第六章国际市场营销战略

第六章国际市场营销战略这样，在总统寿辰的一个多月之前，美国公众就从各种传媒上获得了这个消息。一时间，法国白兰地被新闻界炒得沸沸扬扬，成了人们街谈巷议的热门话题，大家都翘首以待那两桶珍贵名酒的到来。当运酒的专机抵达华盛顿的时候，整个城市到处呈现出一片节日气氛。街道两旁竖立着彩色标牌：“欢迎您，尊贵的法国客人!”、“美法友谊令人心醉!”连广告牌上也画着美国鹰与法国鸡干杯的宣传画，沿街挂满了美法两国的国旗。排成长龙的汽车、摩托车和自行车一齐涌向白宫。白宫的周围人山人海，人们笑容满面，挥动着法国国旗，等待着“贵宾”的到来。

白兰地酒的赠送仪式在白宫的花园里隆重举行。四名英俊的法国膏年、身着传统的宫廷侍卫服装，抬着两桶白兰地正步前行，步入白宫。艾森豪威尔亲自驾到，带领一班政府官员，满面笑容地接受了这份厚礼。周围的人群沸腾起来，歌声、笑声和欢呼声响彻云霄。此后，美国总统又多次在国宴上用白兰地酒招待各国客人，义务充当了这种酒的“推销员”。这样，法国白兰地成了法美友谊的象征，许多美国人以能够品尝到正宗白兰地而感到自豪。很快，白兰地酒地各种宴会上，在宾馆和商场里，直至在家庭的餐桌上，频频出现，在美国的酒类市场上占了一席之地。

法国白兰地在美国市场上的成功，当然首先要归功于这种酒的久负盛名的高质量；如果没有这个前提，以后的创意策划都不可能出现，就是说，法国人根本不可能把一种普通的物品作为献给美国总统的礼物。而白兰地酒能够如此迅速地席卷全美，并立即建立起自己良好的社会形象，这就要归功于专家小组的创意策划了。这个策划的最大奥秘就在于一个“情”字，以感情的纽带把白兰地酒与美国民众联系起来；白兰地的最初登场，不是作为“商品”推销给美国人，而是作为“礼品”奉送给美国人，从而打破了每个国家的民众都普遍存在的“抑制外国货”的心理。这项创意的实施过程，也十分细致严谨，天衣无缝；因为这毕竟是关系到法美两国关系的重大事件，稍有不慎，便会引起意想不到的后果。像标语的拟定、酒桶的形状色彩、专机的抵达时刻、抬酒青年的着装等等这类细节问题，都费了一番脑筋，并取得了同样的成功。市场的全球化对商业活动的影响深远而广泛。许多产业竞争正在全球范围内进行，而不是在一国或一个地区范围内进行。为了进行有效地竞争，公司必须将市场营销策略国际化，把国内市场营销与国际市场营销结合起来，才能在全球化的竞争中立于不败之地。“3C”环境由迈克·哈默和钱皮在《再造企业》中提出顾客导向customer竞争激烈compete变化迅速change第一节企业开发国际市场的动机一、主动动机1、增长与获利动机2、管理者的意愿3、企业在国外的市场营销经验4、产品与技术优势5、国外市场存在的机会6、机构的变动7、利用国外资源的动机

二、被动动机1、分散风险2、偶然订单3、国内市场狭窄4、国内经济衰退5、季节的差异带来的机会6、国内资源不足，限制企业发展第二节国际市场营销环境分析

对国际市场营销环境的分析，总的来说，首先是在国与国的基础上，重点研究关键国家和市场，并采用一体化的、综合的方法它们进行分析。

宏观环境分析竞争者分析、竞争对手分析自我评估市场环境分析一、宏观环境分析环境分析中的宏观分析方法——PEST分析P－politicalE－economicS－socialT－technological现有竞争者现有企业之间的争夺上游企业供应方下游企业购买方潜在进入者替代品威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁供方讨价还价实力买方讨价还价实力潜在的资源分流潜在的需求分流可能的资源分流可能的需求分流二、竞争者分析

波特五种力量模型

准入障碍规模经济产品差异优势资本需求品牌忠诚转换成本销售渠道获取最新技术经验和知识效应政府行为行业保护、规则各国之间的资本流动关税、外汇向竞争对手提供的帮助竞争者之间的竞争行业集中化程度行业增长固定(或存储)成本产品差异化程度生产能力过剩转换成本退出的障碍资产专用退出的一次性成本与其他公司的相互关系情绪障碍政府与社会限制潜在竞争者

供应商的力量重要供应商的数量交易量大小供应商的转换成本供应商前向合并的威胁后向合并的行业威胁供应商对行业产品质量、成本与利润的贡献信息的掌握程度

买方的力量重要买方的数量行业产品替代品的有效性买方转换成本买方前向合并的威胁后向合并的行业威胁行业对买方总成本的贡献成本买方的收益性买方信息的掌握程度替代品的可获量替代品生产商的利润和进取性密集替代品的有效性购买者的转换成本替代品价格价值

如果你看过《巴顿将军》这部电影，也许会注意到一个细节：在巴顿和隆美尔的装甲兵团交战前夕，双方都互相摸底。德国情报官员向隆美尔汇报搜集到有关巴顿的情报的时候，特地提到巴顿是一位充满古典浪漫理想的军人。的确，巴顿满脑子都是战争历史，而且他也希望自己再造历史战役的辉煌。

就在隆美尔听取情报官员汇报巴顿的时候，巴顿干什么？居然是在阅读隆美尔写的有关装甲兵的著作。看来，双方不仅要了解兵力部署，还要深入探明对方领袖的思路。竞争对手分析竞争对手分析1、未来目的：我们的目标跟竞争对手的目标相比怎么样？未来将把重点放在哪里？对待风险的态度怎样？2、当前战略：我们目前怎么竞争？如果竞争结构发生变化，这个战略站得住脚吗？反馈：竞争对手未来会做什么？我们比竞争对手在哪些方面更有优势？它会怎么改变我们与竞争对手的关系？3、自我假设：我们意识到未来的波动吗？我们受现状束缚吗？竞争对手对它们自己和行业的设想是怎么样的？4、企业实力：我们的优势和劣势是什么？跟竞争对手相比我们实力如何？三、自我评估公司必须评估自己的资源和竞争力以及与主要的竞争者相比自己的优劣势。识别公司的核心能力

公司的核心能力也即公司的核心驱动力。提供的产品；市场营销技能；技术；生产能力；销售方式；原材料控制。核心能力的例子夏普平面显示技术方面的专有技术丰田汽车低成本、高质量的制造能力和较短的设计到投入市场的周期英特尔设计和制造高性能的微处理器的能力Motorola零缺陷制造手机决定战略能力的四个标准有价值的能力：帮助企业减少威胁及利用机会SONY公司的微型电子技术，沃尔玛公司初始的配送能力。稀有的能力：不被他人拥有DELL公司的直销商业模式难于模仿的能力：不能轻易建立起来的1/历史的，独特而有价值的组织文化和品牌2/模糊性因素，竞争能力的原因和应用不清楚3/社会复杂性，经理与员工、企业与供应商及客户间的人际关系、信任和友谊不可替代的能力：不具有战略对等资源的能力问题思考：信任------有价值的、稀有的、难于模仿的、不可替代的？

凡事，有形同而势异者，亦有势同而形别者。若顺其可，则一举而功济；如从未可，则出动而必败。故孙膑曰：“计者，因其势而利导之。”----《卫公兵法》上卷，《将务兵谋》1利用机会求高速发展2改善企业不利条件利用机会3努力提高现实获利水平4市场吸引率高低威胁（成功）可能性高低威胁（成功）分析矩阵图四、国际市场环境矩阵分析SWOT方法的应用威胁机会面临巨大的外部机会和自身内部劣势之限制时，可尽可能地消除内部劣势，最大限度地把握外部机会劣势优势充分利用内部的优势与众多的外部机会，企业可以采取集中化、多元化以及垂直一体化战略。在实施上述战略的过程中，可以严格控制成本，突出价格竞争的作用。面对内部劣势与外部的威胁时，采取保守性的防御战略以及避开威胁，在可能的情况下力争消除自身劣势。拥有一定的优势并面临外部的威胁时，可以采取多样化战略以尽可能地利用自身劣势，分散环境所带来的风险转型战略增长战略

背景:某烟草公司通过信息系统了解到以下足以影响其业务的环境动向：1．有些国家的政府须布了法令，规定所有的烟草广告和包装上，都要印制吸烟有害健康的严厉警语；2．有些国家的某些地方政府禁止在公共场所吸烟；3．许多国家吸烟人数下降；4．这家烟草公司的研究室很快就发明了用莴苣叶制造无害烟叶的方法；5．发展中国家的吸烟人数速增。

国际市场的定位方式1、正向定位2、反向定位（1）避强定位（2）迎头定位（3）竞争定位3、重新定位

凡事，有形同而势异者，亦有势同而形别者。若顺其可，则一举而功济；如从未可，则出动而必败。故孙膑曰：“计者，因其势而利导之。”----《卫公兵法》上卷，《将务兵谋》第三节国际市场营销组合计划

在国际市场上决定市场营销组合策略的一个中心观点是这些跨越国家被标准化的程度依赖于市场的范围：全球的、地域的或国内的；公司竞争的基础，成本领先或差异化；以及公司采用的区域战略，甚至如产品在特征上呈现全球化的地方，这一策略的实施也可能有障碍，如市场营销的自然特性或政府的规定。这受进行竞争的地带选择的影响。然而，即使整体定位是全球的或地域的，组合或实施方式的特殊要素也可能需要适应。例如，产品或服务可能是相同的，但它的定位可能因国家的不同而稍有不同，或者是有特殊的促销主题或分配策略。类似地，即使基本的激励主题是相同的，复制操作也可能需要适应特殊的国家或文化背景。

BCG矩阵区分出4种业务组合

问题型业务（QuestionMarks，指高增长、低市场份额）。明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）。现金牛业务（Cashcows，指低增长、高市场份额）。瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）。

案例：美国著名的酒店业巨子——万豪酒店(Marriott)与希尔顿、香格里拉等酒店企业齐名。万豪的企业战略DNA是什么？一般都会简单地认为就是酒店，他们自己也曾经这样认为。但后来发现，其实万豪的企业战略DNA是酒店业管理，于是他卖掉了固定资产，成立了全球知名的“万豪酒店管理公司”，仅靠输出酒店管理技能和经验获取企业利润。现在“万豪酒店管理公司”一共管理着8个酒店品牌，人们熟知的有“庭院旅馆(CourtyardInn)”、“波特曼·丽嘉(RitzCarlton)”等都是万豪旗下的品牌。

“你的企业找到自己战略的DNA了吗？”二、企业业务经营组合计划

发展战略：目的是提高市场占有率。维持战略：目的保持战略业务单位现有的地位，维持现有的市场占有率。收割战略：目的在于追求产品的短期收入，不顾长期影响放弃战略：清理变卖现存某些战略业务单位，把有限的资源配置到效益更好的经营项目上。明星业务问题业务金牛业务瘦狗业务市场增长率高低相对市场占有率高低0.510%图7.2波士顿矩阵图发展维持收割发展放弃放弃ABDCEGFHI高高中低低中行业吸引力经营单位的竞争能力图7.3通用矩阵图通用矩阵法通用矩阵法的分析方法增长类（发展类）：这类包括处于A、B和C位置的行业很有前途，又具有较强的竞争地位的经营单位。选择性投资类：这类包括处于D、E和F位置的经营单位。选择其中条件较好的单位进行投资，对余者采取抽资转向战略或放弃战略。抽资转向或放弃类：这类包括处于G、H和I位置的经营单位。ABDCEGFHI高高中低低中竞争优势矩阵国家吸引力国家吸引力和竞争优势矩阵国际市场投资组合分析

有以下四种区域：投资增长区域ABC；非洲肯尼亚垄断、撤资区域D；不确定性区域EF；墨西哥、西班牙收割、放弃、合作或许可证区域HIJ。印度软件国际市场投资组合分析第四节国际市场营销战略的制定和实施一、国际市场细分战略（一）国际市场细分原则1、可衡量性原则婴儿奶粉2、可进入性原则朝鲜、古巴3、获利性原则老年市场4、可实施性原则技术与营销力量国际市场细分战略（二）国际市场细分依据1、地理因素2、文化因素3、经济因素4、行为因素5、心理因素6、其他因素国际市场细分战略（三）国际市场细分规划1、扩张性方法2、收缩性方法（四）国际市场细分的过程1、选择目标市场国：国家吸引力、竞争力和风险肯尼亚、马来西亚2、进一步顾客细分单身丁客步骤（一）确定划分世界市场的方法（即确定细分标准）；

（二）按某种分类标准，将所有具有共同特点的国家划为一组，即构成一个子市场；

（三）了解满足每组需求对企业资源条件有哪些要求；

（四）根据本企业的特点，看看由本企业满足哪个或哪些子市场最适当，最有优势；

（五）从理论分析，要满足目标市场的需求，应采取的措施；

（六）把这种理论上的策略和方法根据实际情况加以修正和调整。

第五步：假设根据企业的资源条件，确定服务于第二个子市场，并假设下述国家和地区属于第二子市场：韩国、印度、新加坡、香港、墨西哥、巴西、尼日利亚。为满足这些目标市场国家的需求，公司可以在尼日立亚、巴西和韩国分别建厂第六步：假设经过进一步调研，发现韩国比较缺乏科技人才，在韩国建厂难免出现效率低的现象。而印度的科技人才较多。故决定把组装厂建在印度，再由印度向整个亚洲地区出口。

二、确定国际营销战略

一旦已经作了形势评估，公司就应准备去确定其营销战略，并且针对全球市场把战略公式化。这应当首先确定公司的竞争战略，接着针对竞争建立公司差异利益的基础；第二，确定为了达到目的怎样分配资源的投资策略；第三，市场范围和目标区域的轮廓。

确定业务国家竞争优势战略国际新业务战略确定产品市场或服务

确定市场地理范围

（一）确定业务确定产品市场或服务定义业务可以从四个基本方面来看：产品消费者功能、技术、消费者细分和附加价值。空调确定市场地理范围目标市场的宽度

国内业务是指在国家范围内从事的业务；跨国业务是指通过少量修改，产品便能在其他国家销售；地域业务横跨一地域如欧洲、拉丁美洲和北美洲；全球业务是指市场同样是全世界范围的。（二）国家竞争优势战略成本领先策略主要以经营效率为基础，即公司以低于竞争者的成本提供相同的产品质量。产品差异策略

注重产品和创造一独一无二的感觉，并且提供竞争者没有提供的特定利益。另一方面，根据产品可靠性，服务或交付公司可能被认为是优胜者。

集中战略(focus)这一战略又称集中一点或专一化战略。这是指企业集中其全部力量专门生产某种产品；以满足某个市场需要的战略。阿里巴巴的成长混合策略

此策略综合了成本领先策略和产品差异策略，有效地实施此策略将使公司在全球市场建立一个稳固的地位

。

（三）国际新业务战略新业务战略评价、控制必要性、适应性、效益、风险、能力国际新业务战略拓展方式密集增长一体化增长多元化增长Todoornottodo竞争战略的风险分析低成本战略的风险：集中型战略的风险：1）技术变化改变了学习1）实行低成本战略的竞争者与线的效率实行集中型战略的公司成本差距2）竞争者通过模仿、设施过大投资以更低成本进行生产2）与实行高差异战略的竞争者3）市场需求的变化的成差距不明显4）成本增加3）竞争者又找到了更小的细分差异战略的风险：市场1）造成差异的成本差距过大夹缝战略的风险2）需求的差别程度变小1）市场份额小3）竞争者的模仿使产品的差2）利润率低别化程度缩小（三）国际新业务战略新业务战略评价、控制必要性、适应性、效益、风险、能力国际新业务战略拓展方式密集增长一体化增长多元化增长Todoornottodo(密集型Intensive)战略市场渗透战略(Marketpenetration)市场开发战略(Marketdevelopment)产品开发战略(Productdevelopment)一体化(Integration)战略纵向一体化战略（Verticalintegration）前向一体化战略(Forwardintegration)后向一体化战略(Backwardintegration)横向一体化战略(Horizontalintegration)多样化经营战略

DiversificationStrategy企业成长规律首先围绕核心产业扩张，以保持或扩大企业在既有市场中的份额。然后企业开始跨出其初始产业，进行多元化扩张。一般先是试探性的相关多元化，数年后逐步迈向无关多元化。类型：相关多元化无关多元化后面我们将进行讨论以下几个方面的问题：产品定位促销策略分销策略定价巩固性案例日本电视机是如何畅销中国市场的？

1979年1月1日，中国放宽对家用电器和手表等耐用消费品进口以来，各国商人于是各出奇谋，全力打进中国市场以树立其商品形象。日本电视机厂商研究了中国市场。他们认为中国有10亿人口，有储蓄的习惯，形成一定的购买力，中国群众对电视机有需求，是一个很有潜力的电视机市场。于是，他们在市场调研的基础上，制定了有针对性的营销组合策略，使日本电视机成功地进入中国市场，并畅销中国市场。长期以来，日本商人同中国的贸易往来比较密切，智囊团中熟悉中国情况的人不少。（1）

这一点欧洲对手则不如日本，他们不大注意中国市场。结果，当中国允许旅客携带电视机进口时，日本电视机的代理商打了一场很有计划的商战：“日立牌”在很短时间内组织了一批中国线路的电视机应市。其他“乐声”、“东芝”等牌子也很快适应了市场趋势。设立中国线路电视机生产线，打开销路。日本电视机厂商根据“市场＝人口＋购买动机”的原理进行分析，认为中国有10亿人口，可任意支配的收入虽然很低，但有储蓄的好习惯，已形成一定的购买力；中国群众有着对电视机的需求，所以中国是一个很有潜力的电视机市场。

（2）为了使日本电视机适合中国市场的需要，日本电视机厂商决定对产品因素作如下调整：①中国电压系统与日本不同，须将110伏电压改为220伏；②中国若干地区电力不足，电压不稳定，在电视机上需安装稳压装置；③要适应中国电视频道制式和情况；④为适合中国人的消费习惯，电视机耗电量要低，音量却较大；⑤根据中国居民住房情况，应以12英寸电视机为主；⑥要提供质量保证和维修服务。当时没有中国国营企业作为正式渠道，故要通过以下渠道：①由港澳国货公司和代理经销商推销；②通过中国同胞携带进内地；③由日本厂商用货柜车直接运到广州流花宾馆发货。（3）由日本代理商利用以下形式进行广告宣传促销：①在香港电视台展开广告攻势，使香港居民家喻户晓，再借香港居民之口向内地宣传；②在中国内地人能够看到的香港《大公报》、《文汇报》等报刊上大量刊登广告；③提供日本电视机有关选购、使用和维修知识的资料特稿，使人看后感到日本电视机最好使用，又便于维修。考虑当时中国尚无外国电视机的竞争，且日本电视机当时比中国国产电视机质量好，估计把价格订得比中国国产电视机价格稍高，人们也会乐意购买。于是把价格订得高于中国国产电视机几十元（人民币）。

（4）

日本电视机为什么能够畅销中国市场？日本电视机厂商是怎样协调运用营销组合策略的？根据分析预测，日本家电生产企业分阶段、有针对性地制定了开发中国市场的经营战略：（5）首先，作为打开中国家电市场的第