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公司实行均衡计分卡的阻碍与困难剖析、交流与共鸣上的阻碍依据Renaissance与CFOMagazine的合作检查，公司中少于十分之一的职工认识公司的战略及战略与其自己工作的关系。只管高层管理者清楚地认识到完成战略共鸣的重要性，但却罕有公司将战略有效地转变成被基本职工可以理解且一定理解的内涵，并使其成为职工的最高指导原则。2、组织与管理系统方面的阻碍据检查公司的管理层在例行的管理睬议上花销近85%的时间，以办理业务运作的改良问题，却以少于15%的时间关注于战略及其履行问题。过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分派环绕着战略而进行。3、信息交流方面的阻碍均衡计分法的编制和实行波及大批的绩效指标获得和剖析，是一个复杂的过程，所以，公司对信息的管理及信息基础设备的建设不完美，将会成为公司实行均衡计分法的又一阻碍。这一点在中国的公司中尤见突出。中国公司的管理层已经意识到信息的重要性，并对此赐予了充分的重视，但在实行的过程中，信息基础设施的建设遇到部门的限制，部门间的信息难以共享，不过在信息的大海中建起了座座岛屿。这不单影响到了业务流程，也是实行均衡计分法的阻碍。4、对绩效查核认识方面的阻碍假如公司的管理层没有认识到现行的绩效查核的观点、方式有不稳当之处，均衡计分法就很难被采取。长久以来公司的管理层已习惯于仅从财务的角度来测评公司的绩效，并无思虑这样的测评方式能否与公司的发展战略联系在一同、能否能有效地测评公司的战略实行状况。在USM&U常务副总裁宣告对公司95年第一季度的评论：我们这个季度的状况还不错，只管财务结果其实不尽善尽美。但我们在重点顾客细分市场上的份额上涨了。精华厂营运开销降落了。并且职工满意度检查的结果也很好。在可以控制的全部领域中，我们正向着正确的方向行进。一位高级主管听了后却发出这样的感触：世道真是不一样了。均衡计分法的实行不单要获得高层管理层的支持，也要获得各自然业务单元管理层的认可。（二）公司实行均衡计分卡的困难：均衡计分法不单重申短期目标与长久目标间的均衡、内部要素与外面要素间的均衡，也重申结果的趋动要素，所以均衡计分法是一个十分复杂的系统。其实行的过程中必定会碰到困难。外国均衡计分卡的七、八年的实践也证明了这一点。1、指标的创立和量化方面。财务指标创办与量化是比较简单的，其余三个方面的指标就需要公司的管理层依据公司的战略及运营的主要业务、外面环境加以认真地商酌。列出的指标有些是不易采集的，这就需要公司在不停探究中总结；有些重要指标但很难量化，如职工受激励程度方面的指标，需要采集大批信息，并且要经过充分的加工后才有适用价值，这就对公司信息传达和反馈系统提出了很高的要求。2、均衡计分法要确立结果与趋动要素间的关系，而大部分状况结果与趋动要素间的关系其实不显然或其实不简单量化。这也是公司实行均衡计分法所碰到的又一个困难。公司要花很大的力量去寻找、明确业绩结果与趋动要素间的关系。3、实行的成本方面。均衡计分卡要求公司从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面考虑战略

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