人性的假设与管理

人性的假设与管理第1页/共91页孟子的性善论水性无分于东西，无分于上下乎？人性之善也，犹水之就下也。人无有不善，水无有不下。今夫水，博而跃之，可使过颡；激而行之，可使在山。是肤水之性哉？其势则然也。人之可使为不善，其性亦犹是也。

－《孟子·告子上》第2页/共91页2023/3/3孟子性善论水的本性(向下)人的本性(向善)水的行为人的行为向高向低向恶向善外界作用外界作用第3页/共91页荀子性恶论人之性恶，其善者伪也。今人之性，生而有好利焉，顺是，故争夺生而辞让亡焉；生而有疾恶焉，顺是，故残贼生而忠信亡焉；生而有耳目之欲，有好声色焉，顺是，故淫乱生而礼义文理亡焉。然则从人之性，顺人之情，必出于争夺，合于犯分乱理，而归于暴。故必将有师法之化，礼义之道，然后出于辞让，合于文理，而归于治。用此观之，人之性恶明矣，其善者伪也。

－《荀子·性恶篇》第4页/共91页荀子性恶论人的本性(向恶)顺是向恶向善外界作用师法教化第5页/共91页扬雄人之性也善恶混，修其善则为善人，修其恶则为恶人。

－《法言·修事》

第6页/共91页一、马克思主义的人性观对马克思主义的两种错误认识：一是绝对扩大马克思主义的地位。二是片面否定马克思主义哲学。——树立正确的对待克思主义的态度第7页/共91页1.人的本质（1）人的本质是一切社会关系的总和。（2）人性是人的自然属性和社会属性的统一。第8页/共91页2.人的价值（1）人的价值是指人生的意义与作用。（2）价值观就是评价人生意义与人的价值的根本观点。（3）人的价值观经历了如下阶段：

神权至上的年代资本主义时代无产阶级时代第9页/共91页2.人的价值（4）马克思主义认为，评价人的价值和人生的意义应注意两个方面：一方面，社会应尊重和满足个人的利益和需要，另一方面，个人也应该对社会、对国家、对人民负责任，为社会和他人多做贡献。个体的利益与集体的价值是一致的。第10页/共91页3.人的需要（1）马克思肯定了人们必须吃、住、穿这样一个简单事实，认为人的基本生活需要是客观存在的，第一个历史活动就是生产满足这些需要的产品，即物质生产活动，这是一切历史的基本条件。第11页/共91页3.人的需要（2）他还认为，在现实世界中，个人有许多需要，可分成自然的、精神的、社会的三种。并且把人的衣、食、住称为人的第一需要。并指出：已经得到满足的第一个需要本身、满足需要的活动和已经获得的为满足需要用的工具又引起新的需要。第12页/共91页3.人的需要（3）马克思主义认为：满足人的需要是有条件的。第13页/共91页评价：

马克思主义关于人的本质、人的价值和人的需要的理论，对我们正确评价国外组织行为学中的人性理论有重要的指导意义。是社会主义的科学管理制度和管理方法的重要理论依据。第14页/共91页二、人性假设的含义提出者：道格拉斯·麦格雷戈（DouglasMcgregor）：在每一个管理决策或每一项管理措施的背后，都必有某些关于人性本质及人性行为的假定。第15页/共91页麦格雷戈的观点（1）管理的理论与管理者的观念是第一位的，而管理的政策与具体措施是第二位的。（2）强调在管理中要着重开发人力资源，发掘人的潜在力量。（3）管理人员采取哪种理论假定要看具体情况，但是所持的理论观点要旗帜鲜明。第16页/共91页莱波蔓的观点管理心理学家莱波蔓（Lieberman）进一步将“人性的基本宗旨”划分为六个方面：（1）我们相信人是可以信赖的或是不值得信赖的程度。（2）我们相信人是利他的或是利己的、自私的程度（3）我们相信人是独立的和自力更生的、或是依赖并顺从于群体或权威人物的程度第17页/共91页（4）我们相信人是有意志和理性的力量的，或是相信他们是由非理性的内部或外部因素控制的程度（5）我们相信人是有不同的思想、知觉和价值观的，或是相信他们的知觉与价值观是基本一样的程度（6）我们对人是简单或是十分复杂的生物这一点的相信程度。第18页/共91页

西方管理心理学家薛恩（ScheinEH）在其著名的《组织心理学》中，阐述了四种人性假设，就是经济人假设、社会人假设、自我实现人假设和复杂人假设。第19页/共91页第二节“经济人”的假设第20页/共91页含义：经济人（rational-economicman）也叫唯利人或实利人。认为人的行为动机源于经济诱因，在于追求自身的最大利益，为此，需要用金钱与权力、组织机构的操纵和控制，使员工服从与维持效率。第21页/共91页起源：享乐主义哲学和斯密的关于劳动交换的经济理论

理解点：认为人的行为动机源于经济诱因，在于追求自身的最大利益。第22页/共91页一、“经济人”假设的主要内容麦格雷戈在他的《企业中人的方面》提出的。也称X理论，基本观点是：1.大多数人天生是懒惰的，只要有可能就会逃避工作。2.大多数人生来就以自我为中心，无视组织的需要，不会主动积极地为实现组织的目标而努力，只有通过逼迫、威胁，甚至惩罚的方法，才能使他们为组织目标的实现而努力工作。3.大多数人天生缺乏进取心，怕负或不愿负责任，为了逃避责任，甚至甘愿受他人的领导，没有什么抱负。第23页/共91页一、“经济人”的假设的主要内容4.大多数人反对变革，只追求生活的安宁，把对自身安全的要求看得高于一切。而生活的安宁又依赖于金钱，因而他们转向了对金钱的追求。也即只有金钱，才能激励人们工作的积极性。5.大多数人缺乏理性，容易受外界和他人的影响作出一些不适宜的举动，属于被管理者，少数人能克制自己的感情冲动。第24页/共91页二、相应的X理论的管理方式（“外部控制型”的管理方式）1.采用任务管理的方式。2.管理工作只是少数人的事，与广大工人无关，工人的主要任务是听从管理者的指挥。3.实施明确的奖惩制度。运用工资、奖金等金钱的方式激励人们努力工作。这种管理方式只注重人的生理需要和安全需要的满足，把金钱作为主要的激励手段，把惩罚作为有效的控制方式，因而被形象地称为“胡萝卜+大棒”的管理方式，也称“甜头+苦头”的管理方式。第25页/共91页三、评价局限性：1.不能激发劳动者的主人翁精神和主动性、创造性。2.把管理者与被管理者对立起来，不符合管理的本质。3.不可能激发劳动者的工作动机，不可能最大限度地发挥人的积极作用。4.主要采用严格的规章制度等外部控制手段来进行管理，因而容易激起工人的反抗，如组织好斗的工会，对不断提高的工作定额不满，对工资、奖金的刺激的反应迟钝等。合理性：对于缓和劳资矛盾，提高生产效率，提供了可操作性的基础。第26页/共91页第三节“社会人”的假设第27页/共91页含义：社会人（socialman）也叫社交人。这种假设认为：人们在工作中得到的物质利益对于调动生产积极性只有次要意义，人们最重视的是工作中与周围人的友好关系。良好的人际关系是调动职工生产积极性的决定因素。第28页/共91页理论基础：

人际关系学说梅奥的霍桑实验的总结梅奥把重视社交需要和自我尊重的需要，而轻视物质需要与经济利益的人称为“社会人”。第29页/共91页一、霍桑实验“社会人”的假设是由“霍桑实验”的主持者梅约提出的。以下是霍桑实验的几个著名实验：1.照明实验2.福利实验3.群体实验4.谈话实验第30页/共91页一、“社会人”假设的基本观点1.人是“社会人”，影响人的生产积极性的因素，除物质条件外，还有社会、心理因素。2.“以人际关系为中心”的管理。3.重视“非正式群体”。4.建立新型领导的必要性。第31页/共91页二、相应的管理理论1.管理人员不能只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人、满足人的需要上。2.管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织，而更应该重视职工之间的关系，培养和形成职工的归属感和整体感。3.在实行奖励时，提倡集体的奖励制度，而不主张个人奖励制度。第32页/共91页二、相应的管理理论4.管理人员的职能也应有所改变，他们不应只限于制订计划、组织工序、检验产品等，而应在职工与上级之间起联络人的作用。一方面，要倾听职工的需求和了解职工的思想感情，另一方面要向上级反映职工的呼声。5.在“社会人”的人性假设理论影响下，西方管理心理学提出了“参与管理”的新型管理方式。第33页/共91页三、评价局限性：1.忽略了工作任务、工作本身对人的重要作用。2.“社会人”的人性理论中所说的“社会”，是指由一定的生产活动联系起来的自然人群。它抛开资本主义社会的生产关系和阶级关系，是把“社会”作为生物学上类的概念提出来的。它所特别强调的社交需要、建立良好的人际关系的需要，实质上是狭隘的心理需要。3.“社会人”的人性理论对人的经济动机作用的忽视和贬低，也是很不适当的。第34页/共91页三、评价合理性:（1）在一定程度上缓和了紧张的劳资关系，促进了劳动生产率的提高，收到了很好的成效。（2）加深了对人性的认识。（3）丰富了激励理论。（4）改变了管理重心。第35页/共91页Google公司的企业文化公司为雇员提供三顿免费餐饮，现场免费医疗和牙科服务，还有免费的理发和洗、烫发。雇员甚至可以在公司的班车上无线上网。为了鼓励创新，公司规定每周有一天（称为20%时间）允许雇员干自己感兴趣的事。为消除工作与娱乐之间的差别，以保证雇员工作时心情舒畅，公司设有排球、保龄球及测试智力的玩具等设施。有漂亮的小厨房，免费供应饮料和快餐。还鼓励员工带狗上班（但猫是不允许带来上班的）。种种的贴心安排，都是为了使员工拥有一个安心舒适的工作和生活环境。第36页/共91页Google公司的企业文化Google文化气氛不同于其他公司，从而能吸引最聪明的技术人员；这些技术人员也感觉到，加入这家公司能实现他们改变世界的梦想。第37页/共91页第四节“自我实现人”的假设第38页/共91页含义：自我实现人（self-actualizingman）也叫自动人。这种假设认为：人并无好逸恶劳的天性，人们力求最大限度地将自身的潜能充分发挥出来，只有在工作中将自己的才能充分表现出来，才会得到最大的满足。工作是满足人的需要最基本的社会活动和手段。第39页/共91页提出：人性假设是20世纪50年代末，由马斯洛、阿吉里斯、麦格雷戈提出来的。理解点：认为人的最大的需要就是实现自我的价值。第40页/共91页一、基本观点也称为Y理论，基本观点是：1.一般人都是勤奋的，如果环境条件有利的话，人们工作起来就像游戏和休息一样自然。2.控制和处罚不是实现组织目标的唯一方法，人们在执行工作任务中能够自我指导和自我控制。3.在正常情况下，一般人不仅乐于接受任务，而且会主动地寻求责任。4.人群中存在着广泛的高度的想象力、智谋和解决组织问题的创造性。5.在现代工业的条件下，一般人的潜力只利用了一部分，人们中间蕴藏着极大的潜力。第41页/共91页二、相应的管理理论1.管理重点的改变：重视人的作用和人际关系；把注意的重点从人的身上转移到工作环境上，创造一种适宜的工作环境、工作条件。2.激励方式的改变：重视内在奖励。第42页/共91页二、相应的管理理论3.管理制度的改变：应保证职工能充分地表露自己的才能，达到自己所希望的成就。4.管理者职能的变化：主要任务在于如何为发挥人的才智创造适宜的条件，减少和消除职工自我实现过程中遇到的障碍。第43页/共91页三、评价局限性：人既不是天生懒惰的，也不是天生勤奋的，人不一定都把充分发挥自己的潜力，充分表现自己的才干作为最大的满足。人是很复杂的，他（她）是否追求“自我实现”，是否把充分发挥自己的潜力，充分表现自己的才干作为最大满足，并不取决于马斯洛等所谓的人的自我实现的自然发展过程，而取决于此人后天所接受的全部社会环境的影响。第44页/共91页三、评价合理性：强调为职工创造学习与深造的机会和条件，主张给职工以“挑战性”性的工作，提倡建立决策参与制度、提案制度，要相信职工的独立性、创造性。第45页/共91页第五节“复杂人”的假设第46页/共91页含义：复杂人（complexman）。这种假设认为：上述三种人性假设，有其合理性的一面，但并不能适用于一切人。因为人是很复杂的，不能用单一的模式去管理。复杂人假设就是以这样的事实为基础，以求合理解释人的需要与工作动机关系的理论。第47页/共91页

根据复杂人的假设，可以说没有万能不变的管理模式。要根据不同类型的人采用不同的管理。基于复杂人假设，摩斯和洛希（MorseJJandLorschJw）提出了“全面管理”理论，也叫“应变管理理论”（contingenttheory），“应变”是根据具体情况而采取相应的管理措施。第48页/共91页理解点：

这种理论的实质是要求工作、组织、个人三者有最佳配合。第49页/共91页一、基本内容也称为超Y理论，基本内容是：1.人的需要是多种多样的，随着人的自身发展和社会生活条件的变化而发生变化，并且需要的层次也不断改组，因人而异。2.人在同一时期内有各种需要和动机，它们发生相互作用，并结合成一个统一的整体，形成复杂的动机模式。例如：两个人都想得到高额奖金，其动机可能不一样。一个人可能是为了改善物质、文化生活，另一个人可能是把得到高额奖金看成是自己取得高的技术成就的标志。第50页/共91页3.动机模式的形成是内部需要与外界环境相互作用的结果。4.一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。例如：一个人在工作单位可以表现出很不合群，而在业余时间和非正式团体中却可以满足交往的需要。5.人可以依据自己的动机、能力和工作性质，来适应各种不同的管理方式。但是，没有一种万能的管理方式，适用于各种人。一、基本内容第51页/共91页1.管理者要有权变论的观点。2.管理者的管理策略与措施不能过于简单和一般化，应该根据具体情况具体分析，采取灵活多变的管理方法。3.采取不同的组织形式提高管理效率。4.注重个体的差异性。二、相应的管理措施第52页/共91页局限性：1.它只强调人们之间差异性的一面，而在某种程度上忽视了人们共同性的一面，这是片面的。2.更重要的是，“复杂人”的人性理论不能从“人”所处的个体的生产关系出发去认识人的需要，认识人的生产积极性，因而它也只是看到了“人性”的复杂这个现象，却无法认识“复杂人性”的本质。因此，它不能从根本上解决充分调动被管理者生产、工作积极性的问题。三、评价第53页/共91页合理性：超Y理论一反过去依据某种固定的人性假设理论所采用的一套管理方式和方法，去管理各种不同文化程度的被管理者的旧模式，而是强调根据不同的具体情况，针对不同的管理对象，采取不同的管理方式和方法。它包含有辩证法因素，对我国管理思想发展和实际管理工作具有积极的意义。三、评价第54页/共91页生理的需要安全的需要自我实现的需要受人尊敬的需要感情的需要复杂人假设（超Y理论）以工作的合理安排满足其需求以社会承认满足其需求以金钱满足其需求经济人假设（X理论）

社会人假设（人群关系理论）自我实现人假设（Y理论）第55页/共91页第六节“文化人”的假设第56页/共91页

该理论称为Z理论，是在“复杂人”假设的基础上提出来的。第57页/共91页提出者：Z理论（TheoryZ）是由美国日裔学者威廉·大内（WilliamOuchi）在1981年出版的《Z理论》一书中提出来的，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。第58页/共91页

大内的研究表明，日本的经营管理方式一般较美国的效率更高，这与2O世纪7O年代后期起日本经济咄咄逼人的气势是吻合的。作者因此提出，美国的企业应该结合本国的特点，向日本企业管理方式学习，形成自己的管理方式。他把这种管理方式归结为Z型管理方式，并对这种方式进行了理论上的概括，称为“Z理论”。第59页/共91页一、“文化人”假设的主要观点1.人是文化的产物2.同一文化背景下的人具有共同的行为模式3.人格的塑造最核心的是对人的价值观、行为方式的培养和训练4.群体或企业行为的效率主要依赖于群体成员是否具有共同的价值观和行为准则。第60页/共91页日本（J式）管理组织和美国（A式)管理组织的区别短期雇佣制快速评定和提升专业化的职业道路明确的控制个人决策个人负责制部分关心长期雇佣制缓慢评定和提升非专业化的职业道路含蓄的控制集体决策集体责任制整体关心

美国（A式)管理组织

日本（J式）管理组织第61页/共91页二、相应的管理措施1.终身雇佣制。即企业对职工的雇佣是长期的而不是临时的。职工一旦被雇佣，就不轻易解雇。这样，职工的职业有了保障，工作就有了稳定感，他们就会积极地关心企业的利益和发展。2.采取上情下达的经营管理方式，采用协议参与式的决策过程。3.实行比较缓慢的评价和提升制度。4.实行个人分工负责制。第62页/共91页5.采用中等程度的专业化途径培训职工，既注意培养他们的专业技术能力，又注意使他们得到多方面的职业训练。6.实行含蓄的控制机制，注意发挥职工的积极性和协调合作精神。7.全面地关心职工，建立上下级之间融洽的人际关系。8.对职工的考察应是长期而全面的，不仅要考察职工的生产技术能力，而且要考察他们的社会活动能力等。二、相应的管理措施第63页/共91页三、评价Z理论所依据的人性假设，相对而言，更符合于东方传统文化的价值观，更富于人情味与人道主义精神。在破除了“人身依附观念”的现代企业中，由“契约”关系所堆成的雇佣观念，还不足以充分调动人的积极性。调动人的生产、工作积极性，提高生产效率，实际需要的正是一种真正的、全面的、人与人之间的信任与平等的合作关系。这正是Z理论能够产生较大影响的主要原因之所在。第64页/共91页第七节“决策人”的假设第65页/共91页一、主要内容1.理性是有限的。组织成员的理性限度表现在：执行任务的能力有限，正确决策的能力有限。也就是说，由于环境约束和人类自身能力的限制，人们不可能知道关于未来行动的全部备选方案和有关事件的不确定性，也无力计算出所有备选方案的实施后果。2.每个人都是自主决策的行为主体，而决策本身并非不可分解的基本单位。3.决策前提的引入既与决策者本身的素质有关，也与决策者所处的环境有关。第66页/共91页一、主要内容4.组织并不代替个人做决策，但是组织可以通过提供相关的事实前提和价值前提以影响个人决策。5.寻求满意解。心理学研究表明，个人的欲望水平不是固定不变的，它可以随着体验的变化而升降。在好方案多的良性环境下，欲望提高；在恶劣环境下，欲望则下降。因此，决策者对于应当寻找一个好到什么程度的方案，就会视具体情况定位在一定的欲望水平：一旦发现了符合其欲望水平的备选方案，会结束搜索，选定该方案。西蒙称人的这种选择方式为“寻求满意解”。6.组织是一个“诱因和贡献”平衡系统。第67页/共91页二、评价局限性：忽视个人在工作中的创造性。合理性：决策人假设把人的行为放在特定的组织背景下，不对人的活动目的及相应手段作永恒不变的先验设定，而把目的和手段看成是可在一定范围内加以调节的变量。决策人假设的着眼点不是单个人的工作积极性，而是群体合理决策中的行为协调，强调了激发工作能动性的重要意义和可能途径。第68页/共91页第八节“创新人”的假设第69页/共91页一、主要内容“创新人”的假设的主要代表人物有德鲁克、哈默、彼德•圣洁等。德鲁克在《九十年代的管理》和《21世纪管理的挑战》等书中都强调了创新的重要性，强调现代管理者必须成为变革的领导者，必须学会使现有组织具有创新能力，如果不能学会创新，其后果相当严重。第70页/共91页哈默和钱皮在《公司再造》一书中提出要对公司的整个运作过程进行根本性的重新思考，并加以彻底的变革，从而使公司的实绩有“显著”的长进。他们强调公司再造必须以人为中心，发挥“领头人”、“流程主管”和“再造总协调”的重要作用，以发动一场巨大的变革行动。一、主要内容第71页/共91页彼德•圣洁在《第五项修炼-学习型组织的艺术与实务》中，提出了学习型组织的理念，指出作为学习型组织的成员应该具有系统思考、超越自我、改善心智模式、建立共同愿景和团队学习的五项修炼技能。一、主要内容第72页/共91页二、相应的“学习创新型”的管理方式把对“人”的管理从简单的“资源管理”转向复杂的“资本管理”，建立起以共同愿景为基础，以团队学习为特征，对顾客负责的扁平化的横向网络管理系统-“学习型组织”以代替传统的以等级为基础，以权力为特征，对上级负责的垂直型纵向线性的管理系统。“创新人”假设及其相应的管理方式是对传统管理学的人性假设和管理方式的突破，它消除了组织目标和个人目标、管理者与被管理者的对立，这是因为创新将使组织和个人实现双赢。第73页/共91页第九节“主权人”的假设第74页/共91页基本观点鲁和光经过调查和研究，提出一种公有制条件下的人性假设，叫做“主权人”的人性假设。其基本观点如下：1.职工有争取主人翁地位的强烈愿望。2.生产资料公有制，创造了“主权人”的可能性。3.“主权人”的形成是一个过程。第75页/共91页4.职工积极性和创造性的发挥，取决于职工是否处于“主权人”的地位。5.职工奋斗目标随着地位的变化而改变6.社会主义企业管理的主要任务，就是要从各方面创造条件，促使企业全体职工成为主人翁。基本观点第76页/共91页案例：加薪之后，他们怎么了有一天，副总经理对人事经理说：嗨！老王，自从上个月加薪及增加员工福利后，我想员工都很高兴吧！王经理决定亲自调查员工的感受，以下就是他的发现：小倩说：公司装了冷气后，我的脖子就酸痛不停，跟主任讲了多次，能不能改改出风口，他就不当回事。小钱说：在公司三年了，餐厅的菜几乎都没有变化，现在想到中午吃饭就觉得没味口。老吴说：你看看我弯腰才能捡这些零件，一个月前就和领班建议装个料架，既可省掉无谓的动作，又免得我一直弯下身子，但一直没下文。第77页/共91页阿洪说：厂内那么多员工，平时除了工作也没什么交谊的机会，都不知做什么，建议办些活动，但都被各种理由打回票。美美说：这份工作我已经做了五年了，闭着眼睛都能做，一点意思也没有，我自己都不知道还要做多久。小力说：上次参加同学会，同学名片一拿出来就是经理、主管等等，我在公司都七年了，好不容易才升到组长，名片实在不敢拿出来。更不服气的是，他们的薪水也不见得比我多。问题：如果你是王经理怎样回复副总？第78页/共91页案例：工人们为何不满？

高明最近由大冶某总公司委派到下属的油漆厂，担任油漆厂厂长助理，以协助厂长搞好管理工作。高明毕业于某名牌大学，主修企业管理专业，来油漆厂之前在公司企业管理处负责人力资源管理工作。这次来油漆厂工作，他信心十足。到油漆厂上班的第一周，高明深入车间体察“民情”。一周后，他不仅对工厂的生产流程已了如指掌，同时也发现生产效率低下，工人们怨声载道，他们认为在车间工作又脏又吵。工厂对他们的工作环境压根儿就没有改善性措施，冬去夏来，他们常常要忍受气温从冬天的零下10度到夏天的40多度的剧烈变化，而且报酬也少得可怜。第79页/共91页在第一周里，高明还看了工厂工人的有关记录，从中他获悉以下信息：工厂以男性工人为主，约占92％。50％的工人年龄处于25至35岁，36％的工人在25岁以下，14％在35岁以上。工人的文化程度低下，66％的人小学毕业，初高中毕业占32％，具中专、技校学历的仅占2％。任职时间较短，50％的人在油漆厂工作仅1年或更短，30％的人工作不到5年，工作5年之上的仅占20％左右。

第80页/共91页高明将他一周来所了解的情况向钱厂长作了汇报，同时向他提出自己的一些想法：“钱厂长，与车间工人们在一起，我发现他们的某些需要没有得到满足，我们厂要想真正把生产效率搞上去，必须首先想办法去满足他们的需要。”没想到钱厂长却振振有词地说：“要满足工人们的需要？你知道，他们是被金钱激励着，而我们是被成就激励着。他们所关心的仅仅是通过工作获得外在的报酬，如能拿到多少工资。他们根本不关心内在的报酬。”钱厂长稍稍停顿了一下，语气更为激忿：第81页/共91页“

小高，你在车间一周也看到了吧？工人们很懒，他们逃避责任，他们不全力以赴。问题在于，他们对工作本身根本不关心。”钱厂长的一席话使高明颇为吃惊。他认为钱厂长对工人们的评价不太正确。通过与工人们一周的接触，他觉得他了解工人，也相信工人。于是，高明准备第二周向所有的工人发出调查问卷，以便确定出工人们有哪些需要，并找到哪些需要已被满足，哪些未被满足。他希望通过问卷结果来说服厂长，重塑油漆厂工人的士气。在问卷中，他根据对工人工作的重要程度排列了15个因素，每个因素都涉及到他们的特定工作。调查问卷的结果显示，第82页/共91页工人们并不认为他们懒惰，只要工作合适，他们并不在乎多做额外的工作。工人们还要求工作具有挑战性，能运用创造性，并激发他们的潜力。比如：他们希望工作复杂多样，能让他们多动脑筋，并提供良好的回报。此外，工人们表达了工作中需要友情的愿