滨江医院设置可行性研究报告正本图文稿

Companynumber【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】Companynumber【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】滨江医院设置可行性研究报告正本关于设立滨江医院的可行性调研报告摘要：日前出台的《关于优化全市医疗资源布局的近期工作方案》明确，引导优质基本医疗资源向城市新区和资源薄弱区集聚——严禁在老城区新建扩建大型综合医院和专科医院，优化配置新城新区基本医疗资源，大力发展“精神、儿童、妇幼、护理、康复、传染病”等发展滞后而群众有迫切需求的专科……这一系列“谋变”的举措，有望改变当前我市医疗资源空间分布不均衡，医疗机构功能结构欠合理、部分专科医疗资源不足，医疗国际化程度不高、高端医疗资源欠缺等弊端。改革开放三十年来，区域经济由区位优势竞争，资源政策的竞争，已经到了软实力竞争，人居环境的竞争，因此，对于建立高效优质的医院、提升医疗服务水平，从而提高区域软环境水平，对于“园区引人、新城留人”尤为重要。不管是建立公立医院还是私立医院亦或是公私合营医院，都对投资主体有着较高的要求，雄厚的资金实力、专业的医院管理经验以及良好的当地政府资源缺一不可。本文结合目前国内及南京本地医疗产业发展的特点和现状，对滨江开发区的医院设立做了一些实证分析和理论探讨。关键词：政策导向滨江医院探索模式大专科小综合正文：中国的医疗服务市场容量巨大，发展前景广阔。作为医疗服务市场的主体，医院总体收入在2012年就达到了近1.84万亿元人民币。公立医院在过去占据了主导地位，近年来，私立医院的增速格外迅猛。从2008年至2011年，私立医院的机构数年平均增速达16%。政府更是提出2015年私立医院服务量占比要实现翻番，达到20%。随着医疗改革的深入，城乡居民医疗保障水平的不断提高，老百姓健康需求、就医需求大大增加。不管是国家级开发区还是省级开发区，他就是一个经济体，他要承载人，他要转移物，要使产业集聚、人民安居。随着滨江产城融合的大幕已经拉开，城市综合体、学校、邻里中心等相应服务业配套全面推进，随之滨江医院的设立也将刻不容缓。一、南京市医疗资源的分布及未来发展的探索就南京市目前在空间分布上，医院主要集中于中心城区的鼓楼、秦淮。其中，鼓楼区拥有二级以上医院13家，共8749张床位，分别占全市总量的21.7%和25.4%。医疗资源呈现出明显的分布不合理，医疗机构集中在主城区，不利于群众就诊，更不利于住在郊区的群众看病就医。引导优质基本医疗资源向城市新区和资源薄弱区集聚，利于新区发展，更利于南京向周边辐射，发挥南京作为中心城市、特大城市的作用。推进“院府合作”、“校府合作”探索三甲医院及高校支持基层卫生事业发展新模式。以区级公立医院改革为抓手，深入推进形式多样的“院府合作”、“校府合作”，强化对基层的技术帮扶指导和人员培训，建立向乡镇卫生院轮派院长、骨干医师制度，实行纵向技术合作、人才流动、管理支持等举措，实现优质医疗资源进一步下沉；完善区、街双向转诊制度，落实分级医疗基本要求，严格执行二级以上公立医院医师晋升职称之前下基层对口支援制度的考核，全面提升城乡基层医疗卫生机构服务能力。近年来，我市基层医疗卫生服务能力不断提升。截止到2012年底，全市已建成社区卫生服务中心（卫生院）141个，社区卫生服务站（村卫生室）681个，实现了以街道为单位社区卫生服务中心（卫生院）全覆盖，满足了群众基本医疗为服务需求。其中，国家级社区卫生服务示范区3个、省级社区卫生服务先进区7个，全国示范社区卫生服务中心3个、省级示范社区卫生服务中心50个。尽管如此，目前我市在医疗服务的利用方面，无论是门诊服务，还是住院服务，还主要集中在医院，尤其是大型三甲医院，对基层医疗卫生机构的利用明显不足。其结果是大医院人满为患，医生出诊负担很重，基层医疗卫生机构门可罗雀，大量的人力、物力资源被闲置。“人才”是基层医疗卫生机构的“短腿”，为此，南京市于2013年底启动基层医疗机构全科医生规范化培训，按照每个社区卫生服务中心必须配备5个全科医生这一目标，未来5年里，将向社区卫生服务中心新增400多名全科医生。“院府合作”、“医联体”等对口支援已在多地展开，目前，江苏省人民医院、市妇幼等与栖霞区；江苏省中医院与秦淮区等均签订了战略合作协议，省中医院10个重点科室的专家每周都会在秦淮区的10个社区卫生服务中心坐诊。2、医院整合胸科医院、脑科医院合二为一，传染病区全部迁出主城。一、整合全市传染病救治资源。将市第二医院的肝炎和艾滋病、市胸科医院的结核病、市职业病防治院的麻风病、南山医院的突发公共卫生事件应急中心等职能，全部集中到远离居民聚集区的江宁汤山街道青龙山院区，按照大专科小综合的模式建成市公共卫生医疗中心，作为集中收治南京地区传染性疾病的医院和承担重大传染病公共卫生事件应急处置中心。二、随着老龄化社会的到来以及心脑血管病发病率的增高，发展康复迫在眉睫。整合市胸科、脑科医院资源，重点发展康复医学。市公共卫生医疗中心完成整合后，将市胸科医院与市脑科医院合并，一院两区。原市脑科医院的康复、中医、针灸、理疗等科室调整到市胸科院区，同时在原市胸科院区重点发展康复（侧重精神、神经、呼吸和心血管专科，同时为此类病人提供基本综合服务）。原市脑科院区充分利用有限床位，扩大对重症精神病和神经内外科重症病人的收治，确保医疗资源的利用更趋合理。三、完成市第一医院心血管病医院与建邺医院的整合，院址在建邺医院现址，共同打造全国一流的心血管病医院。3、公立医院的发展老城区公立医疗机构禁止扩建、新建。1.立即暂停审批公立医院新增床位，已经审批的，严格按照批复规模建设，严禁擅自增加床位、扩大建设规模；2.老城区禁止新建大型公立综合医疗机构，同时严禁对二级及以上的公立医院进行扩建（标准化、规范化建设除外）；3、严格控制甲、乙类大型医疗设备的准入与购置；4.严格控制超标准开设特需病房、严禁超标准装修病房、诊室；5.对辖区内公立医院床位规模和建设项目进行一次全面排查，仍然超出规定床位数标准、未经批准开展项目建设、擅自扩大建设规模和提高建设标准等的公立医院，暂停其大型医用设备配置许可、等级评审等审批和财政资金安排，进行通报批评、严肃追责。近年来，随着鼓楼医院2005年开始南扩工程，医院总建筑面积将扩大3倍，床位数增加近一倍；省人民医院西扩工程于2009年12月举行开工仪式，新增建筑面积超过20万平方米，新增床位近1500张；省中医院南扩后，相当于再造了一个省中医院，除此之外，市第一医院、军区总医院、儿童医院、市妇幼保健院、脑科医院、市口腔医院、四五四医院、八一医院、东南大学附属中大医院等都进行了扩建工程。大医院无限制的扩建不仅导致医疗资源分布的严重失衡，也加剧了‘城市病’。近年来一直在强调，但缺乏有效监管，随着“法治社会”建设的大力推进，相关的监管也将得到加强，大医院的无限扩建将得到遏制。将这一措施落到实处，既有利于优化城市医疗资源布局，也是在更好地贯彻国家相关政策，给社会资本办医腾迁空间。同时，提出严格控制大型医疗设备的准入与购置，旨在减轻老百姓的看病负担，目前我市很多大医院的医疗设备与先进国家相比并不差。如果不加限制，会形成趋利下的拼设备、拼高端，最终产生的费用都是由患者埋单。4、扶持非公医疗机构让外资、独资医院落户南京，打造南京国际健康服务社区。1.充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，在明确控制公立医院规模的同时，鼓励引导和调动社会力量在资源薄弱区设置医疗机构。优先设置“精神、儿童、妇幼、护理、康复”等类别医疗机构，满足不同人群医疗卫生服务需求。2.以国家商务部、卫计委联合发文《关于开展设立外资独资医院试点工作的通知》明确允许境外投资者在江苏省设立外资独资医院为契机，积极争取对外资独资医院设立的有关政策，优先引进外资独资医院在江北新区落地，加快打造南京国际健康服务社区。据统计，南京市现有社会办医疗机构780家，约占全市医疗机构总数的32％。其中医院占11.1％，门诊部占7.7％，诊所占79.7％，社区卫生服务站占1.5%。共有3所三级综合医院：南京明基医院、南京同仁医院、南京江北人民医院；4所三级专科医院：南京医科大学眼科医院、南京东南眼科医院、南京爱尔眼科医院、南医大友谊整形外科医院。南京市社会医疗机构协会秘书长龚心永说，南京现有的社会资本办医疗机构一般是以各类专科为切入口进入市场并迅速发展起来，错位竞争，在一些专科领域已超过了政府办医疗机构。与公立医院相比，它们具有经营机制灵活、融资渠道多元化、市场开拓意识和服务意识强等优势，以其服务特色满足了人们日趋多样化、多层次的就医需求，成为南京市医疗卫生资源的良好补充。根据南京市的最新规划，南京市老城区原则上将不再新建大型医院。副城、新城是未来发展的重要区域，人口规模将大幅度增长，也将是医疗设施规划的重点地段。规划明确空间管制要求，将全市分为资源控制、资源稳定和资源发展三类地区。根据全市医疗资源在各区分布的现状，综合分析确定资源控制区为：鼓楼区、秦淮区和玄武区；稳定区为：建邺区和雨花台区；资源发展区为：栖霞区、江宁区、浦口区、六合区、溧水区和高淳区。所有滨江新城做为南京市规划的9座新城之一，此时规划启动滨江医院的时机应该是非常的合适与恰当。滨江医疗卫生资源现状和服务需求分析滨江医疗卫生资源现状滨江开发区内目前没有较具规模的大型医院，只有依靠江宁街道卫生院来满足附近居民日常看病需求，基层医疗卫生机构3包括乡镇卫生院3家（江宁街道、铜井集镇、陆郎集镇各1家），社区卫生服务站5家（江宁、铜井各2家，园区内1家），村卫生室42家（原江宁镇26家（含陆郎）、原铜井镇16家）等；共有卫生技术人员约400人，平均每千人口4人，床位总数约300张，平均每千人口约3张。滨江开发区距（园区内有社区卫生服务中心）滨江开发区距（园区内有社区卫生服务中心）梅山医院7公里（二级甲等）江宁镇卫生院2公里铜井镇卫生院2公里江宁区人民医院30公里（二级甲等）同仁医院20公里（三级）（二）医疗资源总体问题与不足滨江开发区经过十多年的发展，目前已经引进了三百八十多家企业，园区务工人员大大增加，新城内迁入居民也越来越多，开发区仅有一家卫生服务中心，医疗机构数量少，尤其是综合医疗服务需求得不到有效满足，已经不适应城市化建设的需要和人口快速增长的需要。江宁街道目前人口约十万人，即使以距离最近的梅山医院为例，医院医护人员700多人，核定床位500张左右，而医院承担了板桥、梅山、江宁街道、谷里街道等周边居民约20万人口的医疗保健服务，并且目前梅山医院也有着设备陈旧、专家匮乏、人才流失等问题，其医疗设备及医护人员水平已不能满足需要，引进大型的医疗管理机构已经迫在眉睫。三、医院投资模式以及成功要素分析（一）医院投资主体分析随着国务院《卫生事业的“十二五”规划》、58号文《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构意见》和其它相关配套政策文件的陆续出台，医疗服务市场改革趋于两大重点方向：1）深化公立医院改革，包括解决体制问题、扭转补偿机制；和鼓励社会资本入，包括放宽准入条件、优化市场环境。政府对公立医院的深化改革和对私立医院的大力扶持，正吸引着各路投资者纷纷涌入。目前市场上主要有六类投资者：代表政府的融资平台公司、私募股权/风险投资、上市药企、产业资本、外资医疗集团和本土医疗集团。1、代表政府的融资平台公司通过直接注资新建或与知名医院合资新建或收购医院，例如南京同仁医院是由北京同仁医院控股的同仁医疗管理集团（参阅附录“同仁医疗产业集团”）和江宁经济技术开发区共同投资兴建的一家国有控股的股份制医院。2、PE/VC是迄今最踊跃的投资者，他们的主要目标往往是私立专科连锁医院，投资标的一般较小。自2008年至今，已经有超过30宗投资案例。早期的投资热点包括体检、齿科、妇产和眼科等。典型的案例有鼎晖和天图资本等多家机构对慈铭体检进行的多轮投资。3、许多上市公司：特别是医药相关企业也纷纷进入了产业链下游。它们的目的更多是寻找协同效应，发挥自身在某一专科领域的优势。典型的案例有金陵药业收购宿迁人民医院、泰和诚医疗建立肿瘤医院等。4、产业资本：如华润和复星等也不甘落后，开始涉足医疗服务行业。这类投资者的特点是资金实力雄厚、有较强的政府资源，同时对医疗服务行业的布局拥有更大的全局观和长期大规模投资的雄心与实力。典型的案例有华润收购昆明儿童医院、复星对和睦家进行战略投资等。5、外资医疗集团：一些领先的外资医疗集团也逐渐进入该市场，通常定位于中高端医疗，采取综合小型医院加卫星诊所的模式逐步扩张，同时积极和国内医疗机构合作/合资。随着中国收入水平的不断提升，它们也在逐步扩大其业务和地理范围。典型的案例有百汇（新加坡）、和睦家（美国）等。6、本土医疗集团：目前国内真正意义上的医疗集团尚未成气候，主要原因在于医疗集团的市场环境还不够成熟，而打造自身能力又任重道远。相比外资医疗集团，本土的投资方式更加多样化，包括收购、新建和公立医院转制。早期典型的案例有凤凰医疗、中美华医，新近则有同仁医疗产业集团等。（二）投资建立医院的模式探索以及SWOT分析投资的机遇和风险并存。选对投资领域和目标，进而以合适的方式投资和管理来提升医院价值，是确保投资成功的必要条件。至于投资建立的模式，有以下几种：投资建立公立医院:S享有卫生部门的政策倾斜，包括医保定点资格、政府补贴以及税收优惠等各方面，公众认可度高，价格低，有稳定病源，并易于吸引高素质医护人才。W公立医院存在产权制度不明晰，医院管理体制僵化，服务意识不强，缺乏有效的激励机制和约束机制，员工的积极性不高，人才外流现象严重。O公立医院为民群众提供最基本的医疗卫生服务，其具有其他性质的医院不可比拟的病人资源，在此基础上可以拓展一些新的技术项目和服务项目。并且凭借其人才优势以及技术实力去占领医疗市场的高新技术领域。T随着中国城镇医药卫生体制改革的深化，与私立医院等医疗机构之间的竞争将更趋激烈，群众维权意识增强，医患矛盾日趋激烈。公立医院的运营模式有自营和托管两种方式，目前大多数公立医院都是自营，并保留事业编制，保障医疗人员队伍的稳定性，但是运营成本较高并且存在服务意识不强等现象。托管公立医院模式的最大特点是投资者并没有获得医院的资产所有权，只是委托经营并收取约定的管理费，对于政府而言可以降低运营成本。典型的例子有凤凰集团于2010年托管北京门头沟医院，其盈利模式是在保证医院的公益性前提下收取管理费，并获得药品采购权实现集团的供应链收入。但也不乏先托管后收购的先例，如凤凰医疗集团在2001年托管了无锡新区医院后，于2005年将其全资收购。2、投资建立私立医院S产权明晰、投资者的控制力强，市场化程度高，医院可根据实践服务成本和市场供求情况自主订价。管理体制新，运行机制较活，一般有成熟的运营模式，良好的服务意识有助于吸引病源。W所需周期较长，且前期投资较大，回报周期长。私立医院在整体实力和竞争环境等方面还相对处于劣势，支持性政策落实仍需时间，同时投资选择较少，优质的投资对象有限。O随着政策的落实，私立医院也能够享有更平等的医保覆盖。民营医院在医院的经营管理上有着很小的灵活性，他们只要看准了市场机会，很快便会调整战略思路。T医疗市场份额有限，医疗机构之间的竞争将更趋激烈，与公立医院相比，私立医院不具备强大的政府资源和政策性支持，并且面临人员流失的威胁。就投资建立医院回报而言，机遇与风险并存。由于公立医院要承担保障民生、公共服务的职责，因此由政府兜底，公益性大于盈利性。而私立医院则要完全市场化运营，自负盈亏。在调研过程中，这其中既有达晨创投投资爱尔眼科，在短短两年内实现了10倍以上的回报，也有华源集团收购新乡五家医院，三年之后黯然退出的教训。而台湾的明基医院自2008年在南京开业以来，盈利一直不佳。而发生在我们身边的例子有江宁的同仁医院，早期江宁开发区为了引进同仁，采取了公私合营的方式，以开发区入股保障医院的运营，医院建成实际运营中产生了许多意想不到的烦恼，最终开发区退出，医院实现纯民营，目前发展步入正轨。（参阅图1）每个成功或失败的投资案例背后，必然有很多特定的因素。但是选对投资板块和目标，进而以合适的方式投资和管理来提升医院价值，无疑是确保投资成功的必要条件。图13、投资建立公私合营医院S从经济学的角度来看，符合市场规律，减轻政府投资压力，便于提高管理水平和服务水平，易于实现经营权与所有权的分离，公私合营更容易获得市场竞争的主动权。W产权相对上述两种模式不够明晰，且社会美誉度低于公立医院，需要承担纳税的义务，运营成本偏高。O随着政策的落实，合资医院也能够享有更平等的医保覆盖。可以依靠政府的强大资源，便于实现技术合作以及医疗资源的充分整合。T医疗市场份额有限，面临公立医院与私立医院的双重竞争，并且面临体制机制的创新压力，在法人实体的身份上存在不明朗化。（三）投资建立医院的成功要素分析不管是建立公立医院还是私立医院亦或是公私合营医院，都对投资主体有着较高的要求，雄厚的资金实力、专业的医院管理经验以及良好的当地政府资源缺一不可，寻求战略合作伙伴不失为聚集这些要素的有力途径。一个典型的例子是金陵药业收购宿迁市人民医院：三方合作，实现共赢。金陵药业在收购宿迁市人民医院时，保留了代表当地政府的宿迁市交通投资有限公司的股份，还吸引了南京鼓楼医院集团的技术入股。三方合力，金陵药业注入资金、宿迁交通投资带来政府资源、南京鼓楼医院集团引入管理经验，在投资后迅速将医院扭亏为盈，并在2011年实现了4.7亿元人民币收入和16%净利润率的佳绩。2013年上半年，金陵药业实现净利润8206万元，仅宿迁医院就贡献了2691万元，占比达到32.8%。由此来看，在这一场地方公立医院改革的过程中，金陵药业的收购较为成功。至于对办院模式的成功要素分析，我们在查阅分析了一些综合医院和私立专科医院的发展情况后，得出结论如下：综合医院的竞争要求具备全方面的条件和能力：首先，政策支持非常关键；其次，传统的品牌、人才和特色专科建设也十分重要；在不久的将来，优质的服务、科学的组织架构和管理、精细的运营和流程管理以及规模效应也日趋重要。（参阅图2）此外，专科建设是综合医院的核心成功因素，选择核心专科建设时，既需要和当地已有资源差异化，又需要着重于体量大、利润高的专科，迅速建立专科品牌，为快速发展打下坚实基础。图2对于私立专科医院来讲，标准化的模式、强大的品牌以及综合性的人才培养体系，是其发展的核心。标准化是连锁复制的扩张基石，品牌是加快扩张的重要资源，而人才培养能力则是实现扩张的必要保障。专科医院也可根据行业特性，寻求自身差异化发展的方向，打造相关竞争优势。例如，定位于某一细分顾客群（如园区产业工人），提供更具性价比的服务（如企业团检/上门诊疗），更低的价格（如简单手术/医疗服务）等等。目前“大专科、小综合”的办院模式是比较具有前瞻性和稳妥性的，集中资源打造专业优势从而带动综合医院的发展。例如，南京同仁医院以耳鼻喉科为重点专科，积极打造“精品服务区”和“基本医疗服务区”并存的“一院两区”模式，促进基于国家临床重点专科的知名综合医院的发展。再者，我们江宁高新园正在建设当中的南京医科大学附属明德医院，由江宁区政府（实际出资为高新园管委会）（51%）与南京医科大学（49%）共同出资与江苏省人民医院（专家资源）建立的公立三甲医院，该院位于南京江宁大学城南医大校区内，项目用地面积110亩，总建筑面积约7万余平方米。建设规模一期为病床600张，医院功能定位为：辐射华东地区，软、硬件设施一流、高水平的具有地区、国际影响的三甲医院。同样采用大专科、小综合的特色办院，专科拟包括康复医学，心血管病治疗，器官移植，肿瘤治疗等；综合包括内科、外科、妇产科和儿科等。明德医院主要是区政府考虑到江宁医疗水平缺乏而建立的，未来会承担大学城及周边20万人口的医疗保障。依附南医大学科和省人民医院的专家力量，未来很有可能顶替江宁人民医院和同仁医院成为江宁的新一号，而且也会是教学医院，所以该院前途理论上是很好的。类似的案例还有紧靠南京仙林大学城的宝华新城，在打造宜居创新城的进程中，积极整合医疗资源，目前已和北京金卫医疗公司基本达成一致协议，后者将在宝华投资建设“大专科、小综合”专业医院。四、对滨江医院的建立以及运营的相关建议（一）准确定位、高起点规划分期建设随着滨江新城产城融合的发展建设逐渐深入，产业规模的日益成熟以及人口的不断增加，给建设滨江医院提供了契机。由于未来的滨江新城是承载30万人口的宜居之城，因此滨江医院应高起点规划并因时因地分期建设，远期目标是建成一流的三级甲等医院，近期目标是根据实际情况建成具有二级水平的“大专科、小综合”的专业医院。新建成的滨江医院应采取新的机制，在医疗管理方面推行现代管理体系。争取在医院建成1-2年内，根据滨江新城市场需求，配置优势专业，急当地百姓需要，科学的选择最佳科室设置，经过3-5年的努力，逐步从小型到大型、采用高起点、高水平、走捷径的方法，实现大专科小综合最终目的。此外，滨江医院应承担园区突发公共卫生事件和灾害事故的紧急救援任务，并完成上级卫生行政部门指派的医疗保健、组派救灾医疗队等任务。（二）量体裁衣、确定适当的投资方式和办院模式目前以滨江的医院资源状况来看，需要走一条从无到有的道路，建设医院的周期需要1-2年，资金成本较高。从市场化角度而言，在风险可控的前提下，一切有利于降低成本、提高效率的投资方式或者医院运营方式都是值得借鉴的，最终实现资源利用最大化的目标，以最低的成本提供最优质的医疗服务。关于投资模式有以下2种建议：1、采取公私合营模式建设一所滨江控股的国有股份制医院，滨江方面以土地、争取地区卫生主管部门的医疗设备出资并纳入滨江投资，引进民营资本参与建设医院载体，可以借鉴金陵药业收购宿迁市人民医院后与南京鼓楼医院达成了三方合作最终实现共赢的经典案例。具体潜在合作方可以从同仁医疗产业集团、金陵药业、凤凰医疗、中美华医等众多知名医疗投资机构中挑选，以招投标方式确定合作方。此举符合市场规律，减轻政府投资压力，国有控股的模式既能保证医院的社会公信力，又便于提高管理水平和服务水平。2、采取BOT模式建设+医院托管模式对内资和外资引进放开，选取优质高效的合作方托管经营医院，实现医院所有权和经营权的分离，减轻滨江资金压力，便于提高医院运营水平和服务质量，保证医院盈利，更大的发挥滨江经济开发区经济实体的发展作用。至于办院模式规模，还是建成具有二级甲等水平的“大专科、小综合”的专业医院，以某一重点专科优势从而带动综合