人力资源管理的制设计管理

人力资源管理的制设计管理第1页/共79页人才战争再次告诉我们：为什么优秀的人才愿意加盟您的公司？您将如何长久的留住他们？是的，金钱的确很重要但是——第2页/共79页重要的思考人力资源管理的核心命题：找到企业所需要的人

——建立在契约基础上的利益交换平台如何让人努力工作

——有效的激励平台

人为什么重要？人为什么难管？第3页/共79页第4页/共79页员工职业发展与人力资源发展计划人力资源保留措施最佳雇主其它公司制定职业发展规划或配备导师计划100％67％高层管理人员定期与关键岗位员工交流60％33％员工参与公司战略性项目80％71％提供特殊培训计划100％86％提供加速学习和成长机会100％86％提供不同的薪酬60％45％员工的成长作为管理者的职责90％83％提供职业发展的机会70％66％员工发展与管理人员的绩效、薪酬挂钩60％45%第5页/共79页一项调查：CEO关心的重要管理要素

调查时间：1989年

调查对象：20个国家

1500名高级经理人其中870名CEO

调查主题：2000年（下个世纪）那些管理要素对企业的CEO最重要?

第6页/共79页调查结果

个人行为管理技能1.极强的想象能力98%1.制定经营管理战略78%2.薪酬与绩效挂钩91%2.人力资源管理53%3.经常与员工沟通89%3.市场营销与销售48%4.管理人员的规划85%4.财务管理24%5.重视道德85%5.谈判技巧24%6.经常与客户沟通78%6.国际经济与政治19%7.辞退不称职员工71%7.科学与技术15%8.奖励忠诚的员工44%8.利用传播媒介13%9.保持重要的决策21%9.生产管理9%10.重视传统13%

10.计算机技术7%第7页/共79页探索核心竞争力2010年推动竞争优势的主要因素:1、与供应商和客户的联系2、人力资源3、核心竞争力4、有弹性的组织结构5、高生产率6、技术7、新产品/服务8、低生产成本9、开放的新市场10、采办与供应链管理11、财务工程第8页/共79页未来组织变革中的人力资源因素第9页/共79页第10页/共79页第11页/共79页人力资源管理面临的挑战责任——雇员希望为工作成果承担更大的责任，这改变了企业和雇员间的关系工作满意度——组织结构的变化，管理人员职责的改变，会导致工作满意度变化第12页/共79页管理思想的改变，导致新的管理结构和管理模式的出现，经理人员的职责也随之发生变化：经理的主要角色是谈判者、联盟管理者、整合者，而不是首席销售人员成败所产生的后果比以前严重得多，但要衡量这种后果也要比以前困难得多经理不仅要对重要的产品负责，也要对公司战略的一部分负责工作界限实际上已经消除——经理再也不能躲在工作规范后面偷懒了经理必须依靠其能力而不是工作规范来承担其角色第13页/共79页人力资源管理的发展三个阶段：人事管理解决事务性问题人力资源管理解决技术问题战略性人力资源管理解决员工职业发展、组织变革、支持企业战略目标的实现第14页/共79页（一）

人力资源管理制度设计

是现代企业制度的核心

第15页/共79页人力资源管理制度设计的五要素战略是组织形成与发展的指引和方向。组织是实施战略的载体；组织的产生是为了解决效率问题。人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问题文化整合是组织管理的最高层次第16页/共79页人力资源管理制度设计的五要素战略人力资源组织制度管理文化整合第17页/共79页战略？第18页/共79页战略的要素远景：发展的方向目标：明确的目标方法：执行的方法第19页/共79页战略的组成企业战略怎样完成做什么才能实现未来的目标可以做什么和只能做什么战略实施战略规划战略分析第20页/共79页GE战略思维战略分析：高科技、服务与核心业务。战略规划：四大战略全球化战略以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业的高速成长六个西格玛战略电子商务战略实施：C会议（业绩质询体系）、人力资源奖惩和提升体系第21页/共79页企业战略的发展历史1900——1910年：规模1910——1930年：科学管理1930——1940年：人际关系管理1940——1950年：组织功能结构1950——1960年：战略规划1960——1970年：经济预测1970——1980年：市场战略与组织设计第22页/共79页1980——1990年：多元化阶段战略业务单元（SBU）：如事业部制全面质量管理以客户为导向平衡记分（BS）：财务、客户、内部经营、学习与成长

附加值（EVA）矩阵管理：平衡收益与风险第23页/共79页1990——现在全球化信息技术人力资源管理组织文化学习型组织知识管理第24页/共79页

组织？第25页/共79页旧组织和新组织的初步认识旧组织新组织第26页/共79页一、旧组织的主要特点可预测性和可依赖性公平性专业性清楚的控制界线典型组织模型:直线职能制在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的不适应性将越来越明显。第27页/共79页二、新组织的主要特点以团队为基础与供应商和顾客有更密切的联系更扁平，对变革的反应更加灵敏在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化的经济中能更有效地运作。典型组织模型:事业部制和矩阵制第28页/共79页新组织五个基本特性1、网络性认为组织的基础在于组织内部的个体和群体之间，以及它们与组织环境的关键成分之间的相互依赖性。在组织内部强调团队合作、信息共享；在组织和环境的关系上强调与主要利益相关者建立密切的联系。第29页/共79页必要性：信息技术的可使用性日益提高对顾客需求的快速反应、创新需求的竞争加剧尽可能有效率和有效果地利用外部资源环境的易变性第30页/共79页2、扁平性比旧组织更精干，具有更少的管理层次和更宽的管理幅度。必要性：组织需要更迅速和灵活地对市场和技术方面的变革作出反应信息技术的变化消除了对中层管理层次的需要组织面临着消减开支和提高生产率的强大压力第31页/共79页3、灵活性能够对雇员、顾客和其他利益相关者的多种需求做出灵活、公正的反应。必要性：-日益激烈的竞争-日益多样化的劳动力-日益复杂和不可预测的外部环境第32页/共79页4、多样性新组织需要调节多样的观点和方法、职业路径和诱引系统、界限中的人和政策，并对日益多样化的外部赞助者和利益相关者做应答。必要性：劳动力正日益多样化更加需要创造性和创新性的方法来解决问题有些组织具有不通的系统和文化，有些顾客具有多种需求和方法第33页/共79页5、全球性/国际性越来越多的新组织的网络伸出了国界，新组织应该能够在日益全球性的经济中有效地运作。必要性：国际性运输和通信的成本大大降低先进的工业社会与新兴的工业化社会之间日益均衡化市场全球化成本在不同国家存在差异性通过把网络建在最重要的市场或技术中心，可以提升公司的竞争力第34页/共79页三、组织的旧模型和新模型的特征比较旧模型新模型个人职位是组织基本单位团体是基本单位与环境的关系由越界者处理与环境结成紧密的网络信息纵向流动信息横向和纵向流动决策向下传递，信息向上流动决策在信息所在地做出高耸（管理层次多）扁平（管理层次少）强调结构强调过程强调规则和标准程序强调结果和产出第35页/共79页旧模型新模型固定工时和长工时灵活的工作日，兼职很常见职业路径是向上的、线性的职业路径是灵活的、侧向的标准化的评价和奖励系统适宜的评价和奖励系统对行为强烈期望的单一强势文化观点和行为的多样化专门化和被聚焦的个体专门化和被聚焦的组织按照所在的国家来定义环境环境被看做是全球性的种族中心性国际性第36页/共79页四、组织的挑战理解未来组织的构架开发个人技能管理组织管理环境网络性团队工作团队结构联盟、合作/竞争扁平性谈判诱因/职业界限灵活性多项任务劳动力管理学习多样性倾听/移情冲突解决利益相关者国际性跨文化沟通跨边境整合地方反应性第37页/共79页人力资源？第38页/共79页

什么是人力资源管理?

企业有效利用人力资源实现组织目标的管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。具体内容包括：

工作分析公平就业人力资源规划甄选面试劳动合同薪酬福利绩效考核培训开发职业安全职业发展人员异动劳工关系第39页/共79页二、人力资源管理的职责

人力资源管理部门的活动（传统）1）政策的产生与形成：服从于高层管理人员的一致意见；2）咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域进行咨询和提供忠告；3）服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工作；4）控制：监督所有部门，以保证执行规定的人力资源政策。第40页/共79页

人力资源管理部门的活动（现代）1）参与组织战略发展决策，并提供有效的人力资源管理政策和策略（计划）的支持；2）为直线管理人员提供人力资源管理技术方面的支持；3）监督、控制、反馈和调整组织的人力资源管理活动，整合组织的管理功能。第41页/共79页

人力资源部门的工作工资管理人事研究招聘录用保险福利工作分析人力资源规划工作设计培训与发展安全与职业健康纪律激励：奖励薪资设计与管理绩效评估职前教育雇员通讯劳资谈判士气调查建议系统解雇工作咨询休假与请假制度意见处理晋升住房保障社会娱乐退休解职内部医疗公共服务饮食服务职业生涯调动工资测算第42页/共79页直线经理与人力资源经理的职责职能直线经理责任人力资源经理责任吸引提供工作分析、工作说明书、工作分析，人力资源最低合格要求的资料，使各规化，招聘计划等。单位人力计划与战略一致；录用对工作申请人进行面试，综服从劳动法规，规定合人事部门收集的资料，作申请拦目，笔试，考出最终录用决策。查背景，身体检查，对介绍人进行检查。保持公平对待雇员，疏通关系，酬劳及福利，劳动关面对解决冲突，提倡协作、系，健康安全以及雇尊重人格、及按贡献评奖。员服务。第43页/共79页职能直线经理责任人力资源经理责任发展在职培训，逐个丰富化，技术培训，管理发展，师带徒活动，激励方法组织发展，职业规化、应用，给下属的反馈。咨询。评价绩效评价，士气调查。研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究和审核。调整纪律，解雇、晋升，调临时性解雇，退休咨动。询，其他相关方针管理制定。第44页/共79页人力资源管理的系统平台第45页/共79页第46页/共79页第47页/共79页制度管理？第48页/共79页人力资源管理的制度体系员工发展计划：培训与开发、工作设计等。员工保障计划：职业安全、职业保障等。员工管理计划：选聘、任用、绩效考核、人员流动等。员工薪酬计划：工资、福利、保险等。员工工作制度：人员管理的规章、制度。第49页/共79页总经理人事行政总监人事行政副总人力资源部行政部行政部人力资源部第50页/共79页第51页/共79页人力资源管理模型人力资源政策人于工作相适应工作绩效满意度劳工关系职业发展人际关系管理方式人员系统研究工作系统研究工作设计工作负荷工作方法规章制度监督控制第52页/共79页文化整合？第53页/共79页引例：

一艘即将沉没的油轮上的船长，必须说服来自不同国家的乘客弃船逃生。由于各国的文化不同，船长按国籍将乘客分成小队：对英国人说—弃船逃生是很值得炫耀的事；对法国人说—弃船是最聪明的人做的事；对德国人说—这么做绝对是成熟的表现；对意大利人说—这件事是绝对不能做的。第54页/共79页文化的要素愿景：我们想成为什么？使命：组织的愿景、共享的价值观、信念、义务和存在的理由

1、存在的意义

2、事业领域

3、对利益相关者承担的义务宗旨：经营者对利益相关者承担的义务价值体系：企业价值观企业箴言：文字上的文化第55页/共79页文化差异罗夫斯蒂德文化对比研究个人主义/集体主义：员工将自己视为个人或团队成员权力差距：组织成员之间权力分配的差异性回避不确定性：员工感受自身受到不确定性因素的影响阳刚型/阴柔型：主导的价值观包括：英雄主义、自主能力和物质成功（阳刚型）；或倾向于关系、照料、养育子女及天资（阴柔型）第56页/共79页罗夫斯蒂德文化纬度

个人主义权力差距较大回避显著阳刚10050

0

集体主义权力差距较小回避不显著阴柔

美国91

英国89

法国71

德国67

中国82

法国68

法国86

德国65

中国63

英德66

美国62

中国23

美国40

英德35

美国46

英国35

中国50

法国43第57页/共79页组织文化的本质组织成员共同的核心价值观，它使组织独具特色，并有别于其他组织，它包含以下方面的内容：1、创新与冒险：组织在多大程度上鼓励创新和冒险2、注意细节：期望成员的行为缜密、善于分析3、结果定向：注重结果而不是手段与过程4、人际导向：决策在多大程度上考虑到结果对组织成员的影响5、团队定向：以团队而不是以个人来组织活动6、进取心：成员的进取心和竞争性如何7、稳定性：组织活动重视维持现状而非重视成长程度第58页/共79页组织文化的层次物质层：可以观察到的组织结构和组织过程等支持性价值观：包括战略、目标、质量意识、指导哲学等基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的一些信仰、知觉、思想、感觉等第59页/共79页文化动力学：组织文化的创建创始人的倾向性和假设第一批成员从自己的经验中领悟的东西高层管理人员的示范作用所有员工的一致性

创建者—

员工的甄选—

高层管理人员—

社会化（开始）（保持）（固化）