建设集团工程中心2020目标责任书

航达建设集团有限公司HaN^&ACONiSTRUCTIONiOROUPCO.LTB2020年度航达集团工程管理中心工程部目标责任书为促进航达集团2020年管理目标的实现，按照“集团2020年度目标管理计划实施纲要”的要求，经集团与签约责任人及管理团队代表认真商谈达成一致，特签订本年度岗位目标考核责任书，明晰权责共同遵守。一、季度部门职能管理目标（总分100分）序号指标名称/内容指标值权重备注1项目管理成效40分2自营施工产值（2019年已开工项目）**亿元分合作项目按实际自营管理的项目计入产值3自营施工产值（2020年新开工项目）**亿元分4月进度偏差W60天（总量月度平均）分月度节点、季度考核5技术资料管理成效评价分分6质量安全管理成效（含风险事故）评价分减分7成本控制管理成效评价分分8资金回款率=85%（总量月度平均）分以到集团账上为准9人事异动流程规范高效分10内部管理之制度学习宣贯执行及时有效分二、年度关键管理目标序号指标名称/内容指标值权重备注1自营施工产值（2019年已开工项目）**亿元分合作项目按实际自营管理的项目计入产值2自营施工产值（2020年新开工项目）**亿元（以上222亿元）分3自营应用BIM技术工地1个分4合同工期履约率=80%（项目个数）分月度节点、半年考核5质量创优目标省'结构示范项目2个；市级结构示范项目3个；市级优良工程项目2个；质量标准化3项“滕王阁”杯1项分以上级出公示为准第1页共6页

6创文明样板工地省级项目1个；市级项目2个；市观摩工地7风险管控（质量安全方面）减分8资金回款率=85%（总量月度平均）5分以到集团账上为准航达建设集团有限公司HAN^&ACONSTFiUCTION CO.LTta久才也顺同。礼医/W三、目标任务与措施：.全面推行2019年新制定的涉及项目管理的相关制度和管理办法，如《航达集团项目管理手册》、《航达集团权责体系及工作流程表试行版（自营项目）》、《航达集团新项目管理办法试行版（自营）》、《施工组织设计编制管理办法》等，建立一套行之有效的宣贯、培训办法，严格执行，推动制度落地。同时根据项目管理实际开展情况，制订或修订新的相关项目要素管理办法并落地，推进项目标准化建设。.总部职能部门一方面要加强对项目的巡查和服务力度，避免长期坐在办公室等汇报，脱离现场实际而决策的情况发生。另一方面又要注意方式方法，采取联合巡查或联合宣贯等方式，既能够集中处理问题，提升项目部的管理水平，又能减少项目部的接待压力。通过职能部门与项目部的互动，提升项目管理水平。各条线要重视对项目部条线人员的培训和指导、包括专业技能和管理技能的提升，同时要从内容选材、指导形式、培养方式等载体上下功夫，提高培训和指导工作的效率，做到相互成长，促进项目效益。.以合同工期总进度计划为依据，以“关键节点”控制为突破口，加快工程施工进度，提高合同履约能力和生产能力，建立健全进度跟踪管理台账，全过程掌握在建工程进度状态，指导安排施工进度计划，及时纠正进度偏差，确保项目进度始终处于可控状态，满足合同工期要求。.坚持标准方案先行，以“全面落实方案”为突破口，严控工程实体质量。扎实推进工程施工样板引路制度，以过程控制为切入点，强化工程实体质量检测，做好实测实量工作，确保工程质量一次合格，减少二次整改。.2020年寻找合适项目，完成集团历史上第一个观摩工地建设，通过观摩工地的建设，推动集团项目标准化管理的整体水平，扩大影响力。.当前，经济大环境处于下行和转型阶段。建筑市场竞争越来越激烈，优质项目越来越少，而在江西省内，EPC项目越来越多，呈现爆发趋势，门槛高、第2页共6页体量大。EPC项目与传统建筑项目在各环节都有不同，给项目管理带来新挑战。各职能条线必须调整思路、配备人员，对EPC进行研究、分析和总结，将原有工程项目管理的深度和广度做相应调整，熟悉EPC项目业务流程，提升业务水平和能力，找到关键节点、寻找盈利点和盈利方式。通过数个项目经验的积累和总结提高，到2020年底，形成EPC项目完整管控体系。.项目效益的取得遵循六三一原则，六分策划三份实施一份总结。项目策划必须从实际出发，必须源于图纸和调查研究。做好施工策划、商务策划、现场策划、资金策划、综合策划，具体内容和责任必须限时限人，且要层层交底。项目策划的方式和内容，应循序渐进、并考虑重点推进，逐渐形成项目前期策划的制度和示范文本。学会做项目复盘，对已往项目的得与失进行总结，促进下一次项目效益的提升。.逐步推行项目管理人员工资包干制，响应“一岗多能，多劳多得，岗变薪变”的精神，采用“换、调、增、挂、兼、辞”等方式，对现有工程中心各职能部门及项目部人员进行优化，建立系统的绩效考核奖罚机制，使考核数据表格化、数据化，实行末位淘汰和向项目一线分流。.加强风控应急甄别，建立完善的风控应急管理体系，以达到事先防控风险并能及时处理法律纠纷等。.重点打造一批“懂专业会算账并有认同归属感，能管理并有执行力”的专业骨干团队，逐步建立优质的“项目经理、八大员等人才库”。.协助出台并推行《企业定额》（试行版），为项目部签订《成本目标责任书》提供准确的依据，为选择各劳务队伍和专业分包商提供合理的价格参考。四、季度考评管理办法及说明：.本部门进行自评，经中心总监考评后报集团考评委员会进行会评，通常每季度末一次，全年共4次。.每季度的考评结果作为当季绩效工资发放的依据，不累计不补发。.季度绩效工资发放的基数为本岗位当季3个月工资总额的百分比。一般员工按10%扣发，中层员工按20%扣发，高层员工按30%扣发。.每季度考核分值三79分，扣罚该季度的绩效工资。叁80分，返还该季度三个月的已扣发的比例部分，同时81分〜100分，按本人1个月的岗位工资总额折算分值金额递增奖励。.季度考评100分封顶，不考虑专项激励。第3页共6页

.季度考评允许按本部门人员数量的5%推荐特别优秀人员进行额外奖励。五、年度考评管理办法及说明：.本部门进行自评，经中心总监考评后报集团考评委员会进行会评，全年1次，通常在年末或春节前进行考评。.年度考评结果作为年终奖发放的依据。同时也作为管理人员岗位晋级、岗位调动、薪酬调整、激励奖罚、评优评先的重要依据。.年度奖金工资发放的基数为本岗位3个月工资总额。.年度考核分值三79分，扣罚年度奖金工资。80分〜99分，按本人3个月的岗位工资总额折算分值金额递增奖励。.年度考评不封顶，叁100分，由所属分管线领导拟定激励方案，送集团考评委员会审议同意，报董事长签批给予特别激励。.年度考评允许按本部门人员数量的5%推荐特别优秀人员进行额外奖励。六、本责任书相关指标解释和考核细则及考核说明事宜，详见附件。董事长（签字）： 集团工程分管线领导责任人（签字）:2020年月2020年月日签订第4页共6页附件一：季度部门职能管理目标序号指标名称/内容指标解释/评分方法如1项目管理成效与项目部季度考核进行挂钩，从机制上促进总部一线职能部门主动向项目部提供支撑和服务。不填2自营施工产值（2020年前已开工项目）一般每月由项目部编制工程进度款计量为依据，并经监理和业主确认为准（业主支付工程款的依据）。个别项目以形象进度为节点支付工程款的，以项目部编制并经成本部审核为依据。全额完成指标值，得满分，未完成或者超额完成，按完成额与目标额的差值计算比例。合作项重计3自营施工产值（2020年后新开工项目）4月进度偏差指各项目每月实际施工进度与总进度计划对比的时间偏差天数。按每月进行统计，年度末进行平均。按各签约项目的月进度偏差平均值计算。每月检4核5技术资料管理成效项目部在日常技术资料管理中的成果反映。按各签约项目的技术资料检查评比分值的平均值计算。资料部46质量安全管理成效根据集团各项目质量安全发生的风险事故进行扣分由相关97成本控制管理成效对劳务、专业分包商的合同履约方面的管理执行情况的综合评价由成本、中心打48资金回款率资金回款（到位）率：工程回款/施工产值或结算收入满足达标值得满分，未达标不得分。以到集土9内部职能部门协同工作成效由总裁办对日常部门之间的沟通协作工作成效进行打分。由相关910人事异动流程部门人员的变动要求在1个星期内上报由相关911内部管理之制度学习宣贯执行文件、制度的学习和执行由相关9第5页共6页

附件二：年度关键管理目标序号指标名称/内容指标解释/评分方法填1自营施工产值（2019年已开工项目）一般每月由项目部编制工程进度款计量为依据，并经监理和业主确认为准（业主支付工程款的依据）。个别项目以形象进度为节点支付工程款的，以项目部编制并经成本部审核为依据。全额完成指标值，得满分，未完成或者超额完成，按完成额与目标额的差值计算比例。合作项重计2自营施工产值（2020年新开工项目）3自营项目BIM技术应有工地BIM技术应有在图纸会审、场地布置、施工模拟、技术交底等方面4合同工期履约率指完工项目的竣工时间是否在施工合同规定的时间内完成。按每年年度末，统计完工项目的个数，符合规定的占总数的比例。开工时间以监理开工通知单为准，竣工时间以五方验收的时间为准。月度节,5质量创优目标获得市级结构优艮工程，一个项目得2分；获得省级结构优良工程，一个项目得2.5分；获得市级优良工程，一个