企业战略管理全

企业战略管理全第1页/共177页第一节战略管理性质与发展一、战略管理的发展1.早期战略思想阶段（20世纪初~20世纪50年代）2.古典战略理论阶段（20世纪60年代~80年代初）3.竞争战略理论阶段（20世纪80年以来）第2页/共177页二、企业战略管理的概念（一）战略的含义

明茨博格提出战略的五个方面的定义：计划（Plan）

[plæn]计谋（Ploy）

[plɔi]模式（Pattern）

['pætən]定位（Position）

[pə'ziʃən]观念（Perspective）

[pə'spektiv]第3页/共177页定义：战略是组织长期发展的方向和范围，它根据组织环境的变化合理配置资源，并通过满足市场和利益相关者的期望，构筑组织的竞争优势。第4页/共177页企业战略的特征

长期发展方向关注竞争优势组织活动范围活动环境匹配稀缺资源培养各方价值期望第5页/共177页企业战略的本质企业战略是企业竞争形势的一种定位。企业战略是企业的一种商业模式的创新。企业战略是企业高层领导人的一种价值观念。企业战略是企业管理的一种创新。企业战略是企业的一种行动计划。第6页/共177页（二）战略管理的含义

企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。第7页/共177页战略管理的性质1.战略管理是整合性管理理论，是最高层次的管理理论；一是管理基础。是管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。二是职能管理。是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。三是战略管理。是管理理论的最高层次，它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。第8页/共177页2．战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能；一是技术能力；二是人际能力；三是思维能力即战略能力。3．战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。如杰克·韦尔奇说：在被迫改革前进行改革。以青蛙为例：热水煮青蛙，青蛙会跳出来；而冷水煮青蛙，由于环境变化缓慢，青蛙会丧失警惕。所以企业应该有危机意识。

第9页/共177页战略管理的特征战略管理具有全局性战略管理具有长远性战略管理的主体是企业的高层管理人员战略管理涉及企业资源配置问题战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素第10页/共177页企业存在的理由使命

企业未来期待的状态和战略意图

愿景

企业意图的总体描述战略目标战略控制

对行为步骤的控制战略建构

资源的组合保证战略目标实现战略长期的发展方向和范围核心能力

能为组织提供竞争优势的资源和技能具体目标

总体目标的细化和衡量（三）战略管理的相关基本概念第11页/共177页层次一层次二层次三经营单元战略公司战略职能战略一组织为满足股东和利益相关者的期望，创造整个组织价值而确定的总体意图和活动范围。在某一特定市场或特定领域如何使竞争取得成功的设计组织内各部门根据公司战略和SBU战略要求，合理组织资源、过程、人员及其技能的操作性策略。三、企业战略层次第12页/共177页第二节实践中的战略问题一、战略问题

1.缺乏对自身的深入思考和客观理性的分析2.缺乏对长远发展方向的把握，难以进行业务的有效抉择和组合3.战略制定和战略实施相分离4.战略的连续性问题第13页/共177页二、评判标准1.问题的重要性2.问题与战略的紧密相关性3.问题的可行性4.问题的紧迫性第14页/共177页第二章战略管理体系架构学习目标：了解战略管理的体系前提熟悉战略管理的整体框架掌握战略管理的过程第15页/共177页核心能力竞争优势培育竞争合作互动特殊使命使命目标确定业务选择组合环境分析外部环境分析内部条件分析可做什么拟做什么如何做好企业为什么能得到回报企业独特使命和业务第一节战略管理体系前提第16页/共177页Environmentanalysis(环境分析)(SWOT)

Strength（内部优势）Weak（内部弱点）；

Opportunity（外部机会）Threat（外部威胁）---业务环境分析Organizationalspecialmission(特殊使命)---业务选择战略Corecompetency(核心能力)----竞争优势和互动战略第17页/共177页第二部分：业务选择与发展业务选择环境目标与使命业务发展战略选择第三部分：竞争优势战略竞争优势源泉竞争优势获取竞争优势持续竞争合作互动第四部分：战略实施措施战略方案评选、资源组织优化、实施过程控制第一部分战略管理总论SM性质与发展SM体系架构SM本质与基本问题第二节战略管理整体框架第18页/共177页第三节战略管理过程分析

战略分析战略制定战略实施战略控制

反馈反馈第19页/共177页一、战略分析

分析并明确企业的外部机会与威胁，内部优势与劣势，明了企业所处的战略地位。

1.外部环境分析

2.内部环境分析

3.机会、威胁、优势与劣势的分析

第20页/共177页二、战略制定企业今后的中长期发展思路与方案。明确企业的使命、目标和战略设想。第21页/共177页战略制定的过程：1.明确制定战略的基本准则科学性准则实践性准则风险性准则第22页/共177页2.确定企业的使命

企业使命是企业在社会中所应担当的角色和责任。

企业哲学——企业为其经营活动或方式所确立的价值观、信念和行为准则。

企业宗旨——指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。例如：一家轮船公司确定其使命是为顾客提供水上交通服务；另一家轮船公司使命确定为顾客提供旅游服务。第23页/共177页企业使命的九大要素1.用户——谁是企业的用户

例如：某公司在企业使命中写道,“本公司主要为金融、外贸、工业、商业、旅游、包装装璜及文教出版部门服务“,这就是对于企业用户的一种界定。2.产品或服务——企业所提供的主要产品或服务是什么

例如，某公司将自己的业务定义为“从事能源开发与生产”，某公司把自己的主要业务确定为“研制、开发、生产与销售信用卡及信用卡设备”。3.市场——企业参与哪些市场、哪些方面的竞争

例如：“公司的近期目标为通过不断开拓新市场,进一步扩大在华南、华东、华中等重点销售地区的市场占有率,继续在电动车行业保持全国领先地位;远期目标为将产品打入国际市场,并在海外建立销售机构,逐步向跨国公司发展。”第24页/共177页4.技术——企业基本技术是什么

回答这一问题,有助于明确企业的技术竞争力。例如:“本公司是我国唯一研制、生产、经营各种信用卡及信用卡专用设备的企业,担负着印制各种有价证券的重要任务,属于技术密集型企业,拥有90年代世界先进水平的制版与印刷设备,在技术力量、工艺装备、生产配套能力等方面稳居国内同行前列。”5.对生存、发展与盈利的关切——主要反映了企业对于自身经济目标的关注程度(发展目标)

例如,“本公司的发展目标是在‘九五’期间形成年产40万辆轻型汽车和25万台柴油发动机的生产能力,实现规模经营”。第25页/共177页6.观念（宗旨）——反映了企业的基本信念、价值观、追求及其相对重要性程度排序情况

例如,“本公司坚持‘服务第一,用户至上’的宗旨,积极创办24小时便利商店,认真把好商品进货、验收、上柜质量关,杜绝假冒伪劣商品的进店门与出柜台,为用户提供优质的商品服务。”

7.自我认知——反映企业对于自身主要力量与竞争优势的认识

例如,“本公司作为A市的首家上市股份有限公司,将继续在A市建材行业生产中保持领先地位,并积极争取在华东地区扩大自己的市场份额”。

第26页/共177页8.对公众形象的关注——企业希望在市场上树立怎样的公众形象

例如,有企业在这方面作了这样的表述“为用户提供优质服务,继续保持‘无假冒伪劣商品商店’的光荣称号,实行不满意退钱的制度,将用户购物损失的风险降低为零,为企业树立良好的公众形象”。

9.对雇员的关心——企业对于职工所持的态度怎样

这关系到企业的人才稳定与长期发展。例如,有公司写道“本公司将一如既往地积极引进人才,做好现有人才的使用管理工作,为他们创造良好的生活与工作条件,以稳定骨干科技队伍,使他们的聪明才智得到充分的发挥”。

第27页/共177页3.确定企业战略目标德鲁克(P.F.Drucker)认为:

“企业的目的和使命必须转化为目标。并非先有工作，后有目标。相反，正是因为有了目标，才能确定每人应做的工作。一个领域如果没有特定的目标，这个领域必然会被忽视。一个企业如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，该企业规模越大，人员越多，其发生冲突和浪费的可能性也就越大。”

第28页/共177页

定义：战略目标是企业按照战略思想和企业使命的要求，依据内外条件与可能，所确定的对企业发展方向和前途有决定性影响的、企业在战略期内要达到的理想成果。特征:SMART原则

——Specific（具体性）；

——Measurable（可衡量性）；

——Attainable（可实现性）；

——Relevant（相关性）；

——Time-bound（时间期限）第29页/共177页四个问题：一个战略目标应该有一个明确、特定的主题（具体性）目标应该是可以测量的，包括定量和定性（可衡量性）目标的设定要有一个实现目标的明确期限（时间性）目标应该具有挑战性、现实性和可操作性（可实现性、相关性）第30页/共177页4.企业战略方案的评价与选择

战略评价与选择的一个前提：提出尽可能多的可供选择的方案。战略评估过程要坚持的三项原则：适用性、可行性、可接受性。第31页/共177页5.制定企业的政策

政策是指导人们实施战略的细则。有助于建立规范的、可预测的行动方式；有助于促进企业各单位之间的相互联系与协调。例如：IBM公司的企业宗旨之一是尊重个人，其公司政策之一就是允许员工自由陈述他们的意见。第32页/共177页三、战略实施

企业的战略实施是借助于中间计划、行动方案、预算和一定的程序，实现企业战略和政策的行动过程。

战略实施需要考虑的主要问题：资源如何配置组织如何变革文化如何创新制度如何优化各层次战略如何互相适应第33页/共177页组织如何变革例：在一个大型公司选择了多样化经营战略之后，它的组织机构一般应分为以下相应的层次：

战略总部。负责制定企业战略，整合各个单位的具体目标，实施创新与变革，制定与实现战略目标相关的重大决策，并进行财务方面的总体安排。战略分部。主要从事本部门的战略规划和资源分配，协调分部与总部之间的关系。战略经营单元。主要从事短期战略实施。战略规划单位。主要从事本单位基本的营业规划、产品与市场策略的制定与实施管理。产品市场区隔。主要从事一个细分市场的经营与竞争活动，是企业从事战略活动的最小单元。第34页/共177页四、战略控制

战略控制阶段是对战略制定、实施的过程及其结果进行适当的评价与监控，从而确保所制定的企业战略能有效地执行并取得预期成果。战略控制过程的四个步骤：建立业绩标准衡量实际业绩进行差异分析采取纠偏行为第35页/共177页愿景使命价值观目标与衡量指标主要战略的选择与组合战略实施计划企业未来境界业务定义范围企业经营理念战略实施绩效战略决策纲要具体行动安排战略制定战略实施战略管理过程第36页/共177页第三章企业外部环境分析

学习目标：理解企业宏观环境分析的内容及方法理解企业行业环境分析的内容及方法理解竞争对手分析的内容及方法掌握运用环境分析工具——SWOT分析和波特分析模型第37页/共177页外部环境分析的目的：确认那些关键的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁的因素，使公司可以制定利用外部机会或减轻潜在威胁的战略，从而对这些因素作出进攻性或防御性的反应。第38页/共177页外部环境分析

宏观环境行业环境政治法律环境经济环境社会文化环境科技环境行业内竞争者潜在进入者替代品生产者供应者购买者企业第39页/共177页第一节宏观环境分析（PEST分析）

宏观环境是指那些来自企业外部对企业战略产生影响、发生作用的主要社会力量。它可能影响企业成败，但又非企业自身能控制。宏观环境因素主要包括：政治法律环境因素分析(Political)经济环境因素分析

(Economic)社会文化环境因素分析

(Social＆Cultural)科技环境因素分析

(Technological)

宏观环境还可以包括：人口环境、地理环境等第40页/共177页

一、政治法律环境

政治法律因素是指对企业经营活动具有现存的和潜在的作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以约束和要求的法律和法规等。它主要包括企业所在国家或地区的政治稳定状况、政治经济制度与体制、执政党所要推行的基础政策和这些政策的稳定性与连续性以及相关的法律法规等。第41页/共177页国内：

1.一个企业所在国家或地区的政局与社会稳定状况是它能够顺利开展生产经营活动的基础条件之一。

2.一国的政治经济制度与体制也是企业生产经营活动的基本影响因素。

3.一国或地区执政党的路线、方针和政策是影响和制约企业生产经营的最重要因素。

4.法律的变化可能直接鼓励和限制某些商品的生产和销售。

国外：从事国际化经营的企业，要重点研究将要打交道的国家的政治法律环境。

第42页/共177页二、经济环境

经济环境是指一个国家的宏观经济的总体状况，指国民经济发展的总概况，是构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。宏观：GDP及增长率、利率、通货膨胀率、财政和贸易赤字或盈余微观：消费者收入、储蓄、就业、消费偏好第43页/共177页企业经济环境分析：

1.企业国际经济环境分析 当前国际经济环境呈现四方面特点: (1)全球信息化全球信息化，把分居世界各地的人们变成了邻居，世界变小了，世界是平的，竞争场地平整了。使个人、企业和国家参与全球竞争和合作成为可能。第44页/共177页(2)经济全球化及区域经济一体化：世界GDP增长率

年份2006年2007年2008年20092010年增长率5.4%5.2%2.5%2.0%2%~2.5%

全球经济进入后金融危机的反弹期，但当前世界经济全面复苏动力不足，发达国家失业率仍较高，贸易保护主义加剧。美元汇率和国际大宗商品价格走势不确定性增大。第45页/共177页（3）知识化

知识分为两类：显性知识和隐性知识。显性知识，即那些在计算机数据库、教科书、学术期刊上可以找到的知识；隐性知识，即那种属于个人思维或者诀窍之类的东西。

（4）低碳经济的兴起

低碳经济有可能是继蒸汽机、电力、互联网之后的第四次工业革命。历史证明，每次经济危机之后都会有新产业革命兴起。据预测，2012年全球碳交易市场达5000亿美元，2020年达3万亿美元，因此低碳技术、低碳产业、低碳企业、低碳供应链、低碳价值链、低碳的产业与服务、碳交易、碳金融逐渐兴起。

第46页/共177页2.企业国内经济环境分析:(1)近年来我国宏观经济发生五大变化:

A.中国经济快速发展

我国人均GDP表单位：美元/人*1美元＝6.8元人民币换算年代人均GDPGDP年增长速度2003年1099美元10%2005年1700美元10.4%2006年2001美元11.1%2007年2790美元*13%2008年3350美元*9.9%2009年—8.7%2010年（预测）—8.5~10%第47页/共177页

人均GDP实现1000~3000美元意味着迈进了一个重要的门槛。这一时期是产业结构快速转型、社会利益格局剧烈变化，政治体制不断应对挑战的时期，既充满机遇，又面临各种社会风险。国际上这种国家走上了两种发展道路：（1）发展顺利的国家，如今人均GDP已达1万~2万美元；（2）没有解决好社会矛盾和发展问题，这些国家仍停留在人均GDP3000美元以下。第48页/共177页

B.国有企业垄断性增强

2006年12月18日国资委《关于国有资本调整和国有企业重组指导意见的通知》指出，到2010年中央企业将从目前的130多家调整和重组到80~100家。国家要培育30户到50户具有国际竞争力的大公司、大集团。但当前有些地方政府以做大做强为借口，拼凑出“大集团”。 要加速推进垄断行业改革，放宽行业准入管制（铁路、烟草、电信、电力、金融、文化、医疗、教育及其他服务类及城市公共服务等），充分发挥地方、企业、民间投资的积极性。增强垄断行业的竞争，要推进价格改革，推进资源要素改革。第49页/共177页

C.居民收入增加，消费结构升级。消费结构由生存型向发展型、享受型转变。

居民恩格尔系数的变化表

恩格尔系数59%以上：贫困，50%~59%：温饱，40%~50%：小康，30~40%：富裕，低于30%：最富裕。当前城镇居民消费热点：旅游、通信、教育、保健美容、汽车、住房等。2005年2006年2007年2008年2009年城镇居民36.7%35.8%36.3%37.3%37%农民45.5%43.0%－43.7%43%第50页/共177页

D.对外贸易快速增长，企业开始走向国际化。

中国在世界出口贸易排名居第1位，中国企业开始走向国际化。如海尔、联想、中兴、华为等。

中国外向型经济要转型升级。

2009年进出口总额2.2万亿美元，2009年末国家外汇储备2.4万亿美元。年份进口总额（亿美元）进口总额（增长率）出口总额（亿美元）出口总额增长率（％）顺差（亿美元）2004年5641.336.05933.235.43202005年6599.517.67619.528.410202006年8083.922.59656.226.715722008年1133.118.51428517.229552009年10056-13.912016-16.01960~2500第51页/共177页

(2)中国经济发展存在的问题

A.粗放型经济发展方式没有根本转变粗放型经济发展方式的表现: a.重要资源利用效率低

b.资源的技术效率低

c.资源综合利用率和再生资源回收利用率低

d.污染排放强度高，江河湖海污染、城市空气污染、沙漠化均很严重、生物多样性受到破坏、生态环境继续恶化

第52页/共177页

转变经济发展方式已刻不容缓不转变经济增长方式，资源将难以支撑，环境难以承受，国家竞争力难以提升，加剧了与其他国家的矛盾。 结论：中国经济发展方式要从粗放型向集约型发展，即从“高投入、高消耗、高污染、低效益”转变为“低投入、低消耗、低污染、高效益”的经济增长方式。节能减排任务繁重。我国承诺：到2020年，单位GDP二氧化碳排放将比2005年下降40%~45%。第53页/共177页

B.中国近年来某些行业产能过剩。

产能过剩的行业有水泥，钢铁、汽车、平板玻璃、煤化工、焦炭、电石、风力设备、电解铝、多晶硅等。

C.内需不足。居民储蓄存款余额14.1万亿(2005)、16.2万亿（2006）、17.86万亿（2007），21.8万亿（2008）。城镇居民储蓄的主要原因是：用于子女教育，看病就医，用于养老，用于购房和买汽车。居民有后顾之忧。

我国消费不足：2007年GDP三驾马车,投资占39%；出口占23%；消费占38%。

要加快调整国民收入分配结构，逐步提高居民收入在国民收入分配中的比重，提高居民消费率。第54页/共177页中国城市化水平年代2002年2005年2008年城市化水平36.2%42%45.7%%

2008年世界平均水平：50%，中国城市户藉化率不到28%。21世纪是“城市化的世纪”，今后10~20年我国处于劳动力增长高峰期，2010年将达到10.6亿，因此保增长，首先要保就业。中国二元化发展方式要向城乡一体化发展方式转变，大力发展二三线城市及县域经济，实现县域经济的工业化及城市化。D.中国城市化水平较低

中国城市化道路的选择：走大中小城市和小城镇协调发展的道路，已有2亿农村人口进入城镇，预计未来还有3亿农村人口需要转移，新增城镇人口中有1/3要靠小城镇来容纳.第55页/共177页E.收入差距进一步扩大。城乡居民家庭人均收入及家庭人均财产拥有量的分布与基尼系数（2005年）类别家庭人均收入分布及基尼系数家庭人均财产拥有量分布及基尼系数人均收入(元)最高20%组收入:最低20%组收入基尼系数样本量(人)人均财产(元)最高20%组收入:最低20%组财产基尼系数样本量(人)总体552518.2:10.49670513377372.4:10.6536990西部431316.8:10.49816141802062.6:10.6481616中部489813.1:10.46728042060844.4:10.5852798东部964116.4:10.47726325795862.1:10.6102576农业户297411.9:10.43524593377372.4:10.6532444非农兼业农户50899.5:10.43814011802062.6:10.6481395非农业户987113.4:10.45232012060844.4:10.5853152第56页/共177页城镇居民与农民人均收入比200120022003200420052006城镇居民：农民2.79:13.09:13.23:13.20:13.20:13.28:1

城乡收入差距扩大，贫富收入差距扩大，地区收入差距扩大，行业收入差距扩大。

2008年城镇居民人均可支配收入15781元(2321美元)，农民人均纯收入4761元(700美元)，相当于世界下中等收入国家上世纪90年代水平。第57页/共177页F.中国产业结构急需调整 中国三次产业GDP结构变动 单位:%年份200220032004200520062008一产14.514.613.112.511.711.3二产51.852.246.247.248.948.6三产33.733.240.740.339.440.12000年世界产业结构（占GDP的比例，%）年份下中等收入国家中等收入国家上中等收入国家高收入国家＊世界平均（2001）一产15.011.08.02.03.8二产43.036.031.028.528.6三产42.054.061.069.567.6＊高收入国家是1999年数据第58页/共177页

G.中国产业界正面临知识产权的竞争 全球经济一体化和技术快速进步，一个国家的综合竞争力取决于自主知识创新能力和自主知识产权的拥有量。2006年我国研发投入达1360亿美元，超过日本，仅次于美国（3300亿美元）。 我国产业技术来源正在从仿制和技术引进为主的阶段，转向自主创新和技术引进相结合的阶段。深圳华为公司2008年研发投入70亿元，申请国际专利1600项，居世界第一位。第59页/共177页三、社会文化环境

社会文化环境是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、人口变动趋势等。时代的流行社会组织结构的变化教育水平的提高第60页/共177页四、科技环境

科技环境是指目前社会技术总水平及其变化趋势。不但指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现、发展趋势及应用前景。它具有变化快、变化大、影响面大等特点。技术革新为企业提供了机会新技术的出现也使企业面临着挑战第61页/共177页政治法律环境(Political)国家政局、政府政策、政府管制、立法……经济环境(Economic)经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率、消费、投资、通货膨胀……社会文化环境(Social＆Cultural)教育水平、生活方式、社会价值观、工作习惯、社会习俗……

技术环境(Technological)技术总体水平、技术突破产品寿命周期、技术变化速度……企业PEST分析图第62页/共177页第二节行业环境分析什么叫行业?

所谓行业，是指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。任何一个工业部门，首先是许多同类企业的总和。中华人民共和国国家标准《国民经济行业分类和代码》将行业分为行业门类、大类、中类、小类。行业小类有538个，也可以理解为538个行业。行业环境分析行业现状及前景（经济特征）行业竞争结构行业成功关键因素

第63页/共177页行业分类第一级农林牧渔业,采掘业,制造业,社会服务业,……(门类)第二级电气机械及器材制造业,电子及通讯设备制造业,……(大类)第三级电子器材制造业,日用电器制造业,……

(中类)第四级洗衣机制造业,电冰箱制造业,空调制造业,……(小类)第64页/共177页行业的经济特征

1.市场规模（市场的量、值、比重和结构）

2.竞争范围（本地的、地区性的、全国性的与国际性的）

3.市场增长率

4.该行业处于生命周期的哪个阶段（幼稚期、成长期、成熟期、衰退期）

5.竞争者的数量及其相对规模该行业是由许多小企业组成进行竞争，还是相对集中由少数大公司主导。

6.顾客的数量及其相对规模第65页/共177页

7.与其他行业之间的纵向一体化发展状况

8.进入与撤出该行业的难易程度

9.技术变化的速度快慢

10.同业竞争者产品或服务的差异

11.规模经济状况

12.行业是否已经形成较强的学习与经验曲线

13.对企业资本数量的要求

14.行业的盈利水平第66页/共177页行业竞争结构分析

迈克尔.波特(MichaelEPorter)在其所著的《竞争战略》一书中提出：

企业获得超额利润的条件是：进入一个有发展潜力的行业；在这个行业中占据有利的竞争地位。

任何一种行业都存在着五种竞争作用力(CompetitiveForce)，企业的竞争环境就源于企业在行业内同这五种竞争作用力之间的相互关系。

第67页/共177页同行业的竞争者细分市场的竞争替代品顾客供应商讨价还价能力讨价还价能力替代品的威胁新进入者新进入者的威胁波特的五种基本竞争力量模型第68页/共177页1．行业新加入者的威胁

新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：规模经济。指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。产品差异。指原有企业所具有的产品品牌信誉和用户的忠诚性。资金数量的需求。指在行业中经营不仅需要大量资金，而且风险性大。转换成本。指购买者将一个供应商的产品转到另一个供应商的产品所支付的一次性成本。包括：重新培训职工、增加新设备、建立新业务关系及员工心理调整等因素而增加的成本。销售渠道的获取。

其他成本优势。比如说：专利产品技术、独占最优惠的资源、占据市场的有利位置、政府补贴、具有学习效应和经验曲线以及政府的某些限制政策等。第69页/共177页2.行业内现有竞争者之间的竞争

决定企业间竞争激烈程度的因素有：竞争者的多少及力量对比：完全竞争、垄断市场竞争、寡头垄断、完全垄断市场增长率固定成本或库存成本产品差异（特色）退出壁垒影响退出壁垒高低的因素有：①资产专用性；②退出成本高；③感情障碍；④政府和社会限制。第70页/共177页了解竞争对手的实力：主要竞争对手的长远目标及发展方向竞争对手现行战略竞争对手的能力第71页/共177页3.替代品生产者的威胁

替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。替代品的竞争实质上就是生产替代产品的企业和生产被替代产品的企业之间的竞争

谁可能替代我？-两者的市场寿命周期阶段和总的发展方向是什么？

决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现转换成本客户对替代品的使用倾向第72页/共177页防替代战略：阻止新技术（专利）的应用；降低成本或改进产品；提高顾客的转换成本；将目标转向最少受替代威胁的细分市场；进入替代品的产业，以获取关联优势。第73页/共177页4.购买商议价能力

市场的需求潜力：①总需求：市场总量；②需求结构：包括需求类型和结构，用户类型，分布地区及比重等等；③用户购买力：要了解用户的购买力水平，以及可能引起变化、影响的因素。

用户的讨价还价能力:购买者数量多少和购买量大小企业产品的性质企业产品在用户形成中的重要性用户后向一体化的可能性购买商利润高低购买商的转换成本第74页/共177页5.供应商议价的能力供应商的讨价还价能力：供应商行业由几家公司控制无替代产品竞争供应商所供应的行业无关紧要供应商的产品是很重要的生产投入要素供应商们的产品是有差别的供应商对买主行业来说可构成前向一体化第75页/共177页

五力模型分析的意义

迈克·波特所提出的行业竞争结构分析理论是进行外部环境分析和战略选择最为重要和广泛使用的模型。对该模型的分析，可以在下列三个方面帮助企业战略管理者：预测现有行业赢利的潜力，决定继续从事还是退出这个行业；分析一个新的行业，决定是否有充分的理由进入和如何进入一个新的行业；分析现处行业的竞争特点，制定相应的竞争战略，目的是通过调整资源配置或者改变行业竞争结构提高企业的赢利水平。第76页/共177页第三节竞争对手分析一、竞争对手的未来目标

二、竞争对手的假设包括：竞争对手对自己的假设和对产业及产业中其它公司的假设。

三、竞争对手的现行战略

四、竞争对手的能力第77页/共177页竞争对手反击的总体情况：

竞争对手对其目前地位满意吗?竞争对手将有什么行动或战略改变?竞争对手易受到攻击的薄弱之处在哪里?哪些因素将激起竞争对手最强烈、有效的报复?未来目标各级管理层和多个战略方面现行战略现在如何竞争假设对自身和产业的假设能力优势和劣势竞争对手的驱动力是什么竞争对手能做什么和在做什么竞争对手的分析内容示意图第78页/共177页

外部环境分析方法

矩阵分析的一般步骤:（1）确定关键要素（5—15个）；（2）确定其权重值（0.0—1.0）；（3）评价各要素（1—4分）；（4）计算加权评价值并汇总。第79页/共177页关键外部要素权重评价值加权评价值利率提高0.320.6人口增加0.240.8本行业新法规出台0.330.9信息处理计算机化0.140.4关键竞争对手扩张战略0.110.1综合加权评价评价值

2.8权重取值表示该要素对于该行业中企业经营成败的相对重要性。评价值1表示主要威胁，2表示一般威胁，3表示一般机会，4表示主要机会。1.外部要素评价（EFE）矩阵

ExternalFactorEvaluationMatrix第80页/共177页企业关键战略要素权重本企业竞争者1竞争者2评价值加权评价值评价值加权评价值评价值加权评价值市场份额0.2030.620.420.4价格竞争0.2010.240.810.2财务地位0.4020.810.441.6产品质量0.1040.430.330.3用户信任0.1030.330.330.3综合加权评价值

2.3

2.2

2.8注:评价值为1~4分,1表示最弱,2表示较弱,3表示较强,4表示最强。

2.竞争态势评价矩阵（CPM）

CompetitiveProfileMatrix第81页/共177页第四章企业内部环境分析

学习目标：理解企业内部资源分析的内容理解企业战略能力构成的内容掌握核心竞争力分析的内容掌握内部环境分析技术——SWOT分析第82页/共177页以外部环境为导向的战略模式以内部资源和能力为导向的战略模式

动态环境下的企业竞争应更多地依托于企业自身独特的资源和能力，以及在这种能力基础上的竞争优势，所谓“以不变应万变”。同时也强调“以万变求发展”，即需要根据外在环境的不断变化，不断发展和加强自己的核心能力，以求得新的进步。第83页/共177页第一节内部资源分析

企业的资源（resource）是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形和无形的资源。第84页/共177页资源、能力和竞争优势之间的关系竞争优势战略行业关键成功因素资源有形资产无形资产人力资源实物资源财力技术信誉文化专门知识与技能动机企业能力交流与沟通能力第85页/共177页一、有形资源（tangibleresource）有形资源是指可见的、能够量化的资源。有形资源不仅容易被识别，而且容易评估其价值。许多有形资源的价值可以通过财务报表反映出来。

包括：（一）财务资源（finance）（二）实物资源（practicality）（三）人力资源（manpower）第86页/共177页二、无形资源（immaterialresource）

无形资源往往是企业不可能从市场上直接获得，不能用货币直接度量，也不能直接转化为货币的那一类经营资产。包括：（一）技术（technic）：先进性、独创性、独占性（二）商誉（Goodwill）

第87页/共177页第二节企业战略能力分析

企业能力是指企业在发展过程中完成各项预期任务和目标所必须具备的素质和技能。企业战略能力的分析包括：产品及营销能力分析财务能力分析人力资源及组织效能分析企业文化分析第88页/共177页杜邦财务分析体系

权益报酬率总资产报酬率权益乘数=总资产/所有者权益销售净利润率总资产周转率税后净利润销售收入销售收入资产总额销售收入总成本非流动资产流动资产销售成本费用支出利息费用税金长期投资固定资产递延资产无形资产货币资金应收付款有价证券存货×÷÷×-+第89页/共177页三、企业人力资源与组织效能分析

一家公司尽管丧失了他所有的设备，但凭借其拥有的技能和熟练地劳动力，它能迅速的在商场上东山再起。相反一家公司尽管拥有各种设备，但丧失了劳动力，则无望起死回生。

——

马克.休斯里德第90页/共177页

1．人力资源构成分析1）企业员工的年龄结构、学历结构、专业结构和职称结构分析。2）企业员工的学习能力和培训工作分析。3）企业薪酬制度分析。4）企业员工的分层分析。第91页/共177页

2.企业人力资源配置效率评价人力资源配置是否满足和服务于企业目标。人员之间是否能相互沟通。人力资源配置能否影响和维系团队精神。人与事的匹配是否恰当。人力资源配置能否为员工提供升迁的机会和动力。

3.企业组织效能分析是否统一指挥。管理层次与管理幅度是否合理。责权是否对等。组织是否协调一致。第92页/共177页四、企业文化分析

企业在学会对外适应环境、对内实现一体化的过程中形成的行为方式。这一方式被认为是行之有效的，并将作为理解、思考和感觉事物的正确方式被传授给新成员。弗雷德.R.戴维第93页/共177页企业文化的重要性？1.优秀的企业文化让员工有集体荣誉感，并热爱着企业。2.企业文化可以使一个企业败落，也可以使一个企业兴盛或者持续发展。3.企业文化能够协调企业与员工的关系。4.优秀的企业文化里，员工始终将集体利益放在首位。第94页/共177页从三个角度认识和评价企业的竞争能力

管理者必须从企业内部寻求有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源和能力，在此基础上进行竞争能力的管理人力资源能力文化资源能力组织资源能力财务资源能力价值角度模仿能力角度稀缺性角度技术资源能力营销资源能力评价第三节企业核心能力分析第95页/共177页一、企业核心能力的概念

企业的核心能力，又称为核心专长、核心竞争力。

普拉哈德和哈默尔的定义：核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”该定义的理解要点：核心能力的载体是企业整体，而不是企业的某个部门、某个行业领域；核心能力是企业过去成长过程中积累而产生的，而不是通过市场交易可获得的；关键在于“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能；存在形式基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。第96页/共177页Prahalad和Hamel将核心能力形象化：如果把企业比喻成一棵大树，树干和大树枝是核心产品，小树枝是企业的不同业务单位，树叶、花和果实是最终产品，而为这棵大树提供营养和保持稳定的根系就是核心能力。第97页/共177页二、核心能力与竞争优势

1．竞争优势的形成

（1）稀缺性如：依云水（2）相关性

如：依云镇依云水平衡中心第98页/共177页

2.核心能力的特征(1)价值性

(2)难以模仿性

(3)不可替代性

(4)独特性

(5)延展性第99页/共177页（1）R&D能力：企业科技人员比重；R&D人员占科技人员的比重；R&D费用占企业销售额的比重等。（2）创新能力：专利拥有比例；新产品产值率；技术和产品领先程度；企业拥有独立知识产权产品和技术程度。3.评价或衡量核心竞争力的指标第100页/共177页（3）应变能力：产品更新换代速度；核心技术更新速度。（4）组织协调能力：聚合力和生产能力有效利用率。（5）企业影响力：市场占有率；产品美誉度。（6）持续盈利能力：不做“一锤子买卖”。

第101页/共177页4.企业核心能力分析的内容

对企业核心能力的分析要解决三个问题：本企业的核心能力是什么?现状如何?企业核心能力是否能保持企业竞争优势?如何开发和培育企业的核心能力？第102页/共177页三、核心能力的培育与保护

自我发展（R&D活动和软技术引进）。与拥有互补优势的企业形成战略联盟。兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业。第103页/共177页第四节内部环境技术分析一、价值链分析法

价值链理论:企业要生存和发展就要创造价值，企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同但又互相关联的经济活动（“增值活动”），这些活动构成了创造价值的动态过程，即企业的“价值链”。按活动顺序分类的价值链：

技术（专利）→产品设计→制造→营销→分销→服务第104页/共177页波特提出的价值链基础性活动:计划、财务、管理信息系统等技术活动：研究、开发、设计人力资源管理和开发内部后勤生产运营外部后勤营销和销售商务支持和顾客服务

支持性活动基本活动利润利润第105页/共177页计算机行业成本增值分析元件生产整体设计组装营销渠道服务

成本比例5%20%25%

增值比例40%30%10%成本比例20%20%10%

增值比例25%10%15%第106页/共177页不同企业的价值链定位元件生产整体设计组装营销渠道服务

戴尔IBM英特尔第107页/共177页二、内部要素评价(IFE)矩阵

InternalFactorEvaluationMatrix矩阵分析的一般步骤:（1）确定关键要素（列出企业的10—15个优势与弱点）；（2）根据该要素对于该行业中企业经营成败的相对重要性,确定其权重值（0.0—1.0）；（3）评价各要素（1—主要弱点,2—一般弱点，3—一般优势，4—主要优势）；（4）计算加权评价值并汇总。内部企业要素综合地位的行业平均水平为2.5分。第108页/共177页内部要素评价（IFE）矩阵范例第109页/共177页三、SWOT分析法SWOT分析法:就是对企业外部环境中存在的机会与威胁和企业内部能力的优劣势进行综合分析,据此对备选的战略方案做出系统的评价,最终选择出最佳的竞争战略.企业内部条件:S-Strengths(优势)W-Weakness(劣势)企业外部环境:O-Opportunities(机会)T-Threats(威胁)第110页/共177页

潜在外部威胁(T)潜在外部机会(O)

外部环境*市场增长较慢*竞争压力增大*不利的政府政策*新的竞争者进入行业*替代产品销售额正在逐步上升*用户讨价还价能力增强*用户需要与爱好逐步转变*通货膨胀及其他*市场增长迅速*可以增加互补产品*能争取到新的用户群*有进入新市场或市场面的可能*有能力进入更好的企业集团*在同行业中竞争业绩优良*其他

潜在内部优势(S)潜在内部劣势(W)

内部条件

*竞争中处于优势地位*产品技术领先*成本优势*特殊能力*产品创新*具有经济规模*良好的财务资源*高素质的管理人员*公认的行业领先者*顾客的良好印象*适应力强的经营战略*其他*竞争中处于劣势地位*设备老化*产品线范围太窄*技术开发滞后*营销水平低于同行业水平*战略方向不明*战略实施的历史记录不佳*利润率下降*资金紧张*相对于竞争对于的高成本*其他第111页/共177页SWOT分析图机会(O)威胁(T)劣势(W)优势(S)扭转型战略(由巩固型向增长型)WO增长型战略SO收缩型战略(防御型战略)WT多样化战略(多种经营战略)ST第112页/共177页运用SWOT方法制定战略的思路优势—S列出优势劣势—W列出劣势SO战略发挥优势，利用机会WO战略利用机会，克服弱点ST战略利用优势，回避威胁WT战略减小弱点，回避威胁机会—O列出机会威胁—T列出威胁第113页/共177页第五章企业总体战略选择学习目标：了解企业总体战略的基本类型；理解各种总体战略类型的特点、适用条件、优缺点；掌握密集性成长战略的具体形式。第114页/共177页各种可选战略方案的向导图

市场渗透

密集性战略市场开发

（专业化战略）产品开发

前向一体化

成长战略一体化战略后向一体化

（扩张战略）横向一体化

（发展战略）多样化战略相关多样化

公司战略非相关多样化

（总体战略）稳定战略

剥离

撤退战略抽资转向

（收缩战略）清算

成本领先战略

竞争战略差异化战略

（一般战略）集中化战略营销战略、财务战略

职能战略生产战略、研发战略

人力资源开发战略第115页/共177页第一节稳定型战略

（stabilizationstrategy）一、稳定型战略的含义指企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。适用于对战略期环境的预测变化不大，而在前期经营相当成功的企业。又称为防御型战略、维持型战略第116页/共177页二、稳定型战略的种类（category）（一）按偏离战略起点的程度划分

1．无增战略企业在现有战略的基础水平上，维持现已达到的状况，保持不变。

2．微增战略企业在保持稳定的基础上略有增长与发展。1．无增战略2．微增战略第117页/共177页（二）从采取的防御态势上划分

1．阻击式防御战略或称以守为攻的战略。战略的着眼点是防止挑战者着手行动或者使其进攻偏离到威胁较小的方向。这是一种积极的防御战略。

2．反应式防御战略即当对手的进攻发生后或挑战来临时，针对这种进攻或挑战的性质、特点和方向，采取相应对策，顶住压力，维持住原有的竞争地位及经营水平。这是一种被动的消极防御战略。1．阻击式防御战略2．反应式防御战略第118页/共177页三、稳定型战略的利弊1．稳定型战略的优点企业经营风险较小。避免了资源重新配置的麻烦。有利于保持企业平稳发展。

2．稳定型战略的弊端如果假设不成立，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境。往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化。第119页/共177页第二节撤退战略

retreatstrategy一、撤退战略的定义又称为紧缩性战略、退却型战略。是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。它是企业在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。

撤退战略是一种以退为进的战略。适用于那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业。

第120页/共177页二、撤退战略的种类

1．选择性收缩是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模和市场占有率的紧缩战略。

2．转向战略指当企业现有经营领域的市场趋向衰退，经营活动发生困难时，或者发现了更好的发展领域和机会时，为了从原有领域脱身，另辟道路所实行的收缩。

第121页/共177页3．放弃战略指企业卖掉其下属的某个战略经营单位，或将企业的一个主要部门转让、出卖或停止经营。4．清算战略指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务来结束企业的生命。自动清理强制清理第122页/共177页三、撤退战略的利弊

1．撤退战略的优点有利于正确判断企业的经营状况，使企业渡过难关。使企业有可能更加有效地组合配置资源，使自身取得新的发展机会。可以避免行业竞争，防止两败俱伤。

第123页/共177页2.撤退战略的缺点采取缩小经营的措施，可能使企业陷于消极的经营状态，影响企业的长远发展。可能会导致职工士气低落、内部矛盾加剧。可能导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退。第124页/共177页第三节密集性成长战略

（intensivegrowthstrategy）

密集性成长：是指企业在原有经营范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展。

它分为三种具体战略形式：

现有产品新产品

现有市场 1.市场渗透3.产品开发

新市场 2.市场开发 多样化战略又叫专业化成长、产品-市场增长第125页/共177页一、市场渗透(marketpenetration)

市场渗透是指企业生产的老产品在老市场上进一步渗透，扩大销售。主要办法有：

(1)尽量使老顾客增加购买数量；

(2)夺走竞争对手的顾客；

(3)争取一些潜在的新用户。

前提：竞争地位；市场第126页/共177页二、市场开发(marketdevelopment)

是指用老产品去开发新市场。当老产品在老市场上已无进一步渗透的余地，或者新市场的发展潜力更大，或者新市场的竞争相对缓和时，企业可以考虑采用市场开发战略。主要方法：

进入新的细分市场为产品开发新的用途将产品推广到新的地理区域第127页/共177页三、产品开发(productdevelopment)

产品开发是指用改进现有产品或开发新产品的办法，来增加企业在现有市场上的销售量。即：增加产品的规格、式样，使产品具有新的功能和用途等，以满足目标顾客不断变化的要求。

产品开发和市场开发往往是同步或相继进行的。第128页/共177页四、密集性成长战略分析

形成较强的核心能力和持久的竞争力；实现规模经济和经验曲线效应“将所有鸡蛋放入一个篮子里”

优点缺点第129页/共177页第六章一体化战略学习目标：掌握一体化战略的定义和分类；理解一体化战略的动因价值；了解一体化战略的组织结构。第130页/共177页第一节一体化战略

（integrationstrategy）

一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，沿着其业务链的纵向或水平方向，扩大企业现有经营业务的发展战略。

前向一体化战略(forwardintegration)

纵向一体化

-经营业务向销售方向（终端用户）扩大。

后向一体化战略(backwardintegration)

-经营业务向供应方向扩大。

横向一体化（horizontalintegration）

-对同行业的竞争者进行联合或购并。

第131页/共177页一、前向一体化

前向一体化是指企业将业务向消费其产品或服务的行业扩展。前向一体化战略的实质是获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。

实施前向一体化战略的一种有效方式：特许经营第132页/共177页二、后向一体化

后向一体化是指企业向为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业发展。

后向一体化战略的实质是获得供方公司的所有权或对其加强控制。

当公司目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足公司需要时，尤其适合采用后向一体化战略。

企业常采取的策略：

使核心企业与其他企业是一种所有权关系

第133页/共177页一体化战略（制造企业为例）第134页/共177页第二节纵向一体化的动因和价值

一、纵向一体化的优势将关键的生产过程或阶段纳入本企业，可减少前后向环节的制约或增加获利的可能性。便于加强成本和质量控制。发展规模经济和降低交易费用。提高进入障碍，防止竞争对手渗透。

第135页/共177页二、纵向一体化的劣势管理的复杂性增加，可能会导致管理的效率下降和管理费用的增加。降低了改换或改变的灵活性。增加了经营杠杆且风险集中。不符合市场竞争原则，因而有可能会受到政府限制。第136页/共177页第三节纵向一体化的组织结构最适合一体化企业的组织结构是：职能制结构U型结构（U—formstructure）

第137页/共177页典型的U型组织结构第138页/共177页U型组织中的CEO在战略管理上负有特别的责任

战略制定战略实施

要注意的是:

U型组织中最常出现的问题是职能冲突和CEO可能过于集权.

第139页/共177页第七章多元化战略学习目标：理解多元化战略的定义；掌握多元化战略的类型及程度；了解多元化战略的分类理解多元化战略的正负面效应第140页/共177页一、多元化战略的内涵

是指一个企业同时在两个或两个以上的行业中进行经营，向不同的行业市场提供产品和服务。多元化经营战略(diversificationstrategy)第141页/共177页二、多元化的类型及程度美国学者赖利（L.Wrigley）提出“专业化率”（SpecializationRatio-SR）专业化率（SR）=企业最大经营项目的销售额/企业销售总额据此将企业分为五类：第142页/共177页1.非多元化（低程度多元化）:

进行这种低程度多元化经营的企业都将精力集中在某一项或某主导业务上。

单一业务型(SR>95%)主导业务型(70%<SR<95%)AAB第143页/共177页2.相关多元化（中等程度多元化）:相关约束型（强相关）

SR<70%且有相关性相关联系型（弱相关）

SR<70%且有相关性ABCABC第144页/共177页3.非相关多元化（高度多元化）:

公司的销售额不到70%来自主导业务，而且公司各项业务之间没有任何