材料的询价、采购、计划供应、管理、运输、工具管理、机械设备的租赁配套使用等工作。监控管理部门主要负责工程质量、职业健康安全管理、环境保护等工作。（1）经营核算部门（2）工程技术部门（3）物资设备部门（4）监控管理部门测试计量部门主要负责计量、测量、试验等工作。（5）测试计量部门（一）项目经理部的部门二、项目经理部的部门设置节目录章目录（二）项目经理部的设置原则项目经理部的设置原则从“一切为了确保建筑工程项目目标实现”这一根本目的出发，因目标而设事，因事而设人、设机构、分层次，因事而定岗定责，因责而授权。适当的管理跨度，加上适当的层次划分和适当的授权，是建立高效率组织的基本条件。这是由项目自身的系统性所决定的。项目经理部有多种类型，分别适用于规模、地域、工艺技术等各不相同的工程项目，应当在正确分析工程特点的基础上选择适当的类型，设置相应的项目经理部组织形式。（1）目的性原则（2）管理跨度原则（3）系统化管理原则（4）类型适应原则项目经理部在保证履行必要职能的前提下，应尽量简化机构。（5）精简原则三、项目经理部的工作要求节目录章目录项目经理部的工作要求如表2-1所示。表2-1项目经理部的工作要求项目工作要求项目经理部应在施工前先了解经过施工现场的地下管线，标出位置，并加以保护。施工时发现文物、古迹、爆炸物、电缆等，应当停止施工，保护现场，及时地向有关部门报告，并按照规定进行处理施工中需要停水、停电、封路而影响环境时应经有关部门批准，事先告示。在行人、车辆通过的地方施工，应当设置沟、井、坎、洞覆盖物和标志施工现场的环境因素项目经理部应对施工现场的环境因素进行分析，对可能产生的污水、废气、噪声、固体废弃物等污染源采取措施，并进行控制建筑垃圾和渣土应堆放在指定地点，定期进行清理。装载建筑材料、垃圾或渣土的运输机械，应采取防止尘土飞扬、撒落或流溢等有效措施。施工现场应根据需要设置机动车辆冲洗设施，冲洗的污水应进行处理施工现场除有符合规定的装置外，不得在施工现场熔化沥青和焚烧油毡、油漆，亦不得焚烧其他可产生有毒、有害烟尘和恶臭气味的废弃物。项目经理部应按规定有效地处理有毒、有害物质。禁止将有毒、有害废弃物现场回填施工平面图的规划、设计、布置、使用和管理项目经理部应依据施工条件，按照施工总平面图、施工方案和施工进度计划的要求，认真进行所负责区域的施工平面图的规划、设计、布置、使用和管理四、建设高效的项目经理部节目录章目录建设高效的项目团队一个项目经理部的成功形成，需要基础结构的计划和系统建造。成功创建一个新的项目经理部的关键是要界定和沟通责任以及组织关系。界定项目参数主要包括：工作、时间安排、资源和责任。挑选项目组织的人员是项目形成阶段的一个主要活动。（1）为团队创造一种氛围（2）界定项目组织间的关系

（3）界定项目范围和关键参数（4）为目标挑选人员和组织团队

五、项目经理部的解体节目录章目录（一）项目经理部解体的条件项目经理部解体应具备以下几个条件：（1）工程已经竣工验收。（2）与各分包单位已经结算完毕。（3）已协助企业管理层与发包人签订了“工程质量保修书”。（4）“项目管理目标责任书”已经履行完成，经企业管理层审核合格。（5）已与企业管理层办理有关手续。这主要是向相关职能部门交接清楚项目管理文件资料、核算账册、现场办公设备、公章保管、领借的工器具及劳保防用品、项目管理人员的业绩考核评价材料。（6）现场清理完毕。五、项目经理部的解体节目录章目录（二）项目经理部解体的程序项目经理部解体的具体程序如下：（1）企业工程管理部门是项目经理部组建和解体善后工作的主管部门，主要负责项目部的组建及解体后工程项目在保修期间的善后问题处理，包括因质量问题造成的返（维）修、工程剩余价款的结算及回收等。（2）在施工项目全部竣工并交付验收签字之日起15天内，项目经理部要根据工作需要向企业工程管理部写出项目经理部解体申请报告，同时向各业务系统提出本部善后留用和解体合同人员名单及时间，经有关部门审核批准后执行。（3）项目经理部解聘工作人员时，为使其有一定的求职时间，应提前发给解聘人员2个月的岗位效益工资。（4）项目经理部解体前，应成立以项目经理为首的善后工作小组，其留守人员由主任工程师、技术、预算、财务、材料各一人组成，主要负责剩余材料的处理、工程价款的回收、财务账目的结算移交，以及解决与甲方有关的遗留事宜。善后工作一般规定为3个月（从工程管理部门批准项目经理部解体之日起计算）。（5）施工项目完成后，还要考虑项目的保修问题，因此在项目经理部解体与工程结算前，要由经营和工程部门根据竣工时间和质量等级确定工程保修费的预留比例。章目录一、DBB模式第四节

工程项目管理模式三、CM模式二、EPC模式四、PMC模式一、DBB模式节目录章目录

设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。DBB模式合同结构示意图如图2-5所示。业主承包商承包商承包商承包

合同图2-5DBB模式合同结构示意图二、EPC模式节目录章目录

设计-采购-建造（Engineering-Procurement-Construction）模式，又称之为“工程总承包”模式。图2-5DBB模式合同结构示意图业主采购EPC总承包商设计施工分包商供货商三、CM模式节目录章目录图2-7代理型CM模式合同结构示意图（一）CM模式的分类

代理型CM模式指CM承包商接受业主的委托进行整个工程的施工管理，协调设计单位与施工承包商的关系，保证在工程中设计和施工过程的搭接。业主……施工总承包管理单位分包商1分包商2分包商m分包商1分包商2分包商n设计单位1．代理型CM模式三、CM模式节目录章目录图2-7代理型CM模式合同结构示意图（一）CM模式的分类

非代理型CM模式指CM承包商直接与业主签订合同，接受整个工程施工的委托，再与分包商、供应商签订合同，CM承包商承担相应的施工和供应风险，可认为它是一种工程承包模式。非代理型CM模式合同结构如图2-8所示。业主设计单位施工总承包管理单位……分包商1分包商2分包商m分包商1分包商2分包商nA供货商A供货商2．非代理型CM模式三、CM模式节目录章目录（二）CM模式的特点CM模式主要具有以下几个特点：（1）采用快速路径法施工。（2）CM合同采用成本加酬金方式。（3）CM