企业管理决策和计划精

企业管理决策和计划精第1页/共92页第一节、管理决策赫伯特.西蒙：管理就是决策张瑞敏：企业最大的失误有两个，一个是决策，一个是用人第2页/共92页１、什么是决策从两个以上的方案中选择一个的过程。组织或个人为实现某种目标而对未来活动方向、内容和方式进行选择和调整的过程。管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。第3页/共92页决策的特点目的性选择性可行性过程性满意性第4页/共92页有限理性和满意标准人是有限理性的知觉偏差的影响时间等资源是有限的人们对待风险的态度不同人们在决策时，追求满意而不是最优第5页/共92页２、有效决策的程序诊断问题明确目标/确认决策标准拟定方案筛选方案执行评估效果第6页/共92页诊断问题的技巧要区分哪些是经常发生的问题，哪些是突发事件；要系统看待问题充分利用信息第7页/共92页程序性决策非程序性决策问题频繁、常规、重复，因果关系明确新的、无结构性，因果关系不明确步骤依赖政策、规则和确定步骤需要创造性例子企业：工资、存储管理、生产计划、进度

大学：职称评定

医院：病人接受

政府：公务员晋升企业：企业的多元化发展决策

大学：建设新教室设施政府：机构重组第8页/共92页决策的基础－－信息信息的价值不在于其自身，而在于背后的一系列事实你能不能解释出来信息不是资源，企业的注意力才是资源第9页/共92页打开思路：避免霍布森选择第10页/共92页建立信息反馈制度杜鲁门：可怜的艾克，他是军人，下达命令后有人执行；现在他是总统了，只怕他下达命令后，一件事情也做不成。第11页/共92页３、哪些因素影响决策？环境组织自身因素决策问题的性质：紧迫性、重要性决策主体的因素：个人能力、价值观、对待风险的态度第12页/共92页４、定性决策方法有关业务方向的选择集体决策第13页/共92页行业增长％相对市场份额高低20100明星金牛幼童瘦狗资源分配：BCG业务组合图1010.1第14页/共92页政策指导矩阵369258147经营单位的竞争能力市场前景吸引力强强弱第15页/共92页衡量市场前景和竞争能力的指标市场前景：行业规模、市场增长速度、产品价格稳定性、行业内竞争结构、行业利润、技术环境、社会因素、法律因素等竞争力：生产规模、增长情况、市场占有率、盈利性、技术地位、产品质量、企业形象、人员情况等第16页/共92页集体决策的方法头脑风暴德尔菲法名义小组技术第17页/共92页头脑风暴法四项原则：各自发表意见，对别人的意见不加评论建议不必深思熟虑鼓励独立思考，奇思妙想可以补充完善已有的建议第18页/共92页德尔菲法的步骤选择专家，确定问题，设计并发放问卷要求专家独立完成问卷，提出相应方案；回收问卷并汇总，将综合意见反馈给专家，要求他们再次给出意见重复多次，专家意见趋于一致。第19页/共92页德尔菲法的适用性要求问题具体明确；问题不能太多；问题不夹杂主观倾向性。第20页/共92页案例：向和尚推销梳子“唉，怎么会跑到这个鬼地方，这里全是一群……，哪有和尚会买梳子呢？第21页/共92页第二个推销员“方丈勿急，此乃小事一桩，待香客们赶至贵院，只需您安排盥洗间一处，备上几把梳子，令香客们梳洗完毕，干干净净，利利索索拜佛即可！”第22页/共92页第三个推销员“据在下调查，本地方圆百里以内共有五处寺庙，每处寺庙均有良好服务，竞争激烈啊！象您昨天所安排的香客梳洗服务，别的寺庙早在二个月前就有了，要想让香火更盛，名声更大，我们还要为香客多做一些别人没做的事情啊！香客们来也匆匆，去也匆匆，如果能让他们空手而来，有获而走，岂不妙哉？”

第23页/共92页第四个推销员“凡来本院香客，如捐助10元善款，可获高僧施法的智慧梳一把，天天梳理头发，智慧源源不断；如捐助20元善款，可获方丈亲自施法的功德梳一把，一旦拥有，功德常在，一生平安等等"第24页/共92页案例讨论：从决策角度考虑DISNEY为什么会失败第25页/共92页案例：迪斯尼的错误案例中有哪些决策失误？影响决策的因素有哪些？是什么可能的原因导致了这些决策错误？如何提高决策质量？应该如何去评估一项投资决策？

第26页/共92页法国迪斯尼开张两年后，欧洲迪斯尼尽管每月有游客100万，每天却损失100万美元，在什么地方出错了呢？公司一直以为是连续的欧洲经济衰退，高利率、法郎升值造成了这些问题。迪斯尼一直充满雄心，结果造成了战略和财务失误。在利率开始上升的时候过分依靠负债。他们假设公园会非常火爆，那时可以卖掉一些股份偿还债务。第27页/共92页乐园本身也有一些错误的决策，包括成本超出、无酒精政策、太少的卫生间、错误地认为法国人不在餐厅用早餐等。迪斯尼的主席曾经鼓励过在欧洲迪斯尼的计划中要大方一些。他执著地认为要确保高质量，忽视了做事情的预算和评论家的警告。第28页/共92页迪斯尼在很多方面都表现地过于自信，管理者夸口他们能够预测欧洲未来的生活模式，认为人们会转移到离迪斯尼不远的东部地区来；他们相信他们能够改变欧洲人的生活习惯。公司与员工关系很糟，公司认为自己懂得很多，并坚持将之强加于员工。法国建设部的一位官员说：因为他们是迪斯尼，所以他们什么都懂。欧洲迪斯尼的管理者感到他们不过是总公司的副手罢了。第29页/共92页尽管如此，公园还是有很多游览者。但是成本太高了，同时经济环境变化了。为了克服成本，乐园的门票价格为42.25美元，这比美国的价格还要高。迪斯尼完全没有看到欧洲经济处于不景气中，一位高层管理人士称，“由于受到计划规定的开园日期的压力和开园的诱惑，我们没有意识到一场大的经济衰退正在来临。”第30页/共92页当事情完全出乎预料时，迪斯尼威胁要关调乐园，但是在谈判的最后关头，赞同了新的财务计划。它的债权人和法国政府，一个提供低于市场利率贷款7500万美元，一个开始为公园提供公路和铁路网。新管理层降低了门票价格并削减了成本。欧洲迪斯尼开始恢复并在财务上走上正轨。第31页/共92页可行性分析内容市场预测营销战略建设方案资金需求和融资计划财务效益分析风险分析第32页/共92页第二节、计划哈罗德.孔茨：计划是桥梁，它把我们所在的这岸和要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑第33页/共92页１、什么是计划计划是对未来一定时期内组织以及组织内不同部门和成员，关于行动方向、内容和方式的安排。第34页/共92页２、计划的要素WhatWhyWhoWhereWhenHow第35页/共92页３、计划的作用使目标完成的可能性增加为组织等其它管理职能提供依据使工作更有效率使工作更加有序、系统第36页/共92页４、计划工作的性质计划工作对目的和目标的贡献计划工作的领先地位计划工作的普遍性计划工作追求效率

第37页/共92页５、计划的类型分类标准类型时间长期计划、短期计划职能运作计划、财务计划、人事计划综合性程度战略计划、战术计划明确性具体计划、指导性计划程序化程度程序性计划、非程序性计划第38页/共92页哈罗德.孔茨的计划层次体系使命目标战略政策程序规则方案预算第39页/共92页６、计划的程序预测环境分析机会估计决策确定目标拟定方案比较方案方案选择部署行动部署编制预算实施反馈第40页/共92页讨论:你怎么理解以下这句话？艾森豪威尔：很少有计划在战场上完全实现，但没有计划是万万不能的第41页/共92页第三节、战略性计划和计划实施企业战略是竞争环境中为适应未来的发展变化，求得长期生存与发展而进行的整体性决策。第42页/共92页本节内容一、战略性计划二、目标管理第43页/共92页一、战略性计划从20世纪50年代开始，企业管理发生了重大变化，其中一个变化就是从内向管理走向了外向管理。第44页/共92页关于战略的调查1970年，桑恩和豪斯研究了战略管理和效益的关系，历时7年对6个行业３６家大中型企业的进行考察，结果表明：有正式战略规划的企业在投资收益、每股收益等方面明显好于没有战略规划的企业。1970年安索夫等人研究1947到1966年间战略规划对93宗美国大型企业的兼并收购成功率的影响，发现样本中正规战略规划的企业在资产、价格、收益等方面明显好于非正式战略规划的企业。1982年，鲁宾逊研究了101家小型零售企业，发现战略规划对小企业同样有益。第45页/共92页战略层次公司战略竞争战略（SBU战略）职能战略第46页/共92页战略管理的内容战略分析战略实施战略选择第47页/共92页１、战略分析外部环境：宏观环境、产业环境、竞争对手

内部环境：组织资源、能力和核心能力使命和目标第48页/共92页宏观环境分析：PEST政治的、法律的政局稳定性、政策、法律法规等经济的经济周期、GDP增长率、可支配收入、利率和汇率、通货膨胀社会文化的人口统计、受教育程度生活观念、风俗习惯文化传统技术的政府对研究的投入、新技术的发明和进展、科技成果转化速度第49页/共92页产业分析产业经济特征市场规模和结构产业生命周期一体化的普遍程度工艺、质量、成本、技术革新、渠道、广告规模经济和学习效应资金需求盈利水平第50页/共92页产业吸引力产业平均收入利润率（％）产业平均收入利润年率（％）石油天然气开采和生产16.29邮电通信11.17银行14.70水上运输2.4计算机和零部件制造0.00酿酒业7.05食品加工制造5.65有色冶金8.34医药制造1.43商业零售业0.31烟草制造11.1755个行业加权平均值4.64中国企业联合会：中国企业发展报告（2006）：企业管理出版社，2006第51页/共92页产业的关键成功因素酿酒产业独特的酿造工艺、强大的分销系统、广告家电产业产品质量、低价格、通常的渠道、良好的售后服务铝罐产业工厂选址IC制造业技术优势、制造能力、售后服务汽车制造品质、创新能力、高性价比、营销服务体系船舶制造和炼钢生产设施的先进程度、技术工人的素质物流产业客户资源、运输网络、IT设施第52页/共92页产业竞争性分析：五力分析潜在的新参加竞争者供应商（供应能力）同行业竞争者（细分市场的竞争）购买者（购买能力）替代产品的威胁迈克尔.波特指出有五种力量决定了一个市场或细分市场的长期吸引力。这五种力量是：第53页/共92页中国白色家电业五力分析潜在进入者：市场成熟，进入微利时代，一般实力较弱的企业不会进入。但是现有厂商相互渗透的多元化经营倾向普遍。由于进入门槛低，来自新进入者的压力较大。现有企业间竞争：冰箱、洗衣机进入成熟期，空调市场还有较大空间。小家电市场较为活跃，但市场集中度低，竞争激烈。第54页/共92页中国白色家电业五力分析购买者讨价还价能力：一般厂商受销售商的控制。此外产品同质化严重，价格竞争激烈。供应商讨价还价能力：除关键技术进口外，大部分零部件集中在几家合资企业手中。替代品：威胁主要来自于产品是否能满足日益高级化的需求。目前来看，来自替代品的威胁不大。第55页/共92页迈克尔.波特的竞争对手分析对手的假设对手的目标对手的战略对手的资源和能力、竞争优势对手的可能反击第56页/共92页获取对手材料的招术（《财富》）收购对手的垃圾购买对手的产品匿名参观对手工厂在车站记录对手运货车的数量从空中拍摄对手的工厂分析对手的招工广告向顾客和经销商了解派人参加对手的经营冒充顾客去讲价用假招工方法接触对手的技术人员派技术人员参加技术会议，和对方人员沟通收买对方的人第57页/共92页内部环境分析无形资源：技术、品牌、人脉、信息有形资源：设备、厂房、人员、原材料等第58页/共92页调查显示美国经济学家JohnKendrick的研究表明：自20世纪90年代以来，无形资产对美国经济增长的贡献在逐年增加，1929年无形商业资本和有形商业资本的比例为30：70，到1990年，该比例为63：37。可见无形资产更加难以被模仿、购买和替代，企业更愿意将其作为核心能力的基础。第59页/共92页企业资源和竞争优势的维持长周期的资源：专利品牌强有力的保护屏障短周期的资源：容易被模仿的技术一定的市场知名度标准周期的资源：大规模标准化生产达到有效生产的过程持续水平第60页/共92页企业能力企业能力是整合企业资源，使价值不断增加的技能。企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力源于企业的能力，企业的能力源于企业的资源。第61页/共92页核心能力普拉哈拉德和哈默：核心能力是组织中积累性的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。第62页/共92页如何辨别核心能力为企业通往多个市场提供潜在通道通过最终产品为消费者做出贡献竞争者难以模仿不是单一技术或技能通常不是物理性资产第63页/共92页一些公司的核心竞争力公司核心竞争力3M黏性胶带技术佳能光学镜片、精密仪器技术英特尔缩微处理技术微软计算机软件索尼电视机制造技术菲利普通信设备、光学媒介制造技术第64页/共92页企业基础设施人力资源管理辅助活动技术开发基本活动生产运出物流运入物流市场营销服务利润分析工具－价值链（valuechain)采购第65页/共92页企业的使命和目标在制定战略之前，要搞清楚企业的社会责任，是一个什么性质的企业，要从事什么事业，总之要搞清楚企业的使命。第66页/共92页一个好的使命：价值观（经营哲学）公司的主要竞争领域（企业宗旨）蓝图（愿景）第67页/共92页柯达的使命：我们立志建立世界一流、重视效益的企业文化。为消费者及顾客提供各种有效方法，使他们无论何时何地都能够拍摄、保存、处理及打印图像和照片，并能将图像和照片传送给其他人和设备。开发合乎经济效益、与众不同的优良产品和服务，并迅速投放市场。我们的员工来自不同的文化背景，具有世界一流的聪明才智和技能，共同维持柯达公司在世界影像业的领导地位。第68页/共92页目标的制定原则关键性可行性激励性定量性一致性第69页/共92页２、战略选择：公司战略、竞争战略第70页/共92页2.1公司战略加强型战略一体化战略多元化战略战略联盟防御战略第71页/共92页加强型战略市场渗透产品开发市场开发（多元化发展）新市场新产品现有市场现有产品加强型战略第72页/共92页一体化战略后向横向前向第73页/共92页多元化战略多元化又称为多样化、多角化，在中国也叫多种经营、跨行业经营。是指企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时提供两种以上基本用途不同的产品和服务的战略。第74页/共92页多元化历程19世纪中叶到20世纪20年代：多数企业是单一产品，少数企业开始垂直整合。1920-1940：多元化起步1950-1970：多元化高潮20世纪80年代后：出现了“归核化”第75页/共92页多元化的利弊利弊分散风险利用多余的资源协同效益资源分散管理难度提高分散带来核心能力的缺失第76页/共92页多元化类型相关多元化：同心多元化非相关多元化第77页/共92页实践《财富》500强企业1950年代，50％是单一业务，1974年，37%是在主营业务基础上进行多元化经营；1970-1980年，企业开始了回归主业的浪潮；之后，50％的企业又重新回归核心能力。实践证明：高相关多元化经营的业绩高于非相关多元化，也好于单一的主营业务的企业。第78页/共92页中国企业多元化特征缺乏理论指导管理水平低下主营业务规模小第79页/共92页战略联盟战略联盟的概念最早是美国DEC公司总裁简.霍华德和美国管理学家罗杰.奈格尔提出的。是指两个或两个以上的经济实体为实现特定战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权或非股权的方式建立较为稳固的合作关系。第80页/共92页战略联盟的发展20世纪90年代全球实行全球跨国战略联盟的企业比８０年代增长了6倍。在世界150多家大型跨国公司中，以不同形式结盟的企业高达90％，在1994-1995