企业为什么需要全面预算管理

第一讲企业为什么需要全面预算管理（上）前言全面预算是企业经营管理的基础性工作，要做好这项工作，必须明确它的概念，全面把握全面预算的具体内容。同时，做好全面预算的编制、执行和考评等工作，推动企业经营目标的顺利实现。全面预算中的“全面”是指全人员、全方位和全过程；预算管理的主要内容包括：业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算等。1.预算管理在国外企业管理中的运用美国公司运用全面预算管理的调查情况，如下表1-1所示：行业运用预算管理的公司占比%银行98各种金融、财务机构93各种服务机构100医疗机构100人寿保险96大型生产制造公司100批发与零售商97交通运输企业94公共事业96其他83表1-1美国公司运用预算管理调查情况预算管理常见问题分析（一）1.预算就是对成本费用加以控制，是绑住我们手脚的一条小绳吗？预算是战略的量化过程，它绝不是简单地拴住哪个部门手脚的事情，而是一项通盘规划的战略层面的工作。预算包含成本费用控制的内容，但它更是支持企业发展的有力工具，而不是束缚企业发展的绳索。2.预算是财务部的事，拍拍脑袋即可吗？预算不只是财务部门的事，是牵涉到公司全局的事情。3.计划赶不上变化，预算没有实际价值吗？预算随着经营形势的变化发生变化，但绝不意味着预算没有实际价值。罗马城不是一天堆就的，预算没有两三年的实践和完善，根本做不好。它是个反反复复、逐步提高、逐渐完善的过程。4.预算是过程控制还是结果控制？预算应重点放在过程控制，而不仅作为结果控制。5.预算是规划“防火”还是“救火”？预算应该是规划“防火”，而不仅仅是“救火”。【案例】老板的半夜会议某公司老板是个缺少预算理念的管理者，工作非常敬业。他经常在夜里12点给高管打电话，组织召开会议，讨论某件事情，最后部署大家必须在3天之内完成。于是，所有人都在这3天内放下原有的工作，打破了原有的计划，全部围绕这个最新的部署去调动所有的资源和能量。3天可能还没到，到了第二天晚上，老板又给各位打电话，说是这两天确定的计划取消，还按照原定计划去执行，或者重新调整计划。结果是，预算编制出来，无法执行，对各部门也没有约束力。因为，老板自己把预算给废除了。6.预算是协助战略实施的一种管理工具吗？预算是一种管理工具，也是一套系统的方法，它通过合理分配企业的财务、实务以和人力资源，协助企业实行既定的战略目标，监控战略目标的实施进度，控制费用开支，并预测现金流量和利润。第二讲企业为什么需要全面预算管理（下）预算管理常见问题分析（二）【案例】某饮料公司的预算某饮料公司开发了新饮料，由于市场定位比较准确，市场研究部认为饮料会畅销，可是营销部不同意他们的观点，在编制营销预算时，市场研究部认为今年可以销售至少1000万箱；营销部认为只有800万箱；生产部害怕没有库存不能和时供货，于是，生产部在制定生产预算时，确定了700万箱；资金部考虑到公司对本部门的财务费用指标考核问题，为降低利息支出，把预算确定为600万箱。由于部门间缺乏有效的沟通，每个部门都按照自己的理解去编制预算，结果可想而知。产品一上市，立刻受到了青少年朋友的喜爱，市场出现断货现象。销售部门发现严重缺货，赶紧追加采购，可是采购部来不和采购原料，生产部门也来不和调整生产产能。生产部门提出追加投资，财务部却因为没有预算计划无法满足追加投资的需要，结果丧失了大好的市场机会。预算管理需要良好的预算管理文化，良好的预算管理文化是企业预算管理推动的土壤和前提。但是目前的现状是，很多单位，预算管理存在着一抓就死、一放就乱的现象，特别是国有企业，往往是垂直领导的，中央单位下达计划和预算指标，下达到省里，省里再把它分解到地区，预算都是自上而下的，下面的单位没有积极性。主要问题是公司在制度和文化管理方面产生了冲突。还有一些单位的预算和公司战略规划是两张皮，有的压根就没有，有的甚至可能产生冲突，这样的企业很难有适当的预算管理。【案例】“台竖”企业的故事台湾有一家叫“台竖”的集团，预算管理很有水平。公司董事会下设由十几个人组成总参谋部，作为常设机构，专门负责预算的审核和预算监控。总参谋部的人来自公司的不同部门，在公司的每个环节基本上都呆过，对公司大部分环节都比较熟悉。公司各个部门报上来的预算，都经过他们审查。公司要求财务部的预算编制人员不能总在财务部，要到生产、营销、采购、人力资源等各个部门实习和工作，从对其他部门的工作有所了解，变成非常熟悉公司各业务流程和环节、全方位的通才。这样，编制的预算才能适合实际的需要。什么是全面预算1.全面预算的概念预算是一种管理工具，也是一套系统的方法，它通过合理分配企业的财务、实物以和人力资源，协作企业实现即定的战略目标。监控战略目标的实施进度，控制费用开支，并预测现金流量和利润。按照管理学大师德鲁克的观点，如果没有罗盘，航船将会在大海上随波逐流，任意航行，不知道最后会偏到什么方向，可能永远达不到想要去的港口。但是有了罗盘，虽然航船可能会偏离航道，但是最终它一定会达到想要去的地方，这就是预算的价值。2.特点全面预算主要有以下七个特点：Æ它至少是一个关于未来支出的计划，而不是事后报账；Æ它是一个统一的计划，包括企业所有部门的开支，而且每一个部门的日常工作都已经数量化了；Æ它是一个详尽的计划，可以分门别类，列举所有项目的开支；Æ根据列支计划中每项开支的理由，区分它的轻重缓急程度；Æ这个计划需要有约束力，没有列支的项目不能开支，不得挪做他用；Æ这个计划必须得到权力部门的批准，并接受其监督；Æ为了便于监督，预算的过程和预算的内容应该适当的透明。3.预算是协助战略实施的一种管理工具通过实施预算管理，千斤重担众人挑，人人肩上有指标。预算是建立在预测的基础上，预算不等于预测，预测是预算的起点和基础，没有良好的预测，预算不可能准确，而要想预算准确，一定要做好预测。有以下两种方法可以利用：Æ定性方法定性方法主要是专家预测法（通常叫德尔菲法），例如职业经理人预测法、第一线营销人员预测法等。Æ定量方法定量方法分两种：一种是统计学上的常用方法，例如时间序列预测法、回归分析法等。这类方法要有大量的数据作依据，通过建立数学模型，运用统计分析软件计算和分析。第三讲企业编制全面预算的十大秘诀（上）秘诀一：确定全面预算管理的起点与平台（一）根据不同企业的生命周期，确定不同的预算起点1.初创期企业预算起点确定初创期企业，公司的主要风险在于投资能否和时得到回报、公司对市场了解程度以和产品是否被市场接受。、这时预算以资本预算为起点，即资本预算。首先要考虑股东资金的安全和资金增值问题，确保效益最大化，包括资金筹措、资金缺口、还款来源等。2.成长期企业的预算起点确定 市场占有率的提升是预算的起点。增长期或成长期的企业主要考虑如何提高市场占有率，此时应以销售预算为起点，围绕如何尽量扩大销售量进行预算。企业更关注的是市场份额成长。3.成熟期企业的预算起点确定进入相对成熟期，公司的成长空间，或者成长节奏会放慢，成长增幅会下降。这时，销售预算以成本、费用、控制为核心和起点。在市场销售额不能够再进一步提升的前提下，如何控制成本费用，令企业效益最大化，是这一阶段考虑的中心。4.衰退期企业的预算起点确定进入衰退期，市场竞争越来越激烈，产品慢慢进入淘汰阶段，这时要以现金流量预算为起点，主要考虑如何能把现金尽量回收。像榨取瘦狗一样，把它宰了，还要做狗肉火锅。（二）根据产品线的丰富程度确定预算起点产品线丰富的企业，针对不同产品，采用不同预算策略。公司预算平台可以在公司内部设定不同的预算单位，预算单位可以是公司的利润中心、投资中心、成本中心，也可以是人为划分，例如有些单位没有一个利润中心，但是可以人为地设定一个。【案例】〔移动公司的预算管理〕中国某移动公司把集团作为投资中心，把各子公司作为投资中心，集团各职能部门仅作为成本费用中心，下属分公司或子公司的下属营销部，虽然不是独立核算单位，但也被人为作为利润中心。移动公司在考量集团公司和子公司的预算起点时，采用的指标也稍有不同，例如在考量集团公司的预算起点时，以净资产收益率为起点。秘诀二：建立完善的预算管理组织（一）预算组织结构的层次做好预算管理，一定要有组织保证。预算管理的组织保证一般分成以下三个层面：预算管理委员会是常设机构，由公司最高决策层组成，通常由董事长担当；预算管理委员会日常管理机构，是中间层，负责预算管理的编审工作；作业层，就是各责任中心分别指定1～2人，具体负责预算的编制、分析、监控。【案例】财务负责预算合适吗一些单位的老板，强调自己只抓大的方面，战略性的问题，把预算交给财务部，由财务总监负责，例如民营企业在选择财务总监时，往往是人比较可靠，很多都是老板的亲戚，但是专业未必好。如果公司让这样的人负责预算编制，这种做法存在的问题是，很多单位财务总监权力不大，位置不高，预算的编制在各部门得不到足够重视和强有力的执行，预算的效果很差。（二）预算管理组织机构建立完善的预算管理组织机构，如下表3-1所示：机构或部门主要成员主要职责预算管理委员会（常设机构）董事长或CEO、总经理、副总经理、CFO、职能部门或责任单位负责人1.审议确定政策或目标2.审定下达预算3.根据需要调整修订预算5.仲裁预算冲突财务总监组织协调预算编制，报告预算执行财务部门财务经理、主管或预算人员在预算委员会和财务总监领导下，编制预算，测定目标，初审、汇总平衡预算表，控制、考核、分析各部门预算执行情况，提出修改建议，协调解决问题其他职能部门职能部门负责人和预算人员编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行情况作业单位车间、班组负责人和有关人员提供预算编制基础数据，编制预算草案，控制、考核和分析本单位预算执行情况表3-1预算管理组织机构第四讲企业编制全面预算的十大秘诀（中）秘诀三：确定全面预算编制方式1.自上而下方式Æ优点：从上面往下推，上层的战略意图比较容易实现。Æ缺点：下属单位怨言很多，积极性没有得到发挥，权力在上级的手里。Æ适用范围：适用业务单一、比较稳定的单位，例如，事业单位、外部环境变化不大的工厂，以和垄断性企业。图4-1公司预算编制自上而下和自下而上方式示意图2.自下而上的方式自下而上的方式是指总部提出总体责任目标，各单位根据公司整体目标，自行申报完成任务数，最后汇总，确定与整体的目标是否达成一致的意见。Æ优点：体现分权，下属单位积极性被调动起来。Æ缺点：下属单位容易打埋伏，不利于调动所有潜能，可能效用没有发挥到极致。Æ适用范围：适用资本控股型的公司。【自检4-1】请您回答自下而上预算编制的特点和其使用范围是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________3.上下结合的方式Æ优点：按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正原则，把前面两种方式的优点结合起来，把缺点尽量减少，意见容易趋同。Æ缺点：工作量大，时间长，效率低。Æ适用范围：适合那些公司预算时间不长的单位，或下属单位个性化、差异化非常大的企业。秘诀四：确定全面预算编制方法根据公司不同规模、生命周期和市场环境，选择固定预算、弹性预算、滚动预算、概率预算、零基预算等不同的预算编制方法。全面预算编制方法的特点和使用如下表2-2所示：预算方法特点使用项目举例固定预算以固定业务量编制销售、研发、业务部门预算弹性预算按照可能发生的业务量编制预算生产成本预算零基预算以零为基数编制预算，不考虑过去费用进入新领域滚动预算始终以12个月作为预算期多种预算概率预算针对不确定性项目，估计发生的概率，测算新产品、新业务表4-1全面预算编制方法的特点和使用1.固定预算法Æ内涵固定预算法又称静态预算法，指根据预算期内正常可能实现某一业务的活动水平而编制的预算。Æ基本特征①不考虑预算期内业务活动水平可能发生的变动，而只按预算期内计划预定的某一共同活动水平为基础确定相应的数据；将实际结果与按预算期内计划预定的某一共同的活动水平所确定的预算数进行比较分析，并据以进行业绩评价、考核。Æ使用范围适用于财务经济活动比较稳定的企业和非盈利性组织。2.弹性预算法Æ内涵弹性预算是在固定预算方法的基础上发展起来的一种预算方法。它是根据计划期或预算期的多种不同业务量水平，分别编制其相应的预算，以反映不同业务水平下可能发生的费用和收入水平。Æ弹性预算的编制方法①列表法：是在确定的业务量范围内，划分为若干个不同水平，然后分别计算各项预算成本，汇总列入一个预算表格。②公式法：是利用公式“总成本＝固定成本＋单位变动成本×业务量”表示预算数。Æ适用范围弹性预算适用于编制收入、成本和利润预算。3.零基预算法所谓零基预算，就是从零出发去考虑所有预算，制定当期预算计划。4.滚动预算法Æ内涵滚动预算法是在定期预算的基础上发展起来的一种预算方法，它是指一种随着时间推移和预算执行，其预算时间不断延伸，预算内容不断补充，整个预算处于滚动状态的预算。Æ适用范围对市场不了解的新产品，不太熟悉的领域，或者是外部市场环境变化比较快的企业，应采用滚动预算。5.概率预算法概率预算实际是一种修正的弹性预算，即将每一事项可能发生的概率结合应用到弹性预算的变化中。秘诀五：确定全面预算编制流程（一）预算的主要内容预算的主要内容包括业务预算，资本预算，筹资预算，财务预算等。（二）预算编制流程Æ首先，编制业务预算；Æ其次，编制资本预算、筹资预算；Æ接着，编制财务预算，财务预算主要有：资产负债表、利润表、损益表。秘诀六：合理安排全面预算编制时间公司预算的编制需要一定的时间，没有三四个月的时间，预算编制不可能全面、科学地编制出来。企业预算管理需要规范的预算管理组织机构保证其质量，预算有不同的编制方法，需要根据企业的具体情况和不同的发展战略确定，不可一概而论。在编制预算时，要考虑编制时间，其具体的时间顺序如下：Æ通常从第7～9个月开始，一般都要对公司战略进行细分，分解到年度，制定出公司年度的战略行动计划。Æ在第10～12个月左右，各部门根据公司年度的战略计划和目标，制定本部门的业务计划。①每年的10～12月份，公司和部门协调，制定公司和部门的预算；②每年的1～4月份，每个部门制定绩效考核指标和绩效考核体系；③每年的4～6月份，进行半年度的调整和半年度绩效考核；④每年1月份进行年终考核。秘诀七：确定全面预算目标（一）（一）平衡计分卡1.提出者平衡计分卡是由罗勃特·卡普兰和大卫·诺顿提出的。2.平衡计分卡的应用Æ平衡计分卡把公司目标分成两个大的方面，即财务指标和非财务指标。Æ如果用坐标来表示，平衡计分卡又可以划成四维，一是财务指标，非财务指标可分为三个方面，即顾客、内部流程、组织成长。如下表4-2所示：财务表现：收入、利润、资产、成本等顾客：顾客满意度、顾客忠诚度、市场份额等内部流程：产品上市时间、订单周期等组织成长：人力资源、培训等表4-2平衡记分卡的应用（二）SMART原则公司按照SMART原则确定预算的目标，SMART原则包括以下五个方面：Æ具体的(Specific)；Æ可衡量的（Measurable）；Æ可实现的（Attainable）；Æ相关的（Relevant）；Æ有期限的（Time-based）。第五讲企业编制全面预算的十大秘诀（下）秘诀七：确定全面预算目标（二）（一）联合基数理论1.实施背景在企业管理过程中，下级单位由于从事具体的实际操作工作，更容易获得有关数据，因此做出的各种预测通常比上级要准确。但是根据“自利原则”，从个人或局部利益出发，下级单位人员会在预计可能得到的收益基础上，相应地选择有利于自己的数据，很难将真实客观的数据上报给上级。尤其在利用预算进行业绩考评的企业，下级单位会更倾向于提供有利于自己的数据以获得容易完成的预算。上级经理由于专业能力和各种不确定因素的存在，很难判断预算中是否隐含预算盈余和其大小。预算盈余对企业的危害是很大的，往往会妨碍预算管理职能的发挥，使各部门无法有效率工作。2.如何实施“联合基数法理论”Æ提出者2000年国家级有突出贡献的中青年专家、杭州商学院院长胡祖光教授在国家自然科学基金课题“不对称信息下的委托代理理论研究”中，提出了确定预算基数的“联合基数法理论”，将“联合基数法理论”引入预算管理工作。Æ“联合基数法理论”的内涵所谓“联合基数法理论”，即让下级自己定一个能完成的利润基数，在这个基数的基础上按这个基数的90％确认为正式的预算基数。超过预算基数的利润，全部归下级作为奖励。在年终对年初预算数和年终实际完成数进行比较,如果年初预算数小于年终实际完成数，按差距的95％对下级进行罚款。Æ“联合基数法理论”的优点企业采用“联合基数法理论”，参与编制预算的单位就不得不将真实的数据提供出来，这样最符合他们的利益。换句话说，通过“联合基数法理论”，可以将企业和个人利益最大限度地结合起来，同时也会大大提高各部门员工的工作积极性。【案例】某公司营销预算营销部经理在编制预算时，自报完成利润300万，而实际完成利润700万。如果按自报完成利润300万，具体计算如下：预算基数＝300万X90%=270万超基数应获奖＝700万－270万＝430万少报预算罚款＝（700－300）X95%＝380万实际获得奖金＝430万－380万＝50万如果按实际完成的700万利润自报，则具体计算如下：预算基数＝700万X90%＝630万超基数应获奖＝700万－630万＝70万少报预算罚款＝（700－700）X95%＝0万实际获得奖金＝70万－0万＝70万由上可知，由于这个营销经理的实际完成利润能力700万，他如果不如实上报，虽然可以超基数而获得奖金430万；但同时他也将面临380万的“少报预算罚款”，因此,他实际只能拿到的奖金只有50万。而当他如实上报700万利润时，尽管超基数奖励只有70万，但由于没有了“少报预算罚款”，可获得的净奖励比不如实上报要大的多。因此这个营销经理决定如实上报利润700万，这是符合他利益的选择，同时也符合了企业的利益。Æ“联合确定基数法对策论模型”解释“联合确定基数法”对策论模型共有3个参数，即超额奖励系数P、少报受罚系数Q和代理人自报数的权数W。三者之间必须满足以下关系：P>Q>WP，即：超额奖励系数>少报受罚系数>代理人自报数的权数×超额奖励系数。下面是一些常用的P、Q、W的值。秘诀八：分解和量化全面预算目标1.目标分解的原则赋予责任中心的任务和预算目标，应该是通过该责任中心的努力能够达到的，各责任中心以其责权范围为限，对其预算差异负责。年度目标确定后，根据责任中心的具体职能，将目标细化分解，产生各责任中心的量化指标。具体划分如下：Æ投资中心：投资收益、收入、利润、资产利润率责任；Æ利润中心：成本、收入、利润责任；Æ费用中心：成本、费用和子项目责任2.公司预算目标的分解、量化公司预算目标的分解、量化如下图5-1所示：图5-1公司预算目标的分解/量化示意图秘诀九：汇总与审批全面预算预算的编制方式，如下图5-2所示图5-2预算的编制方式示意图秘诀十：建立全面预算表格预算工作需要借助一些管理工具：Æ按照预算指标性质分为：资本性支出表、经营预算表、现金流量预算表、资产负债预算表；Æ按照预算时间分：中长期预算表、月度预算表、季度预算表、年度预算表；Æ按照指标层次分：主表、副表、分解预算表和部门预算表。第六讲怎样编制全面预算（上）全面预算编制的体系框架1.预算的分类预算大概可以分成以下四大类：Æ经营预算、业务预算；Æ投资预算；Æ筹资预算；Æ财务预算。2.怎样编制预算怎样编制预算呢？Æ首先要考虑公司的目标是什么？公司的策略是什么？也就是考虑公司未来三五年的整体目标。Æ然后把整体目标分解到年度；Æ再将年度战略进行分解。3.销售预算整个预算中包括很多预算，其中最重要的是销售预算。销售预算是所有预算的起点，大部分单位都是以销售预算为龙头。但是对于某些企业可能会例外，例如房地产企业，可能是项目预算为起点。建筑业是按工程来编制项目预算，房地产企业一个楼盘有一个项目预算，由于它是跨年度的，一个项目可能需要两三年才能够完成，所以不能够以年度为一个周期，这种行业有行业的特殊性。要让销售预算准确，首先要对销售预测进行分割，分割可以有不同的标准，例如根据产品、或者产品类型进行分割；也可以根据责任中心进行分割；也可以根据地理区域，如分成华北区、华东、华中、华南；还可以使用黄金二八定律，20％的大客户决定80％的销售份额，抓住20％的大客户，销售预测可能就做得很准确了。要花力气去调查这20％的黄金客户；也可以根据销售渠道或分销商，或者直接面对零售的百货店。销售预测一定要在销售负责人的指导下去做，一定要分解。此外，要想使销售预测准确，必须考虑到市场的经济状况、产业状况，考虑产品获利能力，考虑市场的发展情况。【案例】非洲鞋子的故事一个鞋厂老板派了两个业务员去非洲考察皮鞋在当地的销售市场。一个销售员回来汇报，非洲人不穿皮鞋，所以鞋的产品没有市场。而另外一个业务员说，非洲所有的人都不穿皮鞋，所以市场无限大。老板不放心，到底谁说的对呢？于是又派了第三个业务员去调查市场。这个业务员一去一个月，没有消息。老板急了，给他打电报询问。业务员说别着急，再给我半个月。一个半月后，第三个业务员回来了，给老板做了如下报告：Æ第一，这里所有人都不穿鞋子，所以他们的脚有毛病，他们需要穿鞋；Æ第二，因为他们的脚有毛病，不穿鞋子，他们的脚比较宽，所以公司现有的产品不适合他们用，需要给他们量身定做；Æ第三，这个市场要进入，预测一年可以进入这个市场，能卖3万双鞋子左右，利润率会达到50万，投资回报率会在30％；Æ第四，这个市场是一个原始部落，进入市场有一个游戏规则，是什么呢？酋长负责制，所以要进入市场需要公关，把酋长搞定，公关费要5万块，并且这个公关还有个捷径，这个酋长有一个美丽的千金，所以最好派一个帅哥过来。结果，公司按照第三个业务员的报告进行了营销推广，市场迅速打开，企业取得了意想不到的利润。【自检6-1】请结合上述案例回答问题，为什么三个业务员有不同的调查结论？____________________________________________________________________________________________________________________________________如何做好销售预测1.预测方法有两大类，即定性和定量预测分析，或定性和定量相结合Æ定性预测主要有以下三种方法：①经理人员判断法：主要依靠经理人员的分析；②销售人员综合法：主要依靠市场上的营销人员预测和分析；③德尔菲法，又称专家意见法：通过邀请专家预测，每个专家对某一预测进行匿名打分，经过多轮的碰撞，得出的结论会更加准确。这是很多单位可能采用的方法。Æ定量分析方法主要有：时间序列法、回归分析法等。通过使用SPSS等分析工具获得预测分析结果。2.预测方法的使用原则如果能用定量分析，尽量用定量分析，少用定性分析。同时，要注意定性和定量分析相结合。第七讲怎样编制全面预算（中）如何提高销售预测的准确性销售预算是预算管理的起点，做好它要注意以下几点：Æ执行销售预算销售预算必须实事求是编制，不能拍脑袋决策。Æ谁来做销售预算因为第一线业务员最了解市场，因此，销售预算必须由他们来做，必须吸收他们的意见。Æ要把销售预测和销售任务分开预算指标由一线业务人员去预测，如果预测过高，就存在公司可能把预测数字作为将来考核业绩的衡量标准的风险，可能与员工业绩捆在一起，这样，一线人员就可能降低预测数值。因此，公司应把销售预测和销售任务分开，实行任务指标和预测准确性双重考核管理办法。如果销售预测和实际的销售量间差距越大，给予相应惩罚，差距越小，则给予相应的奖励。Æ公司还可以考虑建立一个信息系统通过信息系统来改进沟通效率和沟通质量，例如，开发销售信息平台，让分销商、供应商，以和各方面的利益单位都进入信息平台，这样就可以搜集到各种各样的信息，将来预测就会更准确，这样还可以解决信息不对称的问题。Æ预测需要不断滚动进行最好做到一个季度调整一次，这是比较理想的状态。预算编制案例分享（一）（一）成本预算编制要点Æ在遵循成本效益的前提下，体现从严从紧、精打细算、量入为出的原则，以目标成本为依据，与年度目标相结合，并与成本费用计算、考核、控制和分析相一致；Æ年度生产预算指在年度内完成的商品产量预算，它是编制商品生产成本预算的基础；Æ先进合理的成本定额是编制成本预算的基础；Æ降低成本费用是编制成本预算的基本要求；Æ预算年度内一切成本支出都要纳入成本预算；Æ成本预算的编制方法应根据企业的实际选择，包括直接计算法、因素测算法；Æ实行一级核算的企业，车间不单独计算成本，实行二级核算的企业，车间单独计算成本。（二）人力资源预算的编制单位在编制人力资源预算时，首先考虑两个问题，一是人，二是工资的一个单位金额。所以编制预算前至少要有以下三点需考虑：Æ搜集关于下一期工作量的相关信息这些信息包括明年到底要增加多少人，砍掉多少人，工资涨跌等，要召开会议，要求各子公司人力资源部申报，然后汇总。研究以前年度的人力资源预算资料，计算出基础成本，然后建立模型，收集关于下一期的信息应该包括的内容。Æ计算出一个基础成本例如每位员工的毛工资，年度的双薪、休假、车贴、奖励，业绩提成等都要考虑，还要考虑到公司的增长幅度。Æ使用数据模型模型可以用表格，由相关人员填制计算【案例】大学生兼职有一些单位，赶在大学生双向分配“供需会”期间，抓住很多大学生找不着工作的机会，招聘四五千人，然后淘汰率2/3，留下最多1/3，半年以后，留下的可能是1/10，目的是使用大学生作为廉价的劳动力，然后，美其名曰：很好地提高了社会效益——公司招到则多的大学生，解决就业问题。大学生因为好不容易找到一份工作，淘汰率高，大家拼命干，拼命表现，造成很多人可能加班，加到通宵，甚至有人为此可能吐血死掉。前不久媒体曝光某知名企业，员工加班居然死掉了。点评：假定这个单位有个岗位，工作不是特别复杂，如果用兼职的大学生，人工费用就会有一个变化。另外，旷工、缺席、加班，都影响到工资的预算。第八讲怎样编制全面预算（下）预算编制案例分享（二）【案例】广州企业的成本控制广州的一家企业发动员工参与预算管理，从公司不同部门挑选人员参加预算编制会议，听取他们的建议。参加会议的人提出了防静电的拖鞋换成普通拖鞋的建议，一年为公司节省15万元；提出的改变统一着装的要求一年为公司节省480万；提出的闲置土地作堆场出租，1个月租金1平方米可以租到10块钱，一年720万的租金。三个建议共为公司节约1215万元。【案例】放不满的瓶子一个教授拿出一个玻璃瓶子，里面装了一些大石头，把玻璃瓶装得满满的。教授问学生瓶子装满了没有？学生回答装满了；结果教授又装进去了一些小石头在里面，然后再次问学生瓶子装满了没有？学生回答装满了；结果教授又拿出一些沙子装进去，随后装进去一些水。水满了，还可以放糖，还可以放盐。糖盐都放完了以后，满了没有？还是没有，实际上还可以放纳米级的单位的东西，往里面塞。这样看来，瓶子永远是有空间的。预算编制案例分享（三）【案例】知名公司的预算制定一些世界500强企业在预算制定方面有很多经验，例如戴尔在制定预算的时候，把预算制定和公司的战略相互联系，戴尔公司董事长在公司战略制定时，不单让员工知道，并且发动公司上上下下所有员工一起制定公司的战略，把他们制定好的战略公布在公司的内联网上，让任何员工随时看到公司的战略是什么，包括未来三五年公司发展的目标，发展的步骤，发展的方法，发展的要求，准备做哪些工作，然后把公司制定的预算和战略紧密结合。此外，像JP摩根、惠普、美孚石油在制定预算方面，也是值得推荐的标杆企业，把激励机制和绩效指标紧密联系起来。【自检8-1】公司遇到突发性问题怎么办？____________________________________________________________________________________________________________________________________【案例】预算指标取代绩效指标2004年，电话机行业有一家国内的龙头企业，集团给它下达了一个预算指标，而这个预算指标定得太高了。2004年中国电话机行业基本上是行业性亏损，产销量基本上没有达到原来的预期目标。这家公司虽然是龙头企业也不例外。在半年度考核时，由于公司没有完成预算目标，半年度考核的时候所有的员工都拿不到奖金，不仅拿不到奖金，连基本工资都受到影响，一部分优秀的骨干员工流失了，甚至它的竞争对手直接把招聘会开到了公司门口。公司当时一个星期只休一天假，即星期天放假。公司了解到竞争对手在星期天会在他们公司门口开现场招聘会，然后就给所有员工发临时通知，明天在海边宾馆临时性开会，所有的中高层管理人员一律不得请假，请假者立即炒鱿鱼，目的是防止对手挖人。虽然采取严厉的措施，还是造成了一部分优秀骨干的流失。为了稳住军心，公司把预算指标作了调整，绩效指标分成两段，一是基本指标，二是激励指标，完成70％作为基本指标，基本指标保证绝大多数人都能完成，基本工资肯定没问题，并且如果稍微超额完成，可以多少拿点奖金。军心稳定下来后，一部分人还可以拿到奖金。在预算制定中间还有一个指标，在预算制定方面，总预算中单独切出来一块X基金，专门用于那些预算外的临时性、突发性的变化因素导致超预算的部分。【自检8-2】请结合上述案例回答这家电话公司为什么会出现员工跳槽的问题？这家公司采取防止员工跳槽的措施有效吗？____________________________________________________________________________________________________________________________________第九讲建立战略导向的全面预算管理战略与预算的关系（一）案例分析1.案例一家生产药品的公司，在国内医药行业排在前十位。两年前，经过公司董事会研究，准备推出一种新药，预测市场潜力很大，只要有足够的生产能力和营销支持，新药推出将会提升公司30%的年收入。由于是新药，利润率会比较好，新品推出将可以提升公司利润40%。可是上市半年，财务部给出的各种数据和实际的预期完全不一样。老板把各部门的人召集到一起开会。华北区的销售经理认为，对新产品没有信心，认为公司定的目标太高，但是经过一个月推广发现，市场突然好起来了，但是厂里又生产不出药品来了，批发商追着要货，可是一直供不上。如果再供不上的话，客户和市场都保不住了。生产中心的经理认为，这两个月销售形势好转，库存没有货，但是设备的生产能力是死的，原来畅销的产品不能停产，只好每个都按照50%来生产，上个月已经提出设备购置计划，可是财务部说没钱，要再等两个月，而且这个设备还要调试半个月，所以新产品线最快也得年底才能上马。财务中心经理认为，公司资金是年初都计划好的，现在市场部新药要追加推广费用，生产部要购置新的设备，研发中心也说研发经费不足，但是，为什么年初都不列入计划？目前资金无法满足。2.案例分析上面案例中出现的问题是谁的责任呢？这是管理者要考虑的问题。由于各部门在制定部门预算的时候，没有把部门预算和公司战略挂钩，致使预算和整个战略成了不相干的两张皮，这是公司失败的最主要原因。【自检9-1】本案例中每个部门都有自己的理由，到底问题出在哪儿？____________________________________________________________________________________________________________________________________（二）公司战略和预算间的关系1.调查分析《财富》杂志调查，70%的首席执行官，不是因为拙劣的战略，而是因为糟糕的战略实施导致失败。很多公司有很好的战略，可是在执行过程中出了问题。公司预算编制虽然编得很好，可是编制出来的预算，仅仅是预算管理工作的一个起点而已，还有大量的预算监控、预算执行、预算评估和预算反馈工作需要完成。如果没有这些后续工作的话，预算编制再好，也是一纸空文。2.什么是战略Æ公司的战略一个公司的战略可以考虑以下三个方面的内容：①今天的核心业务是什么？②明天靠什么来增长，新的利润增长点在哪里？③为了后天的发展，应该埋下什么样的种子？Æ从财务的角度说，预算要针对战略考虑三个问题①今天的核心业务，对应就要考虑今天的钱从哪里来，怎么用，用到哪里去？即要考虑到现金流量的安排问题；②明天的增长业务，从财务的角度要考虑未来的一个成长的保证，即考虑资本性的投资预算；③后天的种子业务，是对公司未来长远发展的、可持续发展能力的一个思考。Æ从预算角度要考虑风险投资风险投资，并不是传统意义上的所谓“风投”，而是公司为了未来的种子业务所做的投资，是未雨绸缪的一些业务。3.任何公司都有一个战略管理层面的基本框架Æ首先对公司的内部资源和外部环境做分析，然后做一些借鉴。一些标杆企业的做法是要考虑到公司成功的经验，然后达成公司的远景使命、价值观以和企业的目标，这是战略的形成。Æ制定一些功能性战略，即各个部门的子战略，这些战略应得到有效的执行。Æ最后，对战略进行评估和控制，还包括战略改进，这就是所谓战略的形成、执行和评估问题。战略有个实施计划，这个计划如果分解到年度，分解到部门，就变成了一个公司的年度计划和部门的年度计划，如果再数量化这些计划，就是所谓的预算。战略和预算基本上就是这样一种关系。（三）公司战略的选择公司的战略选择多种多样，例如低成本战略、差异化战略、聚焦战略等都是不同的战略选择。公司要把战略和预算紧密结合，可以考虑以下几个方面：Æ首先分工、分解；Æ然后分解到每一个人、每一个部门身上；Æ再确定部门职责和权限范围，通过这样的预算制度，把战略落实下去。同时，根据预算控制的方式考虑监督环节，把预算控制分成事前、事中和事后三个阶段进行。【案例】扁鹊行医春秋战国时，有一个医生扁鹊很有名气。扁鹊可以把人的脑袋破开，把里面的毒瘤取掉，再缝上，把胳膊大腿锯掉，再治好。在扁鹊家中，其实有兄弟三个，三个都是祖传的医生，扁鹊排行老三。老大老二都是行医的，在他们兄弟三个中，公认医术最高明的是老大。老大治病是教人强身健体，即吐纳的功夫，也就是今天讲的气功。他有一句话叫“治病于未起之中”，当刚刚有发病症状的时候，和时预防，病就没了。老二是病刚出现的时候，给病人开点草药或者做一星期的针灸按摩，病好了。所以老大是村庄附近，方圆十公里范围内有名气；老二是村庄附近，方圆几十公里范围内有名气；只有老三扁鹊，当病入膏肓，遍访天下名医都治不好的时候，找到他，他给病人破开脑袋，取掉毒瘤，再缝好，完好如初，所以老三扁鹊是全国有名。点评：扁鹊三兄弟的行医故事就好像公司预算控制的事前、事中和事后控制。公司预算编制实际上是事前控制，通过制定预算目标，通过在预算编制过程中对资源进行分配，使各部门加强沟通、协调和相互的理解，也使未来一年的筹划在预算的执行过程中不断调整和完善。案例：惠普全面预算管理十步法（一）惠普预算管理十步法惠普在预算管理方面，提倡以下10个步骤：Æ了解用户想要什么，公司所有的计划、所有的预算是从分析用户的需求开始的；Æ分析竞争环境，竞争对手的战略是什么，分析竞争对手的优势和劣势；Æ确定公司的宗旨，要提供给用户什么，能给用户什么；Æ未来三五年的目标是什么，要达到企业目标的关键的成功因素是哪些，一一找出来；Æ导致公司未来三五年有可能实现目标的成功因素有哪些，产品和服务是什么；Æ研发和实施计划；Æ进行财务分析、资本投资规划；Æ公司的合作伙伴在哪里；Æ潜在的外部问题是什么，以和如果有问题出现，如何去应急——例外管理。【案例】爱立信的危机八年前，全球手机中有三大知名品牌：爱立信、摩托罗拉、诺基亚。这些公司手机的中间都有个核心的芯片，这个芯片主要是由韩国人制造的，韩国三星是它们芯片的提供商。有一次韩国三星仓库失火，把所有库存芯片全部烧掉了，媒体已经披露。但一个星期后爱立信才发现这个问题，也没有引起高层足够的重视。到了第二个星期，芯片供应不上了，爱立信的老板才去找到韩国三星老板。在这之前，即失火的第二天，摩托罗拉老板就过去了，找韩国三星老板，要求合作方在手机恢复生产后，芯片要优先保证。摩托罗拉和时处理，爱立信过了两个星期才处理，结果爱立信拿到的芯片非常少，最终造成的后果是：爱立信的手机在当时市面上，连续3个月内，供不到货，市面上没货卖了。【自检9-2】为什么一件小事，—芯片供应商的仓库失火，导致了三个月断货，这对手机制造商意味着什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________Æ下一年公司的计划和预算是什么。要脚踏实地，使战略落地。战略通过预算来落地，预算是使战略落地的过程。（二）惠普预算“十步”的原理分析惠普公司的预算分为十个步骤，这“十步”的原理是什么？具体分析如下：Æ第一步，公司为什么要有宗旨，宗旨是什么，这中间要考虑哪些问题，如何设立公司的宗旨？惠普设立宗旨的思路是：揭示客户至上的指导思想，说明企业组织存在的道理，清楚勾画公司的未来前景，确保指导思想在公司各层得以贯彻，真正起到指导作用。具体做法是：Æ首先跟客户沟通；Æ第二，调研环境；Æ第三，考虑和企业组织大目标是否一致；Æ第四，勇于创新；Æ第五，分析和整合资料，重点是在设立公司宗旨的时候，发动员工参与，重视过程，宗旨必须言简意赅。制定第二年的工作计划和第二年预算时需要考虑以下几个方面：Æ要分析本地的市场，主要是用户和对手的情况；Æ选择好要进入的行业和地区；Æ确定并量化年度的销售任务、目标，预估实现毛利指标；Æ确定人力资源投入和组织结构，找出关键性的成功因素；Æ定位急待解决的问题，确定市场销售策略；Æ根据销售策略制定详细的实施计划，得到完整策略计划和检查时间表。【案例】手机屏蔽器的营销一家生产手机屏蔽器的制造商，只有500万资金，规模不大。该公司在新上产品线前，考虑了自己的用户是什么，竞争对手是谁。经过市场调研，确定了屏蔽手机的用户包括考场、监狱、军队、各种会议室、电影院、大公司、加油站等。公司的竞争对手在国内和国际都有，国际品牌的产品质量不如国内，即使同类质量，价格也比国内高四五倍，国内竞争对手技术上不如自己。公司为此确定了低价策略。公司考虑到自己实力较弱的现状，选择了某些特定的市场，专门选定国家保密系统，直接到北京拓展业务，高层坐镇北京，专门选择军队和保密系统，还有国家教育部，确定并量化年度销售任务和目标。在此基础上，确定了人力资源投入和组织结构，建立了代理商渠道，把营销集中在北京，在北京成立了销售公司。

公司分析了营销成功的关键因素。要想和国家政府机关、监狱和公司确立定单，主要考虑这样的问题：Æ有没有权威机构的检验报告。公司虽有清华大学的技术，可是如果没有国家权威部门认证，便缺少行业公认的标准；Æ定位是什么？定位就是提供一个屏蔽服务、一个安全服务、健康服务；Æ急需解决的问题：资金。资金一旦短缺、无法完成订单，造成产能不足，无钱购买原材料等。市场销售策略就是人员促销的策略，大客户策略。根据这样的销售策略，制定详细的实施计划。为了解决这些问题，列出预算和计划，分工到人，定出计划和检查时间表，什么时间完成什么，什么时间解决什么问题，实施基于时间观念的营销，这类似于惠普的十步法。第十讲全面预算执行监控与考核（上）全面预算执行监控与考核问题讨论公司预算编制完成了，是为了执行。预算的执行、监控、反馈、评估、考评显得尤为重要。需要考虑几个方面的问题。1.相关测试问题Æ测试一：确定了一个部门营销预算是完成100万利润，现在按时保质保量的完成。是否是这个部门做得好？另外一个部门制定了200万的销售任务，但是没完成，是否就是做得不好？Æ测试二：资金有预算内的资金开支，有预算外的资金开支。预算内资金开支，是不是简化一点，不需要正常审批，预算外资金是不是可以严格一点？【案例】营销部列支广告费的预算审批某营销部门今年要花广告费1000万，预算已经讨论通过了，该部门编制预算时，先写预算申请单、广告费开支申请单。然后申请单从第一线部门的业务员签完字以后，部门经理签字，分管营销的副总签字，财务部经理签字，财务总监签字，最后老板签字。公司投入300万去某电视台投广告，投完广告后，电视台给营销部门一张发票，这张发票在公司内部要从头到尾，走一道程序。每道程序可能有6～7个环节，太复杂了。能不能简化一点？Æ测试三：薪酬计划是否要有考评，预算考评如何对接？能不能用预算指标、考评指标，取代整个人力资源部的考评指标？Æ测试四：如果某单位、某责任中心预算发生重大的偏差，如何处理？2.测试答案Æ回答一：如果公司是国有企业，审批特别麻烦，简化也可以实现。降低传递层次，尽量能使结构扁平化。但民营企业老板不会干，管钱的口一定要管住。Æ回答二：预算超标和个人效益挂钩，可以较好地解决预算超支问题。Æ回答三：部门任务完成和不完成，谁好谁坏的问题，要看具体情况评价。在搞预算时，也要搞绩效考核。工作难度不一样，考核权重就要有差异。Æ回答四：超出预算的话，如果使用合理，可以调整、追加。一般是半年中调整一次。根据上半年完成情况、市场预测和下半年的销售情况，进行调整。预算考核指标的调整【案例】猎狗追兔子有一个猎狗，追一只兔子，兔子在前面使劲跑，猎狗在后面追。追了一段时间，兔子越跑越快，猎狗追不上就停下来。有人问猎狗怎么不使劲追兔子，怎么越跑越慢，最后干脆不跑了。猎狗说：“我们跑的动机不一样。兔子是为了活命奔跑，我是为了一顿饭奔跑”。这话被猎人听到了，猎人回来后想，考核有问题，怎样激励猎狗呢？于是猎人把考核指标改了改。以前每个猎狗回来都给几块骨头吃，现在改成了抓到兔子回来才有骨头吃，没抓到兔子，回来没骨头吃。这样一改，猎人发现，猎狗抓到兔子的数量越来越多。可是，过了段时间发现，抓的兔子，大兔子越来越少，小兔子越来越多，为什么？小兔子好抓，大兔子不好抓。于是猎人把考核指标改成了跟重量挂钩，抓回来兔子重量多，就多给猎狗几块骨头吃，如果抓回来兔子重量少，就少给猎狗几块骨头吃。这时候，猎人慢慢发现，抓来的兔子重量越来越重，业绩提升了。可是过一段时间，业绩又下降了。猎人去问猎狗怎么回事，猎狗说：“我现在年轻体壮，抓到兔子有骨头吃，可是等我老了咋办？抓不动时，我不就没骨头吃了吗？”所以猎人又改了考核指标，“员工和高管持股计划”的激励。过一段时间又发现，那些优秀的猎狗又没积极性了，为什么？猎狗给猎人卖命，还不如给自己卖命，所以出去自立门户了。后来猎人发现，他的竞争对手越来越多。终于有一天，猎人开的公司竟然被猎狗开的公司收购了。点评：公司预算和战略息息相关，公司预算必须体现战略发展意图，这是管理者要注意的地方。第十一讲全面预算执行监控与考核（中）案例：一只理想主义的猪中国改革开放了，动物庄园一派繁荣景象，和西方资本主义国家的萧条形成了鲜明对比。在改革东风的吹拂下，动物庄园掀起了一轮房地产热，牛、猪、鸡、鸭，都开始搞起房地产，房地产分会，明星对话，起此彼伏，好不热闹。在动物庄园里，有一只理想主义的猪和一只结果导向的猪，兄弟俩分别搞起了房地产，各自组建了一家房地产公司，分别培养了一支理想主义和结果导向的职业经理人队伍。有一天，两个猪做了约定，比谁的企业做得大，谁赚得钱多。理想主义的猪做事一向追求完美，它认为企业要做大，首先要有一套先进的企业管理机制。但是，动物庄园作为发展中国家，大部分优秀的庄园企业，在它眼里只能算小企业，没有这方面经验。怎么办？于是它花了一笔钱，请来山姆大叔的麦肯锡管理咨询公司，帮它做了一套先进的预算管理和绩效评估体系，并且确定了宏伟的十年发展战略。每年年终，它都根据绩效评估结果，奖励那些做事比较规范、工作完美的理想主义的猪。理想主义猪认为，有了这些先进的管理模式，只要能有效地管理和合理评估每只理想主义猪的工作，在一个完善的管理团队里面，所有这些理想主义的猪，各司其责，就可以推动公司方阵，朝着既定的目标迈进。结果导向的猪做事一向注重实际，它认为企业必须最终靠业绩说话，所有良好的业绩必须有良好的销售，所以它也花了一部分钱，买了一个客户关系管理软件。通过分析客户的需求盖房子，并且通过销售结果，分析客户需求的变化，它也设定了一套奖励制度，重奖为当月销售额做出重大贡献的结果导向的猪。如果房子销售量高过上个月，所有结果导向的猪将和时受到分量不一的奖励。一年过去了，双方比赛结果怎么样呢？最后是结果导向的猪赢了比赛。为什么？理想主义的猪大惑不解，为什么花了这么多钱，请了麦肯锡管理咨询公司做咨询，怎么结果还不如人家？原因出在哪里？理想主义的猪和结果导向的猪，一个重视完善的理念，一个重视实际。为什么一个具有完善的组织和规范的职业经理人队伍的公司，打不过游击队呢？理想主义的猪花了很多时间到公司调查，发现所有理想主义猪，都很努力工作，早晨早起上班，晚上自觉加班，费了很多的时间和精力，把每件事情都打磨完整，在管理体制下面，所有的工作层级都很严格，所有的工作都是上级安排好的。但是由于上级在安排的时候，出现一些投入巨大，但是产出不大、意义不大，乃至错误的事情，所以造成一些理想主义猪倍受打击，觉得沮丧和挫折，并且在一个等级森严的体系中，要花大量时间和其他部门进行沟通，部门之间相互抱怨。而到结果导向的猪的企业去考察、交流，发现它们虽然制度不是很理想，但是每只猪的目标都很明确，行动迅速，猪虽然少，但是开发楼盘比自己多，虽然产品不是最好的，但是销售量很好，很符合市场的需求。预算执行过程中，一定要严格履行审批权限。预算的程序，在实际执行时，可以适当简化，甚至可以适当合并，但是对某些费用一定要严格加以控制。民营企业规模比较小，管理也不规范，甚至完全没有。中国的国有企业做得不好，主要是体制问题。其实，国有企业的员工很优秀，制度很完善，管理技术非常规范，为什么不如民营企业？民营企业家认为，民营企业只抓两个关键，即“口袋经济”。什么叫口袋经济？因为口袋两头掐住，一头进钱，一头出钱。进钱那头一般老板管，例如采购，老板负责。出钱那头，如出纳岗位，一般都是老板的亲戚或老板的老婆、老板的小秘负责。管住了这一块，基本上核心就管住了，即先控制了资金。但是民营企业有意识地把审批程序弄得复杂，这样审批的程序也是必要的，就是保证公司不会出现漏洞，不出现犯错误的情况。预算的刚性和柔性预算执行和监控时，作为规范的企业，应该考虑预算的柔性和刚性问题。什么叫预算的柔性和刚性呢？预算不能朝令夕改，要保证一定的刚性，否则，预算制定出来形同虚设，但是预算也要有一定的灵活性，要设立一些范围，包括什么情况下可以例外等。Æ假定按年或按半年考核费用，允许跨月使用或跨季度使用，但是不允许把上半年没有花完的费用结转到下半年；Æ如果按季度考核，在季度内的允许调剂，但是在季度之间不允许相互调剂；Æ如果按月监控，要求更严格，在月度内可以相互调剂，在月与月之间都不可以相互调剂。月度和季度间是否允许调整，要看考核的要求和预算的刚性程度，是按月考核，按季度考核，还是按年考核。按年考核在允许年度之内累加就可以，这个月少花点，下个月多花点。企业可以自己把握刚性力度，针对不同的费用，有的可能按年考核，有的可能按季度考核，有的按月考核。预算的差异分析（一）预算差异如果出现了预算差异，就要做差异分析，找出其中一些原因，判断哪些属于重要的差异。差异出现在什么情况下，必须形成差异报告逐级上报，但是也可以有特例，直接上报给最高层。出现偏差是正常的。要通过差异分析表，分析差异的特性，从而采取不同的解决措施。【案例】某房地产公司的差异分析表一家房地产公司，预算中包括了小区的位置、竣工时间、建设面积、新开工计划数和实际完成率、计划竣工时间和实际完成产值计划和实际完成差异率等指标，做了差异分析表。设定参照值，如今年全年销售额定到1亿，可是第一个月完成了800万，只完成了80%。这80%要不要越级汇报，或者要不要逐层汇报，或者做不做重大的差异指标分析呢？在电脑软件里，可以事先设定达到什么情况，正负是多少时，就提出一个预警，把这样一个报警的参照值，事先输入进去，一旦达到这个数字，电脑就会自动报警，引起警惕，这是在做这种差异分析时要考虑的问题。【案例】山东潍坊亚星集团的预算控制山东潍坊亚星集团在预算控制时，所有预算控制都由总经理负责，直接权限在总经理。如果要调整的话，需要总经理直接调整，然后把月度的各预算项目实际数和计划数，以和控制比例（假如5%以内），进行计算，列入监控范围。如果认为低于5%，就属于正常范围，超过5%认为不正常，就会采取相应的应对措施。【自检11-1】请您结合案例回答亚星集团的预算控制有什么好处？____________________________________________________________________________________________________________________________________（二）预算控制的工具——仪表板1.定义仪表板是预算控制时候的一个工具，仪表板主要是一个帮助各预算分析人员、各预算管理人员和最高决策层随时掌握公司经营状态的工具。通过这个工具，让最高决策层和管理者随时对公司的经营活动，进行了解、掌控和调整。2.使用制定仪表板的目的不是为了改变目标，而是为了改变目标线和执行线间的落差，通过改变实际情况的运行轨道，使得执行值和目标值尽量接近。衡量落差到底有多大，是否是足够差异，分析差异的原因，是否需要调整。如果要调整，采取什么样的调整措施，这就是所谓的仪表板。3.原则确定仪表板有以下五个原则：Æ协调；Æ确切；Æ紧急；Æ效率；Æ参照。协调指公司总部会有一个仪表板，下面各不同部门如生产部、人力资源部、销售部、财务部也有自己的仪表板。这些仪表板和组织结构应该是一样的，要和组织结构相互协调。同时，横向间也要协调，例如在北京、上海、广州有分公司，不同的公司之间的仪表板结构应该是一样的，其信息来源也应该是一样的，这就是横向的协调。要切记就是选择的指标不要太多，要选择最重要的放在上面。仪表板的频率可以是每个月，也可以是每个星期，甚至是每一天。输入数据后，电脑会自动计算。第十二讲全面预算执行监控与考核（下）预算的考评（一）指标设定考评指标设定时，首先要做一件事情，就是对不同的单位，在考评指标设定的时候，一定要考虑指标是否是可控的。如果是非可控的，就必须剔除。【案例】费用的可控性很多单位每年都在培训员工，每年都有培训经费，例如今年花100万的培训经费，这100万培训经费通常由人力资源部掌控，如果公司有车，一般由行政部统一负责小车调度和费用的监控。现在的问题是，如果行政部今年小车总共有10辆，费用100万，可是现在花了130万，超标30万。超标的原因是，10辆车中，有2辆是老板自己用的，老板用车不受行政部的监控，想去哪儿就去哪儿，想花多少就花多少。财务部考核行政部的时候，就要考核它可控的8辆车，另外2辆车应该剔出考核的范围，当然，对一个部门不可控的，对整个公司来说，也许是可控的。所以对不同的责任中心考核时，一定要考虑指标是可控还是非可控的。（二）考评指标设计1.设计原则预算考评指标的设计有一些原则，例如目标原则、激励原则、实效原则、内外原则、分级考评、公开、公平、公正原则等。在设计考评指标的时候，要考虑这些原则。【案例】预算考核指标的设定一个利润中心，假定下面有5家分公司、子公司。子公司作为一个利润中心，利润中心考评的指标包括：收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等。对集团下面的一个部门，例如行政部、人力资源部、研发部，实际上是成本费用中心，就要考虑成本指标、费用指标、生产力指标。【案例】员工图某单位将考评指标制成了一个员工图，其考评指标大概有以下方面：Æ从客户的服务方面，考虑了客户服务的效益、客户服务的和时性、客户服务的质量；Æ从利润和增长角度考虑了短期资产、长期资产和利润；Æ从技术创新的角度，对技术部的考核就考虑与市场的战略是否一致，核心技术在市场上有没有领导地位