企业管理第三章

企业管理第三章第1页/共90页

小案例:王厂长的等级链王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的……请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？第2页/共90页§3.1组织原理概述

§3.1.1组织的概念和任务⑴组织的概念组织就是人们为达到共同目的而使全体参加者通力协作的一种有效形式，它规定各组织人员的职务及相互关系。企业组织的任务是要建立有效率的经营体制。第3页/共90页⑵企业组织的任务

企业组织的任务是要建立有效率的经营体制。它包括建立所有者机构、高层领导机构，以及完成生产、销售等任务的职能机构，以解决实体的问题；它还要规定产权关系、领导关系、指挥关系、横向协作关系，解决“制”的问题。第4页/共90页§3.1.2组织的作用和地位

⑴组织的作用①形成新的生产力或战斗力从系统论的角度来看,协作系统所产生的新的生产力,来源于人们劳动时空排列的有序化及优化;来源于人们生产知识、技能的扩散和互补；来源于分工、互相激励和启发。第5页/共90页②形成群体文化

人们在组织中相互沟通、认同，从而形成共同的价值观、信念和行为准则，这就是群体文化。群体文化是组织的“粘结剂”和“润滑剂”，它对于组织的稳定，乃至社会的存在是绝对必要的。第6页/共90页③直接满足组织成员的各种需要

组织不仅是提供整体需要的手段，而且也是直接满足组织成员各自需要的手段。例如，在组织中人们可以满足（从属于一个集体）需要、友谊（感情交流、相互帮助）需要、发挥才干、获得尊重和权利等需要。第7页/共90页⑵组织的地位

组织是管理最重要的职能，管理的其它职能，包括计划、领导、控制等的有效性，必须以健全的组织为基础。第8页/共90页§3.1.3企业组织的基本要求（1）

①企业组织的功能要求判断企业组织质量的第一个尺度是：企业能否提供达成企业目标的必要功能。企业的功能是通过向社会提供所需产品、服务而盈利。为此它必须有筹集资源、研究开发、生产、销售、行政管理等功能，否则企业将无法达成其目标。与此相适应，企业必须配备相应的职能机构支履行上述职能。

第9页/共90页§3.1.3企业组织的基本要求（2）

②企业组织的效率要求判断企业组织质量的第二个尺度是：企业是否具有高效率，首先，企业产出与投入之比要大，即企业组织应保证资源得到较充分的利用。其次是企业的反应速度要快，包括决策及实施的程度要快。企业的效率与组织有直接关系。例如机构臃肿、职责不清、缺乏指挥权威是管理成本过高，反应迟缓的常见原因。第10页/共90页§3.1.3企业组织的基本要求（3）

③企业组织的激励性要求判断企业组织质量的第三个尺度是：企业是否能将各方面人员的积极性调动起来。有机体的生存发展，依赖各种功能机构的支持，取决于组织的整体效率，而机构的功能及效率又产生于组织各部分的活力，决定于组织各部分的激励水平。第11页/共90页§3.1.3企业组织的基本要求（4）

④企业组织的协调性要求判断企业组织质量的第四个尺度是：企业内各项活动是否协调。有机体生存发展所依赖的组织功能及整体效率，一方面取决于组织各部分的活力，另一方面又取决于组织各部分活动的协调。第12页/共90页§3.1.3企业组织的基本要求（5）

⑤企业组织的稳定性和适应性要求判断企业组织质量的第五个尺度是：企业是否具有必要的稳定性及适应性。所谓稳定性，就是系统抵抗干扰，保持其正常运行规律的能力。所谓适应性，是指系统调整运行方式，以保持在不同内外环境下一定功能水平的能力。第13页/共90页§3.1.4组织设计理论介绍3种组织结构设计理论古典组织理论行为组织理论系统组织理论第14页/共90页3种组织结构理论古典组织结构理论着重于组织结构的设计，强调以工作为中心，依靠权力来维系组织内部相互之间的关系。行为组织结构理论组织是人组成的，有效的组织应注重组织中的人际关系，给予成员较多的行动自由和发挥潜在能力的机会。系统组织理论组织是一个系统，要根据组织所处的内外部环境进行系统设计。第15页/共90页§3.1.4组织结构设计的目的、基本过程和原则3.1.4.1

目的3.1.4.2

基本过程3.1.4.3

原则第16页/共90页§3.1.4.1.组织结构设计的目的组织设计的任务是建立组织结构，明确内部关系。包括以下工作：组织结构图部门职能说明书岗位结构图岗位职责说明书组织结构的规范化是科学管理的起点和基础。第17页/共90页神州数码的组织结构第18页/共90页3.1.4.2组织设计的基本过程岗位设计——工作专门化工作归类——部门化职能部门化产品部门化地区部门化顾客部门化综合部门化确定组织层次和管理幅度形成组织结构图第19页/共90页讨论为什么高层经理的秘书，尽管职权很小，却通常拥有相当大的权力（影响力）？为什么总经理的司机没有任何管理职位，却拥有较大的权力（影响力）？第20页/共90页§3.2企业组织原则§3.2.1统一指挥及权利制衡原则

统一指挥是指一个下属人员只应接受一个上及领导的命令。不能一仆二主。不能越级指挥，要防止多头领导。权利制衡是指无论哪一级领导人，其权利运用必须受到监督，一旦发现某个机构或职务有严重损害组织的行为，可以通过合法程序，制止其权利运用。贯彻这人原则要注意处理好以下关系：正确处理直线经理与职能经理的关系；在同一层次领导班子中，必须明确主辅关系，副职必须服从正职；企业高层领导，一定要保证行政指挥权的统一。第21页/共90页§3.2.2有效管理跨度原则

是指一个领导者或管理者领导下属的人数。有效管理跨度是指一个领导者或管理者直接指挥下属的恰当数量。影响管理跨度的因素：职务的性质；管理者的素质；工作的内容；职能机构和职能人员的情况；意见交流的难易程度；第22页/共90页跨度多大合适?“不管领导处于哪个级别，他从来只能指挥极少数的部下，一般将少于6个。当工序比较简单时，只有工长有时指挥20个或30个。”

——法约尔

“对所有的上层管理人员来说，理想的下属人数是4人。在组织的最低层，下属人员的数目可以是8人至12人。”

——林德尔·厄威克第23页/共90页

美国管理协会对100家大公司所做的调查表明，向总裁汇报工作的下属人员人数为1人到24人不等，其中只有26位总裁有6个或不足6个下属，一般是9个。在被调查的41家小公司中，25位总裁有7个以上下属，最常见的是8个。第24页/共90页

管理幅度对比14166425610244096186451240961234567组织层次在跨度为4时：作业人员＝4096；管理人员(1-6层)＝1365在跨度为8时：4096；585第25页/共90页影响管理幅度的因素（1）管理人员及其下属的素质和能力（2）工作的性质（3）工作的类别（4）管理者及其下属的倾向性（5）组织沟通的状况（6）组织环境和组织自身的变化速度第26页/共90页格兰丘纳斯的研究结论管理者和下属的关系是一个复杂的社会过程管理者每增加一个下属，他和下属之间的潜在的相互影响的关系数量将以几何级数增长。第27页/共90页§3.2.3责权对等原则

这一原则要求各级领导都应具有一定的职务、权力、责任和利益，并使它们能够配套、相互一致；努力做到事有人管，管事有权，权连其责，利益与成绩相关。第28页/共90页§3.2.4统一领导、分级管理原则■统一领导是讲集权，是指企业经营管理权应集中在企业的最高管理层，分级管理是讲分权，是指将企业的经营管理权适当分散在企业的中下层。■要注意的几个问题：凡是事关企业全局的决定权，必须集中在高层；一般管理权应下放；实行一级管理一级；不管责任和权利在各层次如何划分，都必须明确各自的责任和权利是什么。第29页/共90页§3.2.5专业化原则

是指将管理组织的业务予以划分并在尽可能的范围内由专职人员担当。企业业务划分的标准一般有：按职能划分；按产品别分类；按地区别分类。第30页/共90页§3.2.6精简、效率原则

组织精简就是机构、人员及管理层次能减则减，办事程序及规章制度力求简单明了。应当保持人员干练。效率就是要求办事效率、工作效率要高。第31页/共90页§3.3企业的组织结构形式§3.3.1直线制厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长第32页/共90页简单结构老板兼经理营业员1营业员2营业员3营业员4收款员第33页/共90页§3.3.1.1直线制特点

组织中的各种职位是按照垂直系统直线排列的，没有管理的职能分工。§3.3.1.1直线制优点机构比较简单，指挥管理统一，责任和权限比较明确，作出决定容易、迅速，工作效率比较高，解决问题快。第34页/共90页

§3.3.1.1直线制缺点

缺乏横的系列之间相互协调；领导的工作经常处于忙乱之中。需要全能的管理者，这是比较困难的。§3.3.1.1直线制的适用范围

一般适用于小型企业或现场作业管理第35页/共90页§3.3.2职能制厂长职能部门职能部门车间主任车间主任车间主任第36页/共90页§3.3.2.1职能制特点

采取按职能分工的管理办法代替直线制全能管理者。§3.3.2.2职能制优点

能充分发挥职能机构和人员的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。第37页/共90页§3.3.2.3职能制缺点

实行多头领导，违反统一指挥原则，容易造成管理混乱；不利于划分直线领导人与职能人员的职责和权限；不利于培养高层管理人员。§3.3.2.4职能制的应用情况

没有得到推广，企业一般不采用第38页/共90页§3.3.3直线职能制厂长职能部门职能部门车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组第39页/共90页直线职能制总裁信息技术服务采购人力资源后勤生产销售服务参谋部门直线部门第40页/共90页直线与参谋职权执行董事执行董事助理运作董事采购董事其他董事人事董事单位1经理

单位2经理采购人事采购运作运作

人事直线职权参谋职权第41页/共90页§3.3.3.1直线职能制特点

把直线制和职能制优点结合起来§3.3.3.2直线制优点

直线领导有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，以充分发挥其专业管理的作用；各级管理机构又保持了集中统一的指挥。第42页/共90页§3.3.3.3直线职能制缺点

下级缺乏必要的自主权；职能部门之间横向协调比较差；企业上下信息传递路线比较长，适应环境变化较难。§3.3.3.4直线职能制的适用范围

一般企业规模比较小，产品品种比较简单，工艺比较稳定，市场销售情况比较容易掌握的情况下，能够显示其优点。第43页/共90页§3.3.4直线职能参谋制厂长职能部门职能部门车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组第44页/共90页

直线职能制参谋制的特点

结合直线职能制和职能组织的特点，它是在某些特殊的任务上授予职能参谋人员一定的权力，这部分由非直线人员来行使，指挥下属直线人员，并对他们的直线主管负责。参谋部门与下属直线部门产生矛盾时，则由上层直线主管协调解决。第45页/共90页§3.3.5控股型结构(H型结构)总部子公司1子公司2子公司3第46页/共90页

§3.3.6事业部制公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂

事业部制组织结构形式第47页/共90页事业部制董事会总裁拖拉机事业部航空事业部运输系统事业部通用变压器事业部营销人力资源生产第48页/共90页混和结构总裁人力资源财务研究开发采购事业部1事业部2事业部3计划生产销售第49页/共90页全球产品事业部结构董事长法律与公司关系工程总裁财务与管理地区协调员国际全球汽车配件部全球工业部全球仪器产品部全球原料采购部全球卡车配件部第50页/共90页

股东大会

董事会

董事长

总

裁执行委员会财务委员会

职能部门1产品事业部B产品事业部C

职能组

职能组生产车间生产车间生产车间产品事业部A

职能部门2第51页/共90页A.产品结构CEO

公司经理洗衣机事业部照明事业部电视事业部产品事业部职能第52页/共90页A.产品结构CEO

公司经理洗衣机事业部照明事业部电视事业部产品事业部职能第53页/共90页B.地域结构

CEO

公司经理

北部地区

中部地区南部地区地域事业部职能第54页/共90页C.市场结构

CEO

公司经理

大企业客户

小企业客户

个人客户市场事业部

职能第55页/共90页§3.3.5.1事业部制的特点

是把企业的生产经营活动，按产品或地区的不同建立经营事业部，每个事业部是一个利润中心，在总公司领导下，实行独立核算，自负盈亏。而事业部的盈亏是总公司的盈亏，总公司的利润是各个事业部利润的总和。每个事业部对总公司负有完成利润计划的责任，同时在经营管理上也拥有相应的权力。第56页/共90页§3.3.5.2事业部制的优点

①有利于公司和最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业战略，有利于企业发展。②有利于调动各事业部的积极性③有利于培养具有整体领导能力的经营人才。④整个企业的适应能力和竞争力得到加强第57页/共90页§3.3.5.3事业部制的缺点

①容易滋长本位主义②容易产生短期行为③对管理基础工作要求比较高，否则容易失控④总公司和各事业部的职能机构重叠，用人较多，会增加总编制和管理费用。第58页/共90页§3.3.5.4事业部制的适用范围

主要适用于多种经营公司、单一行业多种产品公司以及主要产品线组成的大型联合企业第59页/共90页§3.3.7模拟分散管理制总公司职能部门职能部门模拟独立单位模拟独立单位模拟独立单位职能部门职能部门车间班组第60页/共90页§3.3.7.1模拟分散管理制的特点

是介于直线——职能制和事业部制之间的一种组织结构形式。它并不是真的实行分散管理，而是模拟独立经营、单独核算，以便达到改善经营管理的目的第61页/共90页§3.3.7.2模拟分散管理制的优点

这种组织机构形式给下属单位较大的生产经营自主权，也拥有自己的管理机构，负有模拟性的盈亏责任，有利于改善企业的经营管理。第62页/共90页§3.3.7.3模拟分散管理制的缺点

不容易为模拟单位明确任务，其完成的成效才考核也比较困难。第63页/共90页§3.3.7.3模拟分散管理制的适用范围

适用于生产过程具有连续性的大型企业。如钢铁公司、化学工业企业，铝业公司等。第64页/共90页§3.3.8矩阵制

上层主管职能部门职能部门职能部门项目办公室项目办公室项目办公室第65页/共90页一个航空公司的矩阵型组织工程设计制造合同管理采购会计人力资源项目A项目B项目D设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组HR组HR组HR组HR组设计组项目C第66页/共90页矩阵组织结构设计工程制造会计人事项目A项目B项目C设计组设计组设计组制造组制造组制造组会计组会计组会计组人事组人事组人事组设计工程制造会计人事项目A项目B项目C设计组设计组设计组制造组制造组制造组会计组会计组会计组人事组人事组人事组第67页/共90页全球矩阵结构国际执行委员会变压器德国挪威阿根廷/巴西西班牙/葡萄牙运输生产业务领域当地公司第68页/共90页§3.3.8.1矩阵制的特点

是由纵横两套管理系统组成的方形组织机构。一套是纵向的职能系统；另一套是横向的为完成某一项任务而组成的项目系统。纵横两者交叉重叠起来就组成一个矩阵。第69页/共90页§3.3.8.2矩阵制的优点

灵活性、适应性强§3.3.8.3矩阵制缺点

稳定性较差，形成多头指挥§3.3.8.4矩阵制适用范围

适用于设计、研制等创新性质的工作

第70页/共90页§3.3.9多维立体组织结构地区利润中心产品事业部利润中心

Z地区

Y地区

X地区

W地区D事业部C事业部B事业部A事业部

职能职能职能职能部门1部门2部门3部门4

第71页/共90页§3.3.10网络组织结构一些公司只局限于自己最擅长的经营活动中，而将剩余部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法被称为“资源外取”。这些网络化组织，有时也称为集成式公司，或虚拟组织。即公司只做自己熟悉的业务，比如研发或营销，而将其他职能比如生产、财务、人事等都外包给专业公司，签订外包协议，公司总部只负责自己核心业务和制定战略、政策、协调与各承包商之间的关系等。第72页/共90页网络组织结构NIKE办事处广告代理商代理销售商韩国的工厂独立研发公司第73页/共90页

动态网络结构产品分销产品生产应收帐务广告产品设计时装公司总部（经纪人）第74页/共90页网络组织优缺点优点：减轻行政成本，应变能力极强。缺点：公司总部对各承包企业的控制有限，如果某承包商违约可能对公司带来极大的不利影响。第75页/共90页网络组织的意义（1）通过减少管理层级，使得信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷地流动。（2）网络的各部分可以根据需求变动增加或撤除。（3）可以帮助企业家迅速将产品投放市场，而无须投入大量的启动资本。（4）可以增强企业组织的适应性。第76页/共90页董事长/首席架构师：比尔•盖茨CEO/总裁：史蒂夫•鲍尔默营运和后勤部产品部门全球销售、市场和服务部微软研究院微软中国研究开发中心微软全球技术支持中心微软中国微软亚洲研究院亚洲销售、市场和服务部微软雷德蒙研究院大中华区销售、市场和服务部微软剑桥研究院亚洲产品部门微软组织结构第77页/共90页长虹集团组织结构第78页/共90页第79页/共90页第80页/共90页顺德市恒基实业有限公司组织结构第81页/共