BMW供应链管理的学习课件

BMW供应链管理的学习课件第1页/共21页前言BMW，一说起这个名字就想到了奢侈和华贵。作为一家顶尖的全球汽车制造企业，宝马在各地区的零件配送中心为其编织了强大的市场营销和服务网络。正如一个极为夸张的话所言:“即便是BMW的总部大楼遭到袭击也不会使各地业务陷入瘫痪，它的中心零件配送中心一刻也不会停止工作。”物流管理的水平也因此成为宝马参与国际竞争中致胜的重要因素。现在，就让我们一起来学习BMW成功的物流战略。第2页/共21页Contents公司内部分析1BMW物流的三大秘籍5供应链结构3组织结构图4公司外部环境2BMW物流战略6总结7第3页/共21页公司内部分析1

公司简介2公司产品分类3行业地位3公司文化第4页/共21页（1）公司简介

1918年11月，第一次世界大战结束，德国成为战败国，他们的飞机被“凡尔塞条约”列为“战争武器”禁止生产，于是公司进行了一系列的重组，并购入希利奥士厂的制造权，但后来发觉helios的摩托车一无是处，差点把BMW拖垮。1922年，BMW自己研制了第一台的摩托车发动机，虽然不被采纳，但已为车厂定下了重要的方向，之后在nuremberg的victoria-worke厂房重新制造了一台由麦克斯·费兹设计的500ml风冷水平对置的两气缸摩托车发动机，装配在革命性的r-32摩托车上，它的动力是通过传动轴而不是链条传递到后轮，r-32为经典的宝马摩托车定下了样本。1924年宝马把r-32投入市场竞争很快就获得了成功。第5页/共21页(2)公司产品分类宝马作为国际汽车市场上的重要成员，表现相当活跃，其业务遍及全世界一百二十多个国家。宝马汽车主要有3、5、7、8系列汽车及双座蓬顶跑车等，宝马850i是最新推出的最为豪华的轿车。第6页/共21页(3)行业地位宝马是德国的三巨头之一，在世界上的销量也是比较靠前的，特别是中国市场。德国宝马汽车股份有限公司（BayerischeMotorenWerheAG）是世界上以生产豪华汽车、摩托车和高性能发动机闻名的汽车公司，总部设在德国慕尼黑。宝马以制造高级轿车为主，并生产享誉全球的飞机引擎、越野车和摩托车的企业集团，名列世界汽车公司前20名。宝马通过实施由“创新研究、创新控制、创新转化”组成的创新管理，构建和提升企业核心竞争力，推动企业的技术创新和产品创新，促使企业荣获美国产品开发与管理协会（PDMA）授予的“杰出创新企业奖”（OCI），驱使“宝马”成为世界著名品牌。第7页/共21页(4)公司文化

宝马公司立足于全球市场，公司以市场为中心开展一切活动，宝马公司的企业文化充分体现了以市场为主导的特点。宝马公司的企业文化具体可概括为以下几个方面：（一）“生产紧随市场”的经营哲学。（二）注重人的可持续发展的人事理念。（三）社会角色定位第8页/共21页公司外部环境分析汽车企业宏观环境分析汽车企业微观环境分析汽车产业发展的有理条件第9页/共21页（一）汽车企业宏观环境分析1、汽车市场发展提速2、向海外市场扩张3、市场扩容，竞争加剧4、汽车零部件指向全球5、用户需求变化多样，新技术层出不穷6、拓展新业务-汽车贷款与二手车服务第10页/共21页（二）汽车企业微观环境分析1、价值链协作创造商业价值2、协作与自主开发并举3、与供应商创建共同经济利益4、优化生产与物流5、创造用户终生体验第11页/共21页（三）汽车产业发展的有理条件1、不断成长且规模较大的本国汽车市场需求2、充分利用当前经济发展阶段所面临的重大机遇第12页/共21页三、供应链结构第13页/共21页BMW的成功秘笈定单方面一、仓储方面二、三、供应链方面第14页/共21页

在定单方面，BMW挖掘“当日需要量”潜力

在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货需求，即把货物的需要量和日期通知物流采购中心。与丰田、戴尔等公司相比，宝马在生产规划过程中，可以针对10个月后所需提出订货需求。

对送货控制而言，一般分两种形式：①根据生产步骤所需提出订单，②视当日需要量提出需求。前者为由生产顺序决定需要量，其零件大多在极短时间内多次运送，对于大多数的组装程序而言，只要确定当天需要量就足够了。区域性货运公司在前一天从供货商处取货，隔天就抵达BMW组装工厂。在送抵BMW工厂的先前取货并停放在转运点的过程称为“前置运送”，而第二阶段送达BMW工厂的步骤称为“主要运送”。过去几年里，BMW公司已把根据生产顺序所需的订货方式最佳化。视当日需要量提出订单方式仍有极大发展潜能，所以BMW公司目前积极对此项最佳化进行研究。第15页/共21页在仓储方面，积极处理低存货带来的运输成本为了降低BMW的仓储设备成本，该公司积极减少本身存货数量，如此导致供货商送货频率的提高，造成货运成本提高。“前置运送”及“主要运送”的费用计算有所不同，前者的费用计算是把转运点到供货商的路程、等待及装载时间都列入计算，与运送次数成正比，但与装载数量的多少无关。而后者的费用计算是与货物量成正比，不受送货次数影响。大多数供货商接到BMW不同工厂的订单，可由同一个货运公司把货物集中到统合的转运站，然后由此再配送到各所需工厂，这样有产地安排取货路径，降低前置运送所需成本。同时也考虑各工厂间整合性仓储设备及运送的供应链管理、各个价值创造的部分程序及次系统，使其产生互动影响，出发点不再只限于局部最佳化，而是以整体成本为决定的依归。第16页/共21页

供应链方面，把合作伙伴纳入考量因子BMW公司谨慎地选择合作伙伴，把其供应链上的合作伙伴纳入成本节约的考量因子，他们建立成本方程式，这个成本方程式是建立在最佳化计算法的基础上，考虑因素为对供货商成本最低化，例如尽可能让运输工具满载、每周固定时间送货等。如果同一货运公司替多个BMW工厂送货，则必须安排送货先后次序，以达成本最佳化。此外，运送货量平均分配，让运输工具及仓储达到最高使用率，这样就不会影响等待进货时间。其次，要符合采购商的管理要求。质量不稳定和忽视交货期是中国企业的通病。宝马的国际供应链由9000家全球企业组成，其中任何一个企业推迟供货或零配件出现质量问题都可能造成难以估量的损失，因此选择供应商必须特别慎重。宝马公司在物色供应商时，最看重企业员工的素质、企业对员工的培训以及企业与员工之间的关系，因为“人对产品的质量和企业稳定性起着决定性作用”第17页/共21页四、组织结构图第18页/共21页BMW的物流战略宝马零部件的快速“供血”注重配件经营完善服务体系就近配置增值服务掌控核心技术合理利用资源拉式生产降低库存分类仓储高效周转第19页/共21页总结