IBM战略方法培训：业务领先BLM模型

IBM战略方法培训2021年5月27日ThisreportissolelyfortheuseofClientpersonnel.Nopartofitmaybecirculated,quoted,orreproducedfordistributionoutsidetheClientorganizationwithoutpriorwrittenapprovalfromIBM.ThismaterialwasusedbyIBMduringanoralpresentation;itisnotacompleterecordofthediscussion.©2010IBMCorporation32021/5/27©2010IBMCorporation123123关于战略的一些基本概念IBMBLM(业务领先模型)方法IBM战略管理体系实践世界级的战略大师解释什么是战略•创造一种独特、有利的定位•在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情•在企业的各项运营活动之间建立一种配称(各项活动之间如何关联)竞争战略之父林斯顿大学获得大气与机械工程学位4.80年代初，发表了著名的三部曲《竞争战略》，《竞争优势》，《国家竞争优势》，成为统里根的产业竞争委员会主席思想家50强排行榜上，他位居第一42021/5/27©2010IBMCorporation▪没有适合任何企业或任何时候的一种战略▪战略不是怎样把一件事做得更好–运营优化是同样的活动如何比竞争对手做得更好–战略是做不同的活动，或同样的活动采取不同的方式▪战略是如何不一样地做事–战略是你要做什么和你不做什么–正是哪些你不做而使你与众不同▪执行战略需要整合，而信息是整合的关键因素▪战略是动态的…没有永远存在的机会–需要比竞争对手更快行动–需要更明智的行动选择动一致成就卓越持续发展杰出业绩52021/5/27©2010IBMCorporation什么要有战略▪明确未来的发展方向▪明确未来的发展目标▪指出实现目标的方法▪指出赢得市场竞争的方法▪使各部门更加协调一致▪帮助企业更好地组合资源▪……如如果企业仅追求生存，可以不考虑战略规划；如果要考虑可持续发展，就必须重视战略规划62021/5/27©2010IBMCorporation业务战略业务战略72021/5/27©2010IBMCorporation争，而职能战略关注如何支持公司战略和业务战略的实现BLM战略执行文化氛围务正式组织人才战略执行文化氛围务正式组织人才市场洞市场洞察业务设计创新焦点战略意图略行业或某一特定产品—市场领域内如何与对手竞争▪竞争策略(包括市场细分、品策略、渠道战略执行文化氛围务正式组织人才战略执行文化氛围务正式组织人才市场洞市场洞察业务设计创新焦点战略意图战略战略执行文化氛围务正式组织人才战略执行文化氛围务正式组织人才市场洞市场洞察业务设计创新焦点战略意图82021/5/27©2010IBMCorporation92021/5/27©2010IBMCorporation规划滚动战略规划战略执行与跟踪控制战略绩效规划滚动战略规划战略执行与跟踪控制战略绩效考核实施控制局部调整预算和绩效战略管理体系包括中长期战略规划与年度计划及其控制调整战略管理体系宏观控制宏观控制长期战略规划三年滚动战略规划在不确定的市场环境下，衔接长期规划与年度计划评估调整评估调整102021/5/27©2010IBMCorporation123123关于战略的一些基本概念IBMBLM(业务领先模型)方法IBM战略管理体系实践化IBM业务领先模型BusinessLeadershipModel(BLM)略务设计 创新焦点市场结果.业绩.机会BLMIBM和一致性问题112021/5/27©2010IBMCorporation化战略意图业务设计焦点战略源于对现状的不满，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知◼业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计◼机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。填补一个机会差距却需要有新的业务设计122021/5/27©2010IBMCorporation关键任务依赖关系正式组织.业关键任务依赖关系正式组织.业绩.机会氛围文化计IBM业务领先模型–战略市市场洞察战略意图创新焦点务设计致了解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意试验察为探索可能的业务设计提供了基础，而期望的业务设计则将企业的内取、活动范围，价值增值和风险管理132021/5/27©2010IBMCorporation新焦点满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价新焦点满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控完成团队的重要任务IBM业务领先模型–执行依赖关系正式组织依赖关系正式组织化.业绩.机会关键任务依赖关系人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施务，需要人们有合适的技能和动力来实现它组织的行为方式。有效的组织文化会培养、奖励和强化关键任务的有效执行。企业的价值观、行为期142021/5/27©2010IBMCorporation关键任务正式组织人才文化氛围关键任务正式组织人才文化氛围战略执行2IBMBLM(业务领先模型)方法▪▪战略意图▪▪▪▪市场洞察创新焦点业务设计关键任务领导力领导力战战略意图业务设计创新焦点市场洞察价值价值观市场结果差距差距.业绩.机会152021/5/27©2010IBMCorporation162021/5/27©2010IBMCorporation使命——使命——提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值愿景、使命和目标愿愿景——服务的联想、国际化的联想微软：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件特定时间期限内业绩可衡量的指标并销售收入达到××亿元，利润率达到××%，关键任务正式组织人才文化氛围关键任务正式组织人才文化氛围战略执行2IBMBLM(业务领先模型)方法▪战略意图▪市场洞察––宏观环境–行业分析–对标分析▪创新焦点▪业务设计▪关键任务领导力领导力战战略意图业务设计创新焦点市场洞察价值价值观市场结果差距差距.业绩.机会172021/5/27©2010IBMCorporationPP宏观环境分析–影响世界经济的宏观因素，诸如政治或社会趋势，可能对我们的供需产生重大影响。预见这些因素并常重要的–可以将社会框架上的大趋势或变化作为观察我们市场如何变化的指标。需强调的是，我们要能够估测的前面–通过理解技术趋势，可以更好的预测新机遇及可能损伤业务的威胁。要有能力识别出构成影响的或超STEEP的社会、技术、经济、环境和政治问题进行头脑▪S社会–社会，人口变化▪T技术–相关新技术，技术的应用182021/5/27©2010IBMCorporation宏观环境分析－输出模板(如法律、全球化)2021/5/27宏观环境趋势对本行业的影响宏观环境趋势•……•……•……•……•……••……•……•……•……•……•……••……©2010IBMCorporation关键任务正式组织人才文化氛围关键任务正式组织人才文化氛围战略执行2IBMBLM(业务领先模型)方法▪战略意图▪市场洞察–宏观环境––行业分析–对标分析▪创新焦点▪业务设计▪关键任务领导力领导力战战略意图业务设计创新焦点市场洞察价值观价值观市场结果差距差距.业绩.机会202021/5/27©2010IBMCorporation、评估市场吸引力–通过分析市场驱动力，找出市场增长潜力–通过行业领先企业的情况、市场集中度、行业利润水平和变化趋势，明确竞争激烈程度–通过价值链分析，明确价值链上的关键环节成−市场规模和增长率预测(包括−行业利润水平和变化趋势−价值链分析题细分市场是应被谁占据？212021/5/27©2010IBMCorporation年复合增长率2009-2015e年复合增长率2009-2015e计的”得出市场规模与发展趋势－输出模板5000300300一般收集历史5年数据，根据数据可4000200940002009 90030001601200200013013030010022070122070150250450350505010060020040055060020040055050015007006505505007006505505000200520062007200820092015e年复合增长率2005-2009合计细分市场5细合计细分市场5细分市场4细分市场细分市场2×%细分市场1×%•如宏观经济、技术趋•如宏观经济、技术趋222021/5/27©2010IBMCorporation100%80%60%40%20%0%100%80%60%40%20%0%市场集中度与利润变化趋势－输出模板600市场容量总额(单位：600市场容量总额(单位：RMB)70075055069%3%4%6%8%10%68%3%3%7%8%11%66%3%3%7%9%12%61%3%4%8%11%13%60%3%5%8%11%13%20052006200720082009232021/5/27行业第5名行业第4名行业第3名行业第2名行业第1名20%行业第3行业第3名行业第行业第1名行业第2名6%行业平均利润率4%2%0%20052006200720082009©2010IBMCorporation竞争情况综述－输出模板公司名称09年元)09年09年率产品细分要客户产品1行业1✓✓✓✓✓✓242021/5/27©2010IBMCorporation主要活动运营利润率主要公司主要活动运营利润率主要公司行业价值链分析－输出模板原材料加工原材料加工解决方案单元制造系统集成分销××××252021/5/27©2010IBMCorporation关键任务正式组织人才文化氛围关键任务正式组织人才文化氛围战略执行2IBMBLM(业务领先模型)方法▪战略意图▪市场洞察–宏观环境–行业分析––对标分析▪创新焦点▪业务设计▪关键任务领导力领导力战战略意图业务设计创新焦点市场洞察价值观价值观市场结果差距差距.业绩.机会262021/5/27©2010IBMCorporation分析框架分析框架价值定位▪关键客户细分▪关键产品交付▪关键服务交付▪区域重点▪定价2.战略▪使命▪愿景▪公司战略▪市场定位.组织/所有权▪组织结构▪所有权结构析，从而–借鉴对方在战略和运营层面的成功经验，帮助我们确定行业关键成功因素些细分市场，以便发现和进一步论证市场机会以便在战略确定后制定改进措施效–销售收入–利润4.4.价值交付▪研发▪制造和供应链▪市场营销、广告▪销售和分销渠道▪客户服务––公司地点–注册资本–管理团队–员工数量–创立时间–发展历史分析272021/5/27©2010IBMCorporation企业可灵活选择表达方式企业背景信息可以帮助理解企业关键能企业可灵活选择表达方式企业背景信息可以帮助理解企业关键能对标企业背景信息－输出模板9年收入*务范围生原因282021/5/27©2010IBMCorporation经营利润率等，但必须保证采用同一标准进行比较10%9%8%7%6%5%4经营利润率等，但必须保证采用同一标准进行比较10%9%8%7%6%5%4%3%2%1%0%10%9%8%7%6%5%4%3%2%1%0%财务绩效分析－输出模板通通过财务表现，判断企业的市场地位020052006200720082009其它46%企业123%本公司19%企业212%EBITDA(息税折旧前)利润率 本公司企业1企业220052006200720082009净资产收益率(本项可选) 本公司企业1企业220052006200720082009292021/5/27©2010IBMCorporation-×××-×××-×××-×××板本公司企业1企业2(如GE)-基于核心业务进行扩展-技术领先-扩展服务-投资新兴市场本页中对战略的描述是对企业战略的高度概括。通过战略分析，判断企业关注哪些市场、依靠什么方式成长(例如价值链延伸)、依靠什么核心能力成长(例如技术领先)企业可灵活选择表达方式302021/5/27©2010IBMCorporation产品/服务分析－输出模板务差异点产产司✓没有明通通过产品/服务分析，判断本业务单元和竞争对手/对标企业的产品/客户定位企业可灵活选择表达方式✓✓✓312021/5/27©2010IBMCorporation价值交付分析－输出模板研发服务关键指标根据行业价值交付分析－输出模板研发服务关键指标根据行业特征和数据可得性灵活选取通通过价值交付分析，判断本业务单元和竞争对手/对标企业相比在价值链各环节运作方式的差异以及能力的差距销售司…动标企业1322021/5/27©2010IBMCorporation价值链各环节常用指标节常用指标(仅供参考)研发•研发投入占收入比重•研发人员数量•专利数采购•采购成本占收入比重•供应商数量生产•产能•生产周期•生产成本物流•到货时间营销与销售•市场费用占收入比重•市场份额•人均销售收入•直销/分销渠道的销售额占比售后服务•服务网点数量•人均服务客户数量•保修时间332021/5/27©2010IBMCorporation通过组织结构分析，了解竞争对手/对标通过组织结构分析，了解竞争对手/对标企业如何通过组织支持其战略的实现，例如企业1的战略强调提供行业解决方案，因此其组织结构按行业组织组织结构分析－输出模板企业1组织结构图342021/5/27©2010IBMCorporation持续的研持续的研行业关键成功因素可以是：被关注的市场机会或价值链延伸、在获取机会上的关键能力、在价值交付上的关键能力行业关键成功因素和自身能力差距的分析，为业务设计及关键任务部分提供输入行业的关键成功因素总结－输出模板如：通过自身或外部渠道获取创新技术，提升产品性能，保持市场领先供产满足优势、哪些具有劣势，差距如何352021/5/27©2010IBMCorporation战略意图业务设计创新焦点市场洞察战略战略意图业务设计创新焦点市场洞察战略执行2▪关键任务IBMBLM(业务领先模型)方法▪战略意图▪市场洞察▪▪创新焦点▪业务设计领导力领导力关关键任务正式组织人才文化氛围市场结果差距差距.业绩.机会价值价值观362021/5/27©2010IBMCorporation三个成长的地平线新兴机会验证业务模式、论证可行性、能力和价值、播种成长的机会成长业务将已论证的业务模式扩大规模、增加市场份额、成长为市场机会H1核心业务延伸、捍卫、增加生产力和利润贡献成熟业务，收入与利润的主要来源增长业务，市场增长和扩张机会的来源产品/业务创新的组合，未来长期增长的机会点收入与利润贡献-利润(收入—支出)-效率高增长-收入/市场份额增长-新客户/关键客户获取成功的可能性-项目进展关键里程碑-机会点的数量和成功概率力要求具备完整的能力基础需要通过内生或外部并购的方式获取能力能力要求可能不十分清楚372021/5/27©2010IBMCorporation的业务模型验证业务模型成长延伸和捍卫核心业的业务模型验证业务模型成长延伸和捍卫核心业务业务生命周期的四个阶段与三个成长地平线相互对应润润创建可能的机会点建建立新兴业务/5/27©2010IBM/5/27新兴机会－输出模板新兴机会点相对优势素•可获取的业务规模及增长潜力•对公司总体的战略价值•竞争格局争的激烈程度客户需求与被满足的程度对优势考虑的因素•本公司能够满足客户需求的程度•本公司在技术、产品、服务及其他能力方面的优势(与最佳竞争对手•是否需要新的业务模式或新的能力392021/5/27©2010IBMCorporationH1/H2/H3业务定义－输出模板业务名称业务描述标合计402021/5/27©2010IBMCorporation关键任务正式组织人才文化氛围关键任务正式组织人才文化氛围战略执行2IBMBLM(业务领先模型)方法▪战略意图▪市场洞察▪创新焦点▪业务设计––市场细分与选择–价值主张–盈利模式–活动范围–战略控制点▪关键任务领导力领导力战战略意图业务设计创新焦点市场洞察市场结果差距差距.业绩.机会价值观价值观412021/5/27©2010IBMCorporation市场选择主要从市场吸引力和竞争力两个维度对细分市场进行评估和取舍要的并利用自身能力发挥在这些机会上2高市场吸引力低2021/5/27543210 每每个气泡代表一个 细分市场，气泡大小代表该细分市场2015的市场规模大小0245高0245高低低−平衡发展的回报−抵制参与者细分−提升回报−合并−机会(新的地域、市−离开无利润的细分−管理现金/回报−为了更高利润的细分−提升竞争水平©2010IBMCorporation市场吸引力和企业竞争力的评分方法估标准场12010年市场规模42011~2015年市场年复合增长率5行业平均EBIT利润率3竞争态势、不确定性等因素估标准场12010本公司市场份额32010本公司EBIT利润率与行业差值4研发、生产、销售等内部潜力8432021/5/27©2010IBMCorporation▪与公司战略意图的吻合性▪▪与公司战略意图的吻合性▪是否与公司其它业务存在收入、成本方面的协同效应除此以外，定性的考虑因素还包括战略契合度与业务协同性战战略契合度业务协同业务协同性442021/5/27©2010IBMCorporation战略意图业务设计创新焦点市场洞察战战略意图业务设计创新焦点市场洞察战略执行2IBMBLM(业务领先模型)方法▪战略意图▪市场洞察▪创新焦点▪业务设计–市场细分与选择––价值主张–盈利模式领导力–活动范围–战略控制点▪关键任务关关键任务正式组织人才文化氛围价值价值观市场结果差距差距.业绩.机会452021/5/27©2010IBMCorporation价值主张的核心是从客户角度看，为什么客户购买我们而不是竞争对手的产的主要需求(topwantsandneeds)是什么?▪我们的哪项优势和利益(benefits)对满足这些需求最有吸引力?价值主张的思考模板主要的客户群当中的购买者或者购买影响者对于客户问题的描述e我们提供计划和关键客户收益不同于要竞争对手我们的产品/服务能够实现我们和竞争对手的主要差异点inctivedefensible462021/5/27©2010IBMCorporation物流企业条码打印、扫描及物流追踪解决方案货物追踪与管理物流企业条码打印、扫描及物流追踪解决方案货物追踪与管理保证货物安全、及时送货、物流透明从而提高客户满意度低出错率、质量稳定、维护及时对客户需求及购买关键因素的分析步骤用场景值诉求.3关键购买因素472021/5/27©2010IBMCorporation价值主张－输出模板产品或服务场景价值诉求产品/解决方法对手对手有着怎样的不同？)482021/5/27©2010IBMCorporation文化氛围人才关键任务正式组织战文化氛围人才关键任务正式组织战略执行2IBMBLM(业务领先模型)方法▪战略意图▪市场洞察▪创新焦点▪业务设计–市场细分与选择–价值主张领领导力市市场洞察创新焦点业务设计战略意图价值价值观市场结果差距差距.业绩.机会––盈利模式–活动范围–战略控制点▪关键任务492021/5/27©2010IBMCorporation22种盈利模式(1-4)1案模式GE解决了工程方面的问题，并节省了许多费用ProfitTime2字塔模式位吸引不同的消费群，塔顶部是量少但利润高大而利润低的产品。譬如帅奇公司以低价表表的侵袭，使得其高价表亚米茄、浪琴、雷响ce3体利润。譬如可口可乐靠冷饮店和自动贩卖而靠杂货店保有市场占有率，建立强势品牌essOtherComponents4hboard的买家、卖家越多，通信成本和交易成高。譬如eBay拍卖网站yersSellers502021/5/27©2010IBMCorporation22种盈利模式(5-8)5fit市场，获得最高的利润。但是，一旦模仿者滑落，因此要不断创新来维持高利润和是采取此种模式$/UniticePost-Launch6与开发投资大、产品推介成本高、产品寿命靠增加产品的发行数量提高利润，产品规。譬如Pixar电影公司推出的动画片ProjectType$/ProjectType$/Projectue7模式、商标、能力或服务，重复地收获利润。譬人物出现在电影、书籍和主题乐园、手表、文具等各种周边商品上OtherOtherms8模式持与客户的直接联系和极端的节俭，来维持热力电子(ThermoElecron)公司不断成立切联系，每个子公司都是独立的利润中心nessSpin-Outs512021/5/27©2010IBMCorporation22种盈利模式(9-12)9alization模式▪拥有技术专长和专家队伍，在某一特殊领域建立良好的声誉，获利润。譬如电子资讯系统(ElectroneicDataSystems、保险、制造和银行等行业的电脑化作BMonSalesGeneralistSpecialist品模式▪企业以某一产品打基础，吸引大量使用者，然后带动其他消耗性或补充性商品的销售。譬如以刮胡刀带动刀片，以滤水器带动滤材、以影印机带动碳粉、以相机带动软片等的销售ProfitMarginHardware/Consumables/ProductwonProduct吸引其它企业(从起点的设备制造商，到应用越高。例如微软公司的Windows它案例包括Oracle,SAP,andAmericanAirlinesProfitMarginMarketShare信誉，依靠品牌效应获利Price/UnitMarketceBrandce522021/5/27©2010IBMCorporation22种盈利模式(13-16)lty品模式靠独特产品获利，在竞争对手开始效仿之前，独特产的独特产品。例如Merckand3MueFiveYearsAgoTodayip地毯式轰炸”，有序投资，建，成为区域领袖，以此增加盈利。例ProfitabilitybyRegionLocalMarketSharele投资银行、不动产、商业贷款、长距离运输、长途旅易上，控制大额交易的公例如MorganStanley$.Unit$.Unit位模式集中在金融服务、贷款担保等下游或销售$/Unit532021/5/27©2010IBMCorporation22种盈利模式(17-19)润模式的和明显的周期性，企业利润成数。企业可在了解周期的基础上位和改善销售收入，由管理中带来优势，从而影响企业的盈利水准onerSalesProfit润模式企业并不依靠销售产品或提供服EProfitProductswProductsroductsServicesit润模式后，发展将会很快，一旦产品成的关键是时刻准备将投资转即最能恰当地满足客户当时最542021/5/27©2010IBMCorporation22种盈利模式(20-22)场份额模式▪在许多行业，市场占有率高的企业具有成本和定价业更为盈利onSalesRelativeMarketShare式▪当企业在制造产品或提供服务方面积累了更多的经本就会下降，将比没有经验的$/Unitlativeeriencess本企业设计模式▪采用低成本企业设计来战胜过去的经验，从而使行失去价值。面对采用低成本企视常规方式和经验积累的供应$/UnitConventionalLowCostBusinessDesignBusinessDesign552021/5/27©2010IBMCorporation盈利模式－输出模板式创新点562021/5/27©2010IBMCorporation文化氛围人才关键任务正式组织战文化氛围人才关键任务正式组织战略执行2IBMBLM(业务领先模型)方法▪战略意图▪市场洞察▪创新焦点▪业务设计–市场细分与选择–价值主张领领导力市市场洞察创新焦点业务设计战略意图价值价值观市场结果差距差距.业绩.机会–盈利模式 –活动范围–战略控制点▪关键任务572021/5/27©2010IBMCorporation活动范围是确定业务的经营范围和角色销售与服务销售与服务设计开发物流配送采购原料生产制造▪我们在价值链中的定位：哪些我们做？哪些我们的合作伙伴做(供应商、分包商、其他合作伙伴)？与什么样的合作伙伴合作？对合作伙伴的要求是什么？合作伙伴为我们提供什么价值？▪如何通过整合企业内部资源以及建立外部协作网络，从而拓展业务能力并582021/5/27©2010IBMCorporation活动范围－输出模板及作伙伴的要求(合为我什么创新点592021/5/27©2010IBMCorporation关键任务正式组织人才文化氛围关键任务正式组织人才文化氛围战略执行2IBMBLM(业务领先模型)方法▪战略意图▪市场洞察▪创新焦点▪业务设计–市场细分与选择–价值主张–盈利模式领导力领导力战战略意图业务设计创新焦点市场洞察价值价值观市场结果差距差距.业绩.机会–活动范围––战略控制点▪关键任务602021/5/27©2010IBMCorporation战略控制点是为了保持持续价值增值，用来保护利润来源的特别控制点–把可持续性融入你的业务设计–保护你的利润来源，避免受强大的(正在上升的)客户影响力波动或受竞争者模仿的影响的能力高98拥有超主导的地位7中6ke5低43无212021/5/27©2010IBMCorporation－输出模板98拥有超主导的地位7654321达到的战略控制能力？622021/5/27©2010IBMCorporation关键任务正式组织人才文化氛围关键任务正式组织人才文化氛围战略执行2IBMBLM(业务领先模型)方法▪战略意图▪市场洞察▪创新焦点▪业务设计▪▪关键任务领导力领导力战战略意图业务设计创新焦点市场洞察价值观价值观市场结果差距差距.业绩.机会632021/5/27©2010IBMCorporation根据战略的要求，和当前现状进行对比，得出关键差距，从而确定关键任务差距能力能力能力642021/5/27©2010IBMCorporation关键差距及关键任务－输出模板(根据前面战略意图、创新焦1行业的目体系所合作机制售团队23…652021/5/27©2010IBMCorporat