企业管理李宁

企业管理李宁第1页/共43页大体流程:创立阶段、高速发展阶段大PK上市阶段头脑风暴品牌重塑阶段再PK第2页/共43页一、创立阶段（1990--1992）

第3页/共43页李宁个人简介

1988年汉城奥运会后退役，并进入了商业界，以其姓名命名的“李宁牌”服装及健力宝饮料多次赞助各种体育活动，为体育事业的发展做出了巨大贡献。有“天才”、“神童”、“体操界的巨人”、“中国王牌”"体操王子"等美誉，是操界少有的获得此类荣誉的运动员。

在从事体操运动十几年中，李宁获得的金牌多达106块.1989年退役后，李宁加盟广东健力宝集团，创立了"李宁"体育用品品牌，并以赞助1990年北京亚运会中国代表团为机遇，开始了李宁公司的经营业务，从而开创了中国体育用品品牌经营的先河。第4页/共43页从总经理特别助理到“李宁牌”横空出世

1989年，李宁加入健力宝公司，成了健力宝集团的总经理李经纬的特别助理。中国与新加坡合资成立健力宝运动服装公司，由李宁全权打理。同年４月，正式注册“李宁牌”商标，创立了"李宁"体育用品品牌。1990年5月，李宁公司在广东三水起步，从事“李宁牌”运动服装的生产经营。1990年8月，“李宁牌”运动服被选为第十一届北京亚运会圣火传递指定服装、中国国家代表队参加亚运会领奖服及中外记者的指定服装，“李宁牌”伴随亚运圣火传遍全国，横空出世。“李宁在商业上的才华和他在体操上的才华一样出色”——李经纬第5页/共43页1991年，李宁公司开始全面经营李宁牌运动服装、运动鞋。采取产品多元化战略，生产运动服装、运动鞋、皮带、领带。第6页/共43页初入商海，李宁采取OEM贴牌方式生产“李宁牌”运动鞋，但因为缺少经验，第一批鞋做砸了！当时，李宁投入运动鞋的开发费用只有50万元，其中20万元用于“001”系列鞋的生产。这批鞋鞋全部不合格。这是李宁在生产控制上打的第一仗，首仗即折，李宁的心情之沉痛可想而知，但是他毅然决定全部销毁这批产品。“让我们从头再来！”他握着拳头对部下说。那年，李宁不到28岁。从那时起，李宁就认识到专业人才的重要性。“绝不能让自己或自己人成为公司发展的阻碍”，李宁说。第7页/共43页李宁公司刚创办时，是李宁和几位退役的队友，还有李宁的家人如哥哥、嫂子、表弟等一起在操作，那时的李宁是个十足的家庭公司。到了1992年，李宁就开始有意识地聘请专业人才加盟。

“李宁是一个很会管理的人，他懂得知人善用。对于职业经理人，他很信任，也很授权。”——陈义宏第8页/共43页1992年，李宁牌装备被选为第二十五届巴塞罗那奥运会中国代表团指定领奖服装、领奖鞋，结束了中国运动员在奥运会上使用外国体育用品的历史。第9页/共43页

小结：个人眼光、胆略、明星效应公关策划、商业运作：赞助亚运会、奥运会等体育活动产品多元化战略生产控制严格把关，销毁全部不合格产品引进专业人才第10页/共43页二、高速发展阶段

90年代中期第11页/共43页一、机会战略一方面，中国还是一个需大于供的市场，这给李宁的崛起带来了机遇。另一方面，阿迪、耐克等品牌还没有进入中国市场，市场上产品质量很不稳定，给李宁占据中国市场带来了契机。再者，刚刚富裕起来的中国人开始追求高质量、高品质的消费品。这种机会战略在李宁发展初期起到了十分关键的作用。第12页/共43页当然，机会战略在给林宁品牌带来高速发展的背后也存在隐患，“机会战略”让李宁公司难以抵挡住发展中的诱惑，原来只生产运动服装的李宁公司，难以避免的走入多元化，李宁公司曾经生产李宁品牌西服，甚至生产李宁系列皮具，进入到非体育永平市场领域。这种毫无主动战略的品牌意识，没有发展愿景和方向感，让李宁公司后来尝到了苦果。尤其是在97年以后，当李宁的高速发展触及天花板的时候，真正意义上的品牌战略的作用也就显现出来了。机会战略在李宁发展初期是一起很大的推动力，但是这种作用并不会一直持续，及时的制定品牌战略才是公司长久发展的推动力。第13页/共43页二、脱离“红帽子”企业红帽子企业是指由私人资本投资设立，而又以公有制企业(包括国有和集体企业)的名义进行注册登记的企业，或者挂靠在公有制企业之下的企业，即名为公有制企业实为私有制企业。红帽子企业掩盖了事物的本质，造成了社会经济生活秩序的混乱，引起了不必要的社会纷争和冲突。第14页/共43页李宁公司尚在"健力宝时期"，在足够销售额和现金流的支持下，李经纬和李宁对重大赛事进行体育营销的思路得到了有效的发挥，在经历了亚运会之后，李宁公司名声在外。第15页/共43页1994年9月，健力宝运动服装公司从健力宝集团母体上顺利脱身，略加调整后更名为李宁体育产业公司。李宁公司正式摘下了"红帽子"，并且由李宁本人掌控了企业产权。从公司历史的意义上看，直到此时，李宁公司才真正出现在中国市场上。首都经贸大学教授刘纪鹏刘纪鹏认为，李宁公司有健力宝集团的股份，而健力宝集团是由三水市政府持股的"红帽子"企业。"李宁"面临产权不清之困，他深信将给未来的企业发展带来致命的负面效应。第16页/共43页

"赎身"之后，李宁和家人及其他创业者拥有公司80%的股权，健力宝集团在其中留了20%股权，因为广东健力宝运动服装公司的生产车间，成为李宁集团麾下唯一的自有生产车间。但是，这些股份对于企业控制权已经无足轻重，而且在未来的岁月也将被逐步购买和稀释至无。

脱离“红帽子”，李宁就摆脱了产权不清等一系列问题，等于扫清了未来发展道路上的一颗定时炸弹。为以后李宁长远的发展奠定了基础。第17页/共43页三，剥离家族模式引入专业人才九十年代中期，在公司快速发展的同时，李宁本人和管理团队不失时机地提出了一个现在看来颇具远见的理念：尽早剥离家族模式，聘用专业人才经营企业。

剥离家族模式，是为了让企业更加的专业化。这一步是为这个企业奠定了专业化的基础家族企业的通病是创业容易守业难。创业期间，同家族的人向心力很强，遇到难题都能尽百分百的努力。当企业有一定的规模之后，知识、管理方便跟不上，又不肯放权重用外人，最好的结果是限制企业发展，很多情况都是企业迅速的衰败第18页/共43页大PK家族企业——去，留？留胡龙娇刘明娇廖嫦娥徐菡李志宏

去吴晨旭文明张春红宋秋萍王晓娇第19页/共43页家族模式弊端弊端之一：组织机制障碍，领导者在处理利益关系时很难一视同仁，可以共苦但不可同甘，亲人反目。弊端之二：人力资源的限制，家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用弊端之三：不科学的决策程序导致失误，决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，但是随着企业的发展，外部环境的变迁个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越重要。第20页/共43页1.企业内部大换血，劝退亲友。2.金融风暴，搭建人力资源的全套体系。3.从台前到幕后，聘请职业经理人。4.“人力资源发展部”（寻找人才）5，让员工“出汗”的福利（留住人才）。李宁的选择人才是企业的桩柱基石，磨刀不误砍工！第21页/共43页三、上市阶段（1996——2004）第22页/共43页李宁有限公司上市的四个阶段

第一阶段（1997.8-2001）——整合

李宁公司的上市谋划肇始于1997年，当时李宁在全国各地开办有十几家企业，彼此间互相参股，结构混乱。

李宁将北京、广东、烟台三家公司合并为李宁体育用品集团公司。

1997年8月，上海李宁成立，注册资本为500,000元人民币。成立当时，公司主要由李宁家族所成立的两家公司－－上海宁晟和上海力发所控制。第23页/共43页李宁有限公司上市的四个阶段

第二阶段（2001年－2002年12月）－－改组

2001年，上海李宁原计划由有限责任公司改组为股份有限公司，但由于一些原因最终采取以下步骤改组为全外资企业：1、2002年10月，李宁家族、李宁合伙人及主要高管、两家战略股东在海外注册成立RealSports公司。2、2002年10月29日，RealSports与上海李宁股东达成协议，收购当时上海李宁发行的全部股本。3、2002年12月11日，上海李宁由内资有限责任公司改组为中国全外资企业（外资独资企业）。第24页/共43页李宁有限公司上市的四个阶段

第三阶段（2003.1-2004.6）——创投正式加入

2003年，新加坡政府投资公司和中国鼎晖向李宁公司投资1850万美元，2004年李宁公司在香港联交所上市，目前该部分股权价值达2亿美元，投资回报超过10倍。第25页/共43页李宁有限公司上市的四个阶段

第四阶段--上市2004年6月，李宁公司在香港主板成功上市。李宁股票受到资本市场的追捧，在香港公开发售的认购数量为暂定发售股份总数的132.2倍；国际配售也出现了约11倍的超额认购。首日上市开盘价报2.325港元，较其2.15港元的首次公开募股价格上涨8%。第26页/共43页

看李宁"农村包围城市"第27页/共43页何为"农村"何为"城市"第28页/共43页最终选择。。。。。。。。。。。第29页/共43页走城市化道路！！！！！！！！！！第30页/共43页标准物流操作李宁公司以3PL的标准做物流。2000年，卖掉运输车队、重新梳理物流体系、实施SAP的R/3系统及AFS服装、鞋业解决方案等。这一系列动作打通了李宁公司的各个环节，使其物流通畅，信息传导快捷高效。明确职责，设立物流部全权负责物流工作。“物流成本控制手册就是我们的宪法”。严格按照规则，标准化操作实践。（将例外事件转化为例行事件）第31页/共43页进厂产品验明正身来货若符合要求，便会根据事先编入的采购订单SAP系统里做确认，确认后，销售部的电脑马上就会显示出这些入库的产品。第32页/共43页物流公司的挑选承运商：专线承运商和物流公司。挑选物流公司：不找最大，只找最合适。中等规模物流公司。绩效考核：5个指标—准时提货率、及时正点率、货损货差率、服务态度和完美回收率。追踪控制：每天报报表（货单号、提货时间、发货时间、在途时间和事故分析等）。末位淘汰制：每月打分，公平竞争，提高服务水平。第33页/共43页成果海尔物流的分拨时间是5天，耐克在中国物流分拨时间是7天，而李宁只要4天半。节省成本，反应及时。第34页/共43页个人总结公司作为一个系统，面面俱到、节节出色。注重细节、全过程控制。走向长远需标准化、规范化。及时采用合适先进的技术，借助于信息化。考核标准，公平竞争。诚信、专业——高效。以小见大第35页/共43页头脑风暴：

如何做好营销第36页/共43页四、品牌重塑阶段（2004--至今）

第37页/共43页2004年——至今的发展状况一切皆有可能让改变发生第38页/共43页品牌战略专业化时尚化国际化第39页/共43页专业化①专业化运动产品核心竞争力之所在（管理的