4-工程建设项目管理策划

4.1工程建设项目管理策划的内容4.2工程项目管理规划4.3工程项目管理组织4.4组织的影响4.5项目经理部与团队建设

4工程建设项目管理策划第4章基本要求本章学时：讲课4学时学习目标了解工程建设项目管理策划；熟悉工程项目管理模式及运用；掌握组织的原理及结构模式；了解项目经理部与项目团队建设。重点工程项目管理模式及运用；组织的原理及结构模式。4.1工程建设项目管理策划的内容

一、项目管理策划概述1、概念

建设工程项目策划是指在建设领域内项目策划人员根据建设业主总的目标要求，从不同的角度出发，通过对建设项目进行系统分析，对建设活动的总体战略进行运筹规划，对建设活动的全过程作预先的考虑和设想，以便在建设活动的时间、空间、结构三维关系中选择最佳的结合点重组资源和展开项目运作，为保证项目在完成后获得满意可靠的经济效益、环境效益和社会效益而提供科学的依据。2、建设工程项目策划的作用●构思项目系统框架●项目策划的竞争作用●项目策划的决策保证作用●项目策划的计划可行性作用●项目策划的管理创新作用●项目策划的预测作用

3、项目策划的基本原则●利益主导原则●整体规划原则●客观现实原则●切实可行原则●灵活机动原则●讲求时效原则●群体意识原则（一）工程项目策划的主要内容1、项目构思策划a)项目定义b)项目定位c)项目的系统构建d)其他2、项目实施策划a)项目目标策划b)项目组织策划c)项目融资策划d)项目管理项目管理策划e)项目控制策划3、项目运营策划4、工程项目策划的主要内容和基本程序（二）建设工程项目策划的基本程序●设定问题和策划目标●环境信息收集●策划环境分析●机会识别、捕捉、创造●具体计划和日程安排●报告拟定●组织实施●效果评价与反馈/不断完善与总结策划案例二、工程项目管理模式及运用（一）传统方式运作：设计-招投标-施工-竣工交付使用特点：设计与施工之间有招投标，并且前一个过程完成之后才能进入下一个过程问题：设计工作不能在施工开始之前全部完成优点：设计图纸在招标前已经全部完成，有利于业主招标；缺点：设计与施工脱节严重，引起工程变更（二）代理型（CM模式）

运作：经理为业主的咨询人员和现场代理，为业主提供某一阶段或全过程的服务，一般在设计阶段进行参与，负责协调设计和施工之间的关系；优点：可建造性好，效率高；缺点：项目经理不对进度和成本作出保证，可能索赔与变更的费用较高，业主风险大

（三）项目管理（PM）模式运作：委托项目咨询公司全权代理，由项目经理负责项目全过程特点：在业主授权下的全过程管理优点：设计的可建造性好，施工效率高；缩短工期；改善交流；实现了业主对项目的直接控制；缺点：风险大；设计单位压力大

（五）管理承包方式运作：设计的同时，且施工开始之前，业主委托管理承包商对项目的实施进行全面管理特点：在业主授权下的全过程管理优点：设计的可建造性好，施工效率高；缩短工期；改善交流；实现了业主对项目的直接控制；缺点：风险大；设计单位压力大与管理咨询方式的区别：在MC模式中，承包商与管理承包商签订合同，在CM模式中，承包商与管理承包商不签订合同。

（六）设计施工一体化方式运作：业主通过招投标任命承包商，由承包山根据业主的要求负责设计和施工。特点：承包商完全对业主负责，业主与承包商交流效率高优点：节约资金和时间；缺点：承包商因水平原因可能导致设计质量不高

（七）伙伴方式运作：业主首先选择代表业主的项目管理方（在我国是监理公司），然后双方一道确定承包商。特点：合作方相互信任，及时支付款项等；优点：效率高，施工速度快质量好，安全水平高利润大；缺点：承包商因水平原因可能导致设计质量不高

（六）个体融资方式1、BOT方式运作：政府部门通过特许权协议，在规定时间内将项目授予公司运行操作，待期满后将特许权无权交给政府。优点：政府可以吸引投资者，减轻资金不足；公司获得潜在利润；缺点：时间长、投资高，风险大、不稳定因素多2、PFI方式PFI（PrivateFinanceInitiative）意为“私人融资启动”，具体是指政府部门根据社会对基础设施的需求，提出需要建设的项目，通过招投标，由获得特许权的私营部门进行公共基础设施项目的建设与运营，并在特许期（通常为30年左右）结束时将所经营的项目完好的、无债务的归还政府，而私营部门则从政府部门或接受服务方收取费用以回收成本的项目融资方式。根据资金回收方式不同，PFI模式可以分为三类：（1）独立运作型。基础设施项目开发，遵循“建设一经营一转让”三个过程，在遵循有关法律基础上，PFI公司独立经营、自行收费、自负盈亏，项目期满后转交政府。（2）建设转让型。基础设施项目建设完成以后，政府根据所提供服务的数量等情况，向PFI公司购买项目经营权，不遵循“建设一经营一转让”三个过程，但在一定期限内，PFI公司负有对项目进行维修管理的责任。（3）综合运营型。对于特殊基础设施项目的开发，由政府进行部分投资，数量因项目性质和规模不同而不同，资金同收方式以及其它有关事项双方在合同中规定，这类项目有时也称为“官民协同项目”。4.3工程项目管理的组织一、组织的基本概念

组织：是人们为了实现某种既定目标，通过明确分工协作关系，建立不同层次的权利、责任、利益制度而构成的能够一体化运行的人的系统。组织有两重含义：组织结构—是反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。把分工的范围、程度、相互之间的协调配合关系、各自的任务和职责等用部门和层次的方式确定下来，成为组织结构图。组织行为—通过组织机构，将生产经营活动的各个要素、各个环节，从时间上、空间上科学地组织起来，使每个成员都能接受领导、协调行动，从而产生新的、大于个人和小集体功能简单加总的整体职能。4.3工程项目管理的组织二、工程项目管理组织的作用

从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的根本作用是保证项目目标的实现。主要体现在：①提高项目团队的工作效率；②有利于项目目标的分解与完成；③优化资源配置，避免资源浪费；④有利于项目工作的管理；⑤有利于项目内外关系的协调。三、组织与目标的关系项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目目标。所以，项目管理的首要任务是确定一个合理的、具有实现可能性的目标和实现目标的最佳途径，即项目管理规划。组织与目标的关系目标组织人方法和工具生产方法和工具管理方法和工具生产人员管理人员四、工程项目管理组织的基本原理

（一）组织构成在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系：一是管理层次与管理跨度的关系；二是部门职能与部门划分的关系。4.3工程项目管理的组织

1.管理层次与管理跨度的关系

（1）管理层次管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层。管理层次本身带有一定的副作用：费用增加；沟通难度和复杂性加大。总目标子目标子目标...

（决策层）（协调层）（执行层）（操作层）

（2）管理跨度管理跨度指一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。超过限度时，管理效率下降，须增加一个管理层次。可以委派工作给下一级主管人员而减轻上层主管人的负担，形成有层次的结构。增加管理层次节约出来的时间应大于用监督的时间，是衡量增加一个管理层次是否合理的重要标准。（3）管理层次与管理跨度的关系

一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的。当组织规模一定时，管理层次和管理幅度之间存在着-种反比例的关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，则管理层次就越多。（4）组织机构分类按管理宽度及管理层次分为扁平结构和直式结构。①扁平结构：缩短上下级距离，信息纵向流快，管理费用低，被管理者有较大的自主性，利于选择和培训下层人员；不能严密监督下级，上下级协调较差，同级间相互沟通的困难。②直式结构：管理严密、分工明确、上下级易于协调的；增加开支，浪费精力和时间，上下的意见沟通和交流受阻，上层管理者对下层的控制困难。应尽可能地减少管层次。项目经理工区（负责人）工区（负责人）施工现场1施工现场3施工现场2工区（负责人）施工现场1施工现场3施工现场2施工现场1施工现场3施工现场22、部门职能与部门划分

（1）部门的划分

部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困难等问题。部门划分方法：按人数划分、按时间划分、按企业职能划分、按地区或区域划分2、部门职能与部门划分

（2）部门职能的确定

部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。（二）组织结构设计原理

进行组织结构设计时，要做到人尽其才、物尽其用已收到整体功能大于局部功能效应。⑴组织要素的有用性⑵要素相关性⑶要素的能动性⑷运动规律性二、工程项目管理组织结构确定的依据与原则（一）管理组织结构确定的依据

⑴项目自身的特点⑵承担项目公司的项目管理要求与管理水平⑶委托方的要求⑷项目的资源情况⑸国家的有关法规（二）管理组织结构确定的原则⑴工作整体效率原则⑵用户至上原则⑶权职一致原则⑷协作与分工统一的原则⑸跨度与层次合理的原则⑹具体灵活的原则(三)工程项目管理组织的建立步骤⑴确定合理的项目目标⑵确定项目工作内容⑶确定组织目标和组织工作内容⑷组织结构设计⑸工作岗位与工作职责确定⑹人员配置⑺工作流程与信息流程⑻制定考核标准项目管理组织机构设置程序P41设置项目组织机构确定工作岗位划分管理层次决定承担者项目管理制度项目管理工作流程研究项目特点、规模、要求确定项目总目标项目结构分解授权能实现目标吗？是实施确定管理职责五、项目管理的组织结构形式

常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择合适的项目组织形式组建项目管理机构（或项目经部）。

职能型组织结构直线参谋型组织结构直线职能参谋型直线型组织结构矩阵型组织结构1、直线型

特征：机构中各职位都按直线排列，项目经理直接进行单线垂直领导。运用范围：适用于中小型项目。优点：人员相对稳定，接受任务快，信息传递迅捷，人事关系容易协调。缺点：专业分工差；横向联系困难。1、直线型

项目经理工区（负责人）工区（负责人）施工现场1施工现场3施工现场2工区（负责人）施工现场1施工现场3施工现场2施工现场1施工现场3施工现场22、职能型组织结构总经理营销部生产部研究与开发部财务部人事部项目组A项目组B项目组C案例1某一从事医药研发的上市公司，因公司发展需要修建一座科研大楼，该公司成立了以工程部经理为项目经理的科研大楼项目部。该项目部的人员主要来自工程部，还有财务部负责项目建设资金管理的财务人员及来自人事部负责人事管理的职员。工程进入施工阶段后，需事先采购大量材料。当工程部的职员将材料采购计划报给主管工程财务的人员时，他们人为大量提前采购材料加大了资金成本，将影响到财务部资金管理目标的实现。因此，他们拒绝提供资金，为此他们产生严重分歧。项目经理也很快地对人事部门的工作产生了意见，他抱怨人事部门在人员安排上不及时，有时在人员数量的安排上不能满足项目施工的需求，甚至开始怀疑他们的工作效率。而人事部门则感到很委屈，他们认为造成上述情况的责任在工程部，因为工程部没有给人事部及时提供人力资源计划。人事部经理认为，项目经理只从有利于项目的角度考虑问题，他们必须从公司整体运作来进行人员调整，而不只是只服务于一个项目。案例1评析：某一从事医药研发的上市公司，因公司发展需要修建一座科研大楼，该公司成立了以工程部经理为项目经理的科研大楼项目部。该项目部的人员主要来自工程部，还有财务部负责项目建设资金管理的财务人员及来自人事部负责人事管理的职员。工程进入施工阶段后，需事先采购大量材料。当工程部的职员将材料采购计划报给主管工程财务的人员时，他们人为大量提前采购材料加大了资金成本，将影响到财务部资金管理目标的实现。因此，他们拒绝提供资金，为此他们产生严重分歧。项目经理也很快地对人事部门的工作产生了意见，他抱怨人事部门在人员安排上不及时，有时在人员数量的安排上不能满足项目施工的需求，甚至开始怀疑他们的工作效率。而人事部门则感到很委屈，他们认为造成上述情况的责任在工程部，因为工程部没有给人事部及时提供人力资源计划。人事部经理认为，项目经理只从有利于项目的角度考虑问题，他们必须从公司整体运作来进行人员调整，而不只是只服务于一个项目。（三）职能型组织结构的优点

⑴项目团队中各成员无后顾之忧。⑵各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。⑶当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。⑷项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目的专业技术问题的解决。⑸有利于公司项目发展与管理的连续性。（四）职能型组织结构的缺点⑴项目管理没有正式的权威性。⑵项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。⑶对于参与多个项目的职能部门，特别是某个人来说，不利于项目之间的投入力量安排。⑷不利于不同职能部门团队成员之间的交流。⑸项目的发展空间容易受到限制。PM组织

3、直线职能型组织结构（一）直线职能型的组织形式

根据项目目标及具体情况将项目制与职能制项目管理组织形式结合起来的一种组织形式,按项目目标去实施项目的投资控制、时间控制和质量控制。职能部门是直线指挥人员的参谋,他们只对下级部门进行业务指导,而不能对下级部门直接指挥和发布指令。（二）直线职能型的适应范围适用于日常运营性企业的组织结构，如加工制造业等。直线职能型组织结构案例1总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理研究与开发生产财务人事营销研究与开发生产财务人事营销（三）直线职能型组织结构的优点1.项目经理对项目全权负责，统一指挥、职责清楚2.项目组所有成员直接对项目经理负责3项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁，避免重复领导4.易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为固定成员，保持了职能部门目标管理专业化的特点，可利用职能部门提高工作效率5.项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标，团队精神能充分发挥6.权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图作出快速响应7.命令源的唯一性（四）直线职能型组织结构的缺点1。当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置。2.项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费。3.易造成在公司规章制度上的不一致性（不同的项目中）。信息传递路线长，信息传递速度慢。不利于项目与外界的沟通。4、矩阵型组织结构PM组织（一）矩阵型的组织形式矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员的工作，在项目工作期间，项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。矩阵型组织结构案例1总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理114321214111131（二）矩阵型组织结构的适用范围

适合于需要同时承担多个规模及复杂程度不同的工程项目管理的企业项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需资源。在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务和管理职能分工很重要。项目矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、费用（预算）等问题。职能经理的职责是决定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。案例3某公司由于常年承接大量工程建设项目，为了更好的管理项目，公司成立了工程部、质检部、安检部、采购部、材料设备部和预算部，各部门都配备了专业技术人员提供技术支持。同时，又针对项目成立了以项目管理为中心的项目部，当有工程建设任务时，就从各职能部门抽调人员组成项目部，由项目经理统一管理，当工程建设结束后，项目成员再回到各自的职能部门。公司的日常工作是以项目组织为中心的，项目施工时，由职能部负责确定技术支持和施工资源的调配，保证项目部有效施工。但是，职能经理在参与项目管理过程常常与项目经理产生矛盾。比如，项目二部认为技术部对工程施工质量标准定的太高，安全部对施工安全生产的要求过严，这些不合理的技术标准和过高的安全要求增加了工程施工成本。项目二部和项目一部的经理为获得技术人才和施工资源产生矛盾，三部的经理抱怨项目成员不服从他的管理，只接受本部门经理的指令。（三）矩阵式组织结构的优点⑴团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作.⑵团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作分心。⑶各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。⑷提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。⑸相对项目式组织组织结构来说，可在一定程度上避免资源的屯积与浪费。

（四）矩阵式组织结构的缺点

⑴项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的。⑵信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，即要在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进行，所以易出现交流、沟通不够的问题。⑶项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受两个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题。4.4建筑工程项目经理部4.4建筑工程项目经理部一、项目经理的地位建设部颁发的《建筑施工企业项目经理资质管理办法》指出“施工企业项目经理是受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目的代表人”。项目经理在项目管理中处于中心地位。项目经理在项目中是最高的责任者、组织者，是项目决策的关键人物。项目经理是施工企业法人代表在施工项目中派出的全权代理。4.4建筑工程项目经理部二、项目经理的任务确保项目目标实现，保证业主满意将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等组织精干的项目管理班子，这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证及时决策履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更4.4建筑工程项目经理部我有什么职责、权利和利益？二、项目经理的任务4.4建筑工程项目经理部二、项目经理的任务确保项目目标实现，保证业主满意将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等组织精干的项目管理班子，这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证及时决策履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更4.4建筑工程项目经理部三、项目经理的责、权、利我有什么职责、权利和利益？（一）项目经理的责任贯彻国家方针，维护企业利益，确保公司下达的各项经济技术指标的全面完成。对项目的进度、质量、安全、成本和场容等进行监督管理、考核验收、全面负责。组织编制工程项目施工组织设计根据公司年（季）度施工生产计划，组织编制季（月）度施工计划，并严格履行与有关部门签订的租赁合同。科学组织和管理进入项目工地的人、财、物资源，提高综合经济效益。组织制定项目经理部各类管理人员的职责权限和各项规章制度，定期向公司经理报告工作。严格财经制度，正确处理国家、企业、集体、个人四者之间的利益关系。三、项目经理的责、权、利（二）施工项目经理的权限1、组织项目管理班子。2、以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同。3、指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。4、选择施工作业队伍。5、进行合理的经济分配。6、企业法定代表人授予的其他管理权力。（三）施工项目经理的利益利益可分为两大类：物质兑现和精神奖励。项目经理按规定标准享受岗位效益工资和月度奖金（奖金暂不发）、年终各项指标和整个工程项目，都达到承包合同（责任状）指标要求的，按合同奖罚一次性兑现，其年度奖励可为风险抵押金额的二至三倍。项目终审盈余时间可按利润超额比例提成予以奖励（具体分配办法根据各部门各地区、各企业有关规定执行）。整个工程项目竣工综合承包指标全面完成贡献突出的，除按项目承包合同兑现外，可晋升一级档案工资或授予优秀项目经理等荣誉称号。如果承包指标未按合同要求完成，可根据年度工程项目承包合同奖罚条款扣减风险抵押金，直至月度奖金全部免除。如属个人直接责任，致使工程项目质量粗糙、工期拖延、成本亏损或造成重大安全事故的，除全部没收抵押金和扣发资金外，还要处以一次性罚款并下浮一级档案工资，性质严重者要按有关规定追究责任。4.4建筑工程项目经理部四、项目经理的素质我应该具备哪些素质？4.4建筑工程项目经理部四、项目经理的素质品格素质

决策能力组织能力创新能力协调与控制能力社交能力激励能力能力素质知识素质体格素质4.4建筑工程项目经理部四、项目经理的能力领导能力

处理矛盾的能力承担责任的能力容认错的能力谙熟处世之道谈判能力团结人的能力能力素质知识素质体格素质4.4建筑工程项目经理部四、领导风格（一）领导风格的类型民主性：注重团队成员意见，激励成员提高效率。适用于规划阶段。分析型：注重收集信息，将问题分析透彻。适用于工程项目前期管理。征询意见型：注重双向交流，认真听取每个人意见。适用于团队中有较多专家的项目。专制型：不喜欢听成员意见，遇到问题喜欢自己做决定。适用于项目实施和实施阶段。4.4建筑工程项目经理部（二）选择领导风格自己的专业技能、经验和个性团队成员的个性和素质项目的特点项目选择的组织形式项目所处的环境4.4建筑工程项目经理部（三）应避免的领导风格自由放任型官僚型唯技术性4.4建筑工程项目经理部四、分配职责和权力（一）如何分配任务如何平衡分配工作和掌握绝对权力之间的关系确保每个人明白自己的职责将工作给有能力和积极性高的成员并授权经常了解工作进度，尽量满足个人需要让能干的成员意识到你在重用他对有成绩的员工表示赞赏（二）如何授权职权必须与要完成的任务相匹配，奖罚分明五、项目经理部的构建4.4建筑工程项目经理部项目经理部的作用：完成项目管理和专业管理任务等；要具有凝聚管理人员的力量并调动其积极性；协调部门之间、管理人员之间的关系；贯彻承包或目标责任制；沟通项目经理部与企业部门、作业队、建设

单位、分包单位、生产要素市场等之间的关系。(一)项目经理部的作用企业项目经理业主五、项目经理部的构建4.4建筑工程项目经理部(二)项目经理部的规模项目经理部要根据工程项目的规模、复杂程度和专业特点设置。

项目经理部是为特定工程项目组建的，是一个具有弹性的一次性全过程的施工管理组织，在其存在期内应按工程管理需要的变化而调整，开工之前建立，竣工之后解体。不应有固定的作业队伍。项目经理部的人员配置应面向施工项目现场，满足现场的需要；不应设置专管经营与咨询、研究与开发等应在企业中设立的部门。(三)项目经理部的部门设置工程技术部门监督管理部门经营核算部门物资设备部门六、项