某公司项目管理作业指导书

资料范本资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载某公司项目管理作业指导书地点：__________________时间：__________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容目录第一部分工程项目建设管理机构及权力、职责 5一、工程管理组织机构 5（一）工程项目组织机构 5（二）项目管理组织机构 5（三）监理组织机构 6（四）设计采购施工总承包（EPC）组织机构 6二、工程建设项目管理权力 7(一)建设单位权力 7(二)项目管理单位权力 7(三)监理单位权力 8（四）设计采购施工总承包（EPC）单位权力 8三、工程建设项目管理职责 9(一)建设单位职责 9(二)项目管理单位职责 9(三)监理单位职责 10(四）设计采购施工总承包（EPC）单位职责 10第二部分工程建设项目流程 12一、工程建设项目前期工作流程 12(一)基本流程 12(二)建设项目投资决策（建议书、可行性研究报告）流程 13(三)EPC总承包项目管理流程 13(四)建设项目设计阶段工作流程 15(五)建设项目准备阶段工作流程 16二、工程建设项目管理流程 17(一)项目管理基本流程 17(二)招投标基本流程 18(三)合同签订流程 19(四)施工准备流程 20(五)项目风险管理与信息管理流程 21(六)竣工验收流程 23三、工程项目监理工作基本流程 24(一)工程项目实施监理的总流程 24(二)施工准备阶段监理工作流程 25(三)施工阶段工程投资控制流程 26(四)施工阶段工程进度控制流程 27(五)施工阶段工程质量控制流程 28(六)施工阶段安全监理控制流程 29(七)合同管理控制流程 30(八)信息管理控制流程 31(九)组织协调控制流程 32(十)工程质量问题及工程质量事故处理流程 33(十一)工程安全事故处理流程 34(十二)工程洽商控制及签证工作流程 35(十三)工程竣工验收控制流程 36(十四)保修阶段监理工作流程 37第三部分工程项目建设管理工作制度 38一、项目管理工作制度 38(一)项目管理会议制度 38(二)工程建设项目参建单位资质审查制度 39(三)设计文件确认及审核制度 39(四)费用管理制度 40(五)进度管理制度 42(六)质量管理制度 42(七)安全管理制度 43(八)合同和信息管理制度 44(九)材料、设备、构配件采购管理制度 45(十)建设项目后评估制度 45二、监理工作制度 45(一)项目监理机构（项目监理部）管理制度 45(二)施工图纸会审、设计交底制度 46(三)施工组织设计（施工方案）审核制度 47(四)安全生产预案审核制度 48(五)分包单位资格审核制度 48(六)工程变更制度 49(七)建筑材料、构配件及设备验收管理制度 50(八)工程隐检、预检及分项、分部工程的验收制度 51(九)安全监理工作制度 52(十)工程项目监理月报编制制度 52(十一)施工现场监理会议制度 52(十二)工程质量问题及事故处理制度 53(十三)砼及砂浆试块制作与管理制度 54(十四)旁站监理制度 54(十五)合同及其它事项的管理制度 55(十六)工程监理停工制度 55(十七)监理资料的管理与归档制度 55(十八)单位工程竣工（预）验收制度 56(十九)工程项目监理工作总结制度 57第四部分工程项目建设控制措施 59一、工程项目组织机构保证措施 59二、工程投资控制措施 59三、质量控制措施 60四、工程进度控制措施 61五、安全控制措施 61六、合同管理措施 63七、信息管理措施 63第五部分施工现场管理规定 65一、工程管理会议规定 65(一)第一次工地会议 65(二)监理工作交底会议 65(三)监理例会 65(四)工程专题会 65(五)设计交底和图纸会审 66(六)总包单位生产例会 66(七)总、分包单位日常生产协调会 66(八)会议要求 66二、工程建设文件、资料管理规定 67三、施工现场人员、车辆出入管理规定 68四、施工现场材料、设备、构配件管理规定 68(一)工程材料、设备、构配件报审规定 68(二)工程材料、设备、构配件保管规定 69(三)施工现场机械设备管理规定 69(四)甲供或指定供应商进场材料、设备、构配件管理规定 70六、大宗材料、设备供应商、分包商等考察和审查规定（特定垄断除外） 71七、检验批、分项工程、分部工程等各工序交验规定 71八、施工程序追溯规定 71九、工程形象进度确认和工程签证审核规定 71十、工程质量控制管理规定 72十一、施工现场成品保护规定 72十二、工程进度控制管理规定 73十三、施工现场安全、消防管理规定 73十四、施工现场文明施工管理规定 74十五、主要管理人员考核管理规定 75十六、目标控制管理规定 76十七、施工现场管理奖惩规定 76第一部分工程项目建设管理机构及权力、职责一、工程管理组织机构（一）工程项目组织机构业主代表工程项目管理组织机构项目监理部项目监理部项目监理部总包项目经理部总包项目经理部总包项目经理部供应商分包单位指定分包指定供应指定供应指定分包分包单位供应商供应商分包单位指定分包指定供应（二）项目管理组织机构项目机构管理负责人策划决策阶段管理施工阶段管理设计决策阶段管理专项管理组专项管理组专项管理组专项管理组专项管理组专项管理组专项管理组专项管理组专项管理组（三）监理组织机构总监理工程师工程部相关专业负责人总监代表土建监理工程师安全监理工程师合同信息管理工程师安装监理工程师投资控制监理工程师注：专业负责人负责全公司的专业管理工作，根据工程情况安全监理工程师可兼职。（四）设计采购施工总承包（EPC）组织机构项目经理现场经理商务经理安全经理控制经理施工经理设计经理临时设施管理材料/设备信息管理环保管理费控管理进度控制材料设备管理仓库管理专业工程师综合管理安全/环卫分包管理采购管理安全管理专业设计工程师二、工程建设项目管理权力(一)建设单位权力1、项目建设投资的决策权；2、设计任务书的检查、决策权；3、设计方案征集和设计招标的执行、检查、决策权；4、扩初设计的决策权；5、工程项目建设概算的决策权6、设计方案评审的检查、决策权；7、资金使用计划的决策权8、甲供设备、材料、构配件和招标的执行、检查、决策权；9、施工招标方案、招标文件审查选择施工队伍的检查、决策权；10、提供施工现场“三通一平”，具备开工建设的执行、决策权；11、对已批准的工期计划的检查、决策权；12、投资控制的检查、决策权；13、审核工程形象进度、支付工程进度款的检查、执行权；14、现场组织协调与质量管理的检查、执行权；15、设计和施工工期的改变的决策权；16、工程竣工验收的检查、执行权；17、竣工决策执行情况的检查权；18、遗留问题处理的决策权。(二)项目管理单位权力1、根据合同文件约定和建设单位授权行使对工程建设项目的管理权；2、项目建设的信息收集、执行、检查、初步决策权；3、编制设计任务书的执行、检查、初步决策权；4、设计方案竞赛和设计招标、检查和初步决策权；5、扩初设计的执行、检查和初步决策权；6、工程项目建设概算的检查权；7、设计方案评审的执行、检查和初步决策权；8、施工图设计预算的检查权；9、资金使用计划的执行、检查和初步决策权；10、甲供设备、材料、构配件和招标的检查、初步决策权；11、对招投标文件审查的检查、初步决策权；12、办理开工前各种手续、进驻施工现场执行、检查、初步决策权；13、施工现场“三通一平”，具备开工建设初步决策权；14、对已批准的工期计划的执行、检查、初步决策权；15、投资控制的执行、初步决策权；16、审核工程形象进度的检查权；17、设计和施工工期改变的检查、初步决策权；18、现场组织协调与管理的执行、检查权；19、项目管理组织内部信息及合同管理的执行、检查和初步决策权；20、对监理工作质量、工程施工质量监督的执行、初步决策权；21、组织竣工预检验、工程竣工、交付验收的执行、检查权；(三)监理单位权力1、根据监理合同文件约定和建设单位授权，在工程实施过程中行使监理单位管理权力，履行监理义务；2、根据工程建设项目准备条件适时发布开工令，根据工程存在问题的程度下发暂停令；3、对承包单位驻工地代表有建议撤换权，对分包单位、指定分包单位资格的确认权；4、用于工程中的材料、设备、构配件的见证确认、否决权；5、工程检验批次现场监督、检验、否决权；6、分部、分项工程质量检验评定的确认权；7、建设（项目管理）单位、项目管理单位合理指令执行权；8、现场工程量的见证签认权；9、现场总承包单位、分包单位的组织协调管理权；10、审查施工组织设计、审批单项施工方案；11、审查总进度计划、审批月及周进度计划；12、对建设单位投资控制有建议权；13、现场“三通一平”的检查、确认权；14、安全生产的管理、检查、否决权，根据工程安全问题（含隐患）严重程度下发工程停工令；15、施工现场文明施工建议、检查、管理权；16、施工工期改变的建议、检查权；17、施工合同履行的监督权，工程款支付中的签认、否决权；18、工程竣工初步验收的组织、检查、否决权；19、完善监理档案的执行权。（四）设计采购施工总承包（EPC）单位权力1、工程设计、施工招标方案、招标文件审查、选择分包施工单位的执行、检查、决策权；2、设备、材料、构配件和招标的执行、检查、决策权；3、根据合同文件约定行使对工程工程建设项目的建设、检查、管理权；4、分包单位间的组织协调管理权；4、总承包单位有权要求建设单位提供与项目建设相关的原始资料；5、现场“三通一平”的检查、确认、接收权；6、安全生产的管理、检查权；7、施工现场文明施工建议、执行、检查、管理权；8、施工组织设计、单项施工方案、总进度计划、月及周进度计划编制、建议、执行权；9、施工工期改变的建议权；10、总承包单位有权要求建设单位按照合同约定支付相应款项；11、建设单位通知项目暂停或者增加额外工作内容的，总承包有权提出费用增加和（或）竣工日期延长；12、对因建设单位原因给总承包单位带来的任何损失、损害或造成工程关键路径延误的，总承包单位有权要求赔偿或（和）延长竣工日期；13、总承包单位有权根据合同约定，及国家法律对安全、质量、标准、环境保护和职业健康等强制性规定，对工程的设计、采购、施工等实施工作提出建议、变更。三、工程建设项目管理职责(一)建设单位职责1、按照《建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全管理条例》以及相关法律、法规，办理完善工程建设前的各种手续，履行自己的义务；2、建设单位通过公开招标和邀请招标，完成工程建设的各项招标工作，确定具有相应资质的工程参建单位，依法和参建单位签订合同；3、建设单位向设计单位下发“设计任务书”，提出设计要求；4、督促设计单位按合同约定和“设计任务书”要求进行初步设计；5、督促设计单位按照国家相关部门和建设单位的要求进行施工图设计；6、督促设计单位及时提供施工图，解决施工过程中存在的设计问题；7、指定控制材料、供应设备、供应商；8、认定由承包单位与工程造价单位核对并上报项目管理单位的《工程量清单》；9、依据可研报告中《临时用水、用电施工方案》完成拟建现场的“三通一平”工作；10、对经过工程造价或项目管理单位审核后的设计变更、施工过程中的签证进行确认；11、根据招、投标文件对承包单位的项目管理人员进行确认；12、提供设计图纸、主持召开图纸会审会议；13、根据项目管理、监理合同的约定对项目管理单位、监理单位的现场管理授权；14、负责工程项目外部协调工作；15、主持竣工验收，办理工程竣工后备案手续。(二)项目管理单位职责1、根据委托项目管理合同约定，在国家法律法规及相关规范和当地政府的有关规定履行工程建设过程管理职责；2、编制工程建设的项目管理规划及项目管理实施细则；3、建立和完善项目管理组织机构、项目内部和外部的管理系统；4、建立项目会议和报告制度，主持项目管理工作会议；5、组织制定项目目标控制计划，采取措施对项目目标实施有效控制；6、对工程建设进行风险分析，制定规避风险策略；7、定期向建设单位汇报项目进展状况及项目管理实施中存在的重大问题；8、协助建设单位做好招标、投标及外部协调工作；9、对设计变更、施工签证进行确认；10、协助建设单位做好竣工验收工作、办理工程竣工后备案工作；11、负责项目管理资料的收集、汇总、整理，并做好项目管理工作总结。(三)监理单位职责1、依据工程建设监理合同约定和工程建设合同开展监理工作；2、依据国家和地方的法律、法规开展监理工作；3、根据设计文件、规范及相关技术标准对工程建设项目进行监督管理；4、根据国家及江苏省工程建设监理有关规定，完成工程建设过程控制的资料收集，编制完成监理档案；5、编制监理规划和监理实施细则；6、参加图纸会审，对工程建设方面的有关事项向建设单位提出合理化建议；7、对工程质量、安全及文明施工、施工进度进行控制，协助建设单位进行投资控制；8、主持召开“监理例会”、“专题会议”，并编制会议纪要；9、协调解决工程建设中存在的各种问题和内部的各方关系；10、组织工程建设过程中的分项、分部验收，主持工程竣工初步验收；11、完成工程质量评估工作。（四）设计采购施工总承包（EPC）单位职责1、应按照合同约定的标准、规范、工程的功能、规模、考核目标和竣工日期，完成设计、采购、施工、竣工试验和（或）指导竣工后试验等工作，不得违反国家强制性标准、规范的规定；并对对工程的工期、质量、合同造价和交付使用后的保修向建设单位负责；2、组建有较高组织管理水平和较高工作效率的工程建设项目部，配备有工程建设经验，熟悉业务的设计、计划、财务、经营、采购、施工组织管理、工程技术及经济专业人员，负责设计、设备采购、材料供应、施工、试运行管理，进行项目管理、进度管理、质量管理、费用管理、安全、职业健康和环境保护管理、人力资源管理、风险管理、沟通与信息管理、材料管理、资金管理、合同管理、现场管理、项目收尾等；3、编制工程建设网络计划，工程项目建设施工组织总设计，全面负责工程的设计、设备采购、材料供应、工程施工进度、施工技术、安全生产、环境保护、工程质量、交竣工试验、功能考核、投产等各项工作及综合管理和监督工作；4、设计应按国家和行业有关标准、规范进行设计工作，确保设计产品深度和质量符合国家对设计产品质量、职业健康和安全、环保、消防、水土保持方面的要求，严格掌握设计标准，控制工程造价。按照国家有关规定，在工程正常使用年限内对设计产品质量终身负责；5、应按合同约定和建设单位的要求，提交相关报表。报表的类别、名称、内容、报告期、提交时间和份数，应满足合同的约定；6、提供的设备必须符合国家和地方的相关法律、法规、标准、规范及发包人根据合同规定提出的配套要求。满足建设单位企业及当地政府的相关规章制度，并按相关规定办理手续，取得相关证件。7、所提供的工程设备内必须有详细的装箱清单及其对应的主机、附件、各种零部件、消耗品和专用工具，有清楚的与装箱单相对应的名称和编号，承包人及时向发包人代表和监理工程师提供装箱清单复印件。8、在承包人总承包工作范围内，建成本工程所需要的所有工程所需的国内外设备、材料、承包人设备以及其他物资的采购、运输、接货、卸货、仓储、安全保管和运输过程中的一切风险和损失均由承包人负担。9、与项目主管部门、项目发包人密切配合，与各相关单位总体协调、管理工作；10、负责财务管理工作，按规定设立专用帐号，专款专用。工程款的拨付满足工程建设进度要求；11、负责建立质量管理和质量保证体系，参加各分包人的质量检查，组织工程交工验收，参加并协助建设单位组织工程竣工验收；必须建立、健全施工质量的检验制度，严格工序管理，作好隐蔽工程的质量检查和记录。隐蔽工程在隐蔽前，应当通知建设（监理）单位和建设工程质量监督机构；12、负责建立安全管理、职业健康管理、环境管理和相应的保证体系，参加各分包人的检查，制定并落实措施的执行；13、负责工程竣工资料收集、审查、归档工作；14、负责工程决算及竣工财务结算管理工作；15、确保形成综合生产能力和各项功能考核指标达标。主体工程、配套工程均按发包人要求的建设规模，形成综合生产能力，环保达到合同约定的排放标准,并满足环评总量控制指标要求16、在合同执行过程中，在议定重大原则问题时，应邀请建设单位参加。在建设单位进行设计文件审查、工程评估、工程咨询和技术服务等活动时，应给予积极配合。应认真听取评估及咨询方的意见，对已完成或正在进行的勘察设计成果做出必要的调整补充工作；第二部分工程建设项目流程一、工程建设项目前期工作流程(一)基本流程投资决策阶段项目建议书可行性研究项目评估交付使用阶段采购与施工阶段工程设计阶段项目后评价竣工结算与竣工决算竣工验收施工与安装生产准备施工许可建设准备施工图设计及其审批扩初设计初步设计及其审批方案设计立项决策(二)建设项目投资决策（建议书、可行性研究报告）流程政府投资项目 企业投资项目项目终止投资机会研究编制项目建议书进行项目评估实施项目未通过报批项目建议书通过批准签署土地出让合同，交纳土地出让金，领取《国有土地使用权证》通过划拨、出让等方式获得土地使用权通过招标、拍卖、挂牌等方式获得土地使用权未批准或未通过进行项目可行性研究通过未批准办理《拆迁许可证》，并委托拆迁公司进行拆迁通过通过未批准报批可行性研究报告申请核准或登记备案批准通过(三)EPC总承包项目管理流程项目报价——合同签订——任命项目经理——目标责任书签订——组建总包项目部——编制项目计划——工程设计——采购——施工——竣工移交——试运行服务（含考核验收）——合同收尾——项目收尾——总包项目部解散。具体见总承包项目管理流程图。(四)建设项目设计阶段工作流程编制设计阶段管理工作计划报审绿化、人防规划设计、委托勘探委托设计单位进行方案设计的其他审核项目规划主管部门要求等市政部门的意见征求水电、燃气、供热保密设计方案审核节能设计方案审核抗震设计方案审核消防设计方案审核节水设计方案审核文物设计方案审核卫生设计方案审核日照影响测算报告交通规划设计方案审核规划主管部门审定设计方案（颁发通知书），核发建设用地规划许可证委托设计单位进行初步设计落实市政配套方案并签署有关协议人防主管部门审查人防初步设计公安部门审查消防初步设计公安交通管理部门审查停车场（库）及内外道路设计计划及建设行政主管部门列入年度开工计划初步设计经行政主管部门批准委托设计单位进行施工图设计规划部门审查通过施工图人防施工图审批消防施工图审批领取建设规划许可证(五)建设项目准备阶段工作流程编制建设准备阶段管理工作计划到开户行办理资金证明委托招标代理机构代理招标落实施工现场“三通一平”选定承包单位，签署施工合同选定设备、材料供应单位，签署采购合同选定监理单位，签署委托监理合同办理招标、施工、监理合同及中标通知书备案手续组织召开第一次工地会议、参加图纸会审合格合格不合格不合格踏堪现场领取施工许可证办理质量监督及施工安全监督手续，领取受理通知退回材料，条件合格后重新申报不具备开工条件的退件，现场违章开工的给予处罚，待条件合格后补办签订项目管理委托合同二、工程建设项目管理流程(一)项目管理基本流程项目建议书项目建设准备期签订项目可行性研究委托合同投资决策阶段项目评估委托勘察单位进行地质勘探委托设计部门进行方案设计向园林部门报审规划方案向人防部门报审人防规划方案可行性研究报告项目建设实施期竣工期施工及安装阶段竣工阶段项目后评价备案及工程移交竣工决算竣工验收试运行施工及设备安装设备、材料订货办理施工许可证施工招标施工前准备设计阶段审查通知施工图领取建设工程规划许可证确定投资预算施图设计确定的投资概算初步设计取得用地规划许可证，审定设计方案通知书确定投资估算方案设计取得划意见书基础测绘地形图(二)招投标基本流程招标工作准备建设单位或招标代理机构发布招标信息公告投标单位到招标代理机构办理投标申请不合格投标单位资格预审确定投标单位取消投标资格合格不符合规定领取招标文件勘察现场符合有关规定标前会议和招标文件答疑不符合有关规定取消投标资格接受投标单位的投标文件不合格合格召开“开标、评标、定标会议”不合格合格确定中标单位，发出中标通知书签订合同(三)合同签订流程确定合同结构和性质合同条件拟定返回重做与合同签订单位谈判是否存在合同条件异议协商后做出调整方案合同签订项目合同、信息管理部门备案(四)施工准备流程制定工程项目管理计划表发布工程开工令落实“三通一平”和大型临时工程设施计划和实施方案办理相关手续与交接组织设备和材料招标工作确定设备和主要材料供应商审核图纸，编制施工技术组织措施，编制施工图预算落实年度资金使用情况及贷款计划采取招标形式确定工程参建单位施工技术准备风险管理结束(五)项目风险管理与信息管理流程1、项目风险管理流程是否有风险？风险是否定量？风险管理开始风险量大小？是识别项目风险否否定性处理风险是否可以预防和减小？剩余风险是否很大？是小大是是否灾难性风险？风险能否自身承担？风险保留否否风险控制是是否否是风险转移实施、检查消极保留 非保险转移回避风险积极保留 保险转移减小风险2、项目信息管理流程项目信息管理部门勘察设计物质供应单位相关工程信息单位政府相关部门建设单位监理单位承建单位收集工程建设相关信息明确信息要素信息处理及判断信息需求分析不正确正确信息分析的预见性报告反馈信息项目决策机构针对不同用户的各种报告向有关部门发布信息通报不正确正确不正确正确相关部门执行(六)竣工验收流程不予验收审核是否符合竣工验收的条件编制竣工验收计划接受承建单位的竣工验收申请重新申请不符合不予验收要求相关单位完善不予验收限期完成规划、人防、消防、环保、环境工程完成情况工程建设项目有关内业资料的审核组织相关单位人员参加验收并签署验收文件不合格有未完检查各承建单位合同范围内的项目是否完成合格完成要求承建单位限期完成不合格合格不合格合格向建设质量监督机构提出申请质量监督部门验收不合格合格合格按有关规定进行工程备案向建设单位进行工程移交三、工程项目监理工作基本流程签订委托监理合同、接受监理工作施工监理的前期准备工作：1、成立项目监理机构、委派总监理工程师；2、明确监理人员的职务及岗位责任；3、配备监理设施及设备；4、熟悉施工图纸、施工图纸会审；5、分析研究委托监理合同及施工合同；6、编制项目监理规划及实施细则施工准备阶段的监理工作：1、参与设计交底；2、审定施工组织设计（施工方案）；3、查验施工测量成果；4、施工现场周围环境的调查；召开第一次工地会议，监理交底核查工程开工条件，核准开工督促承包单位按照施工图纸、规范、管理程序及施工组织设计施工1、组织对地基基础、主体工程、门窗工程、装饰工程、地面工程、水、暖、电、卫、煤气、电梯工程等分部工程及所属分项工程的验收及试运行；2、监督检查承包单位的施工技术资料，整理监理资料。总监理工程师组织建设单位、设计单位、承包单位进行竣工预检监督承包单位技术管理及质量保证体系的落实检查施工现场安全防护消防、环保卫生设施、文明施工，提出意见并监督执行总监理工程师组织监理人员对竣工工程进行预检准备1、承包单位对预验结果需要整修处，由监理人员验收合格；2、对承包单位的质量保证资料进行验收正式验收合格，建设、设计、承包、监理单位在竣工文件上签字，对工程质量进行评估建设（项目管理）单位组织竣工验收仪式工程移交建设单位。建设、监理、承包单位办理交接手续，工程进入保修期总监理工程师编写工程竣工总结报告，监理资料归档质量控制进度控制造价控制合同管理信息管理审批分包单位签认隐、预检工程验收分项、分部工程验收进场材料构配件设备审签工程质量报表参加质量事故的调查处理协助建设单位组织招标、评标、优选中标单位，签订施工合同审定工程总进度计划审定工程年季月工程进度计划加强进度计划的动态控制对年季月进度计划提出修改意见认定工程质量及进度核定、会签工程变更文件协调参建各方之间的关系处理索赔事件核定、会签工程变更文件收集与监理有关的合同对合同进行分析研究并跟踪管理监理例会、各种专业会议利用监理月报、会议纪要、简报交流信息签发付款凭证(一)工程项目实施监理的总流程(二)施工准备阶段监理工作流程确定总分包单位、监理合同建设单位否工程正式开工签署工程开工报审表监理单位审查工程开工条件监理单位承包单位提交开工报审表A-2承包单位承包单位开工准备承包单位施工组织设计（施工方案）审核监理单位验核监理单位审核建设单位审核监理单位第一次工地会议建设单位监理交底监理单位监理规划监理细则监理单位工程定位放线承包单位施工组织设计承包单位图纸会审建设、监理、施工设计交底设计单位总包单位资格报审承包单位不合格签订工程建设合同建设、承包单位签订工程建设监理合同建设、监理单位(三)施工阶段工程投资控制流程鉴定施工合同建设、承包、监理单位工程预付款申请承包单位施工图纸会审设计、建设、承包、监理单位否审核预付款申请监理工程师总监理工程师核准材料设备采购建设、监理、承包单位联合考查厂家材料、设备等施工图纸实施承包单位设计变更及工程洽商申请承包单位提出价差申请承包单位申报已完分项工程报验单承包单位否审核认可申请监理工程师否审核申请监理工程师审核计量监理工程师索赔申请承包单位不成立鉴认付款证书总监理工程师索赔审批监理工程师总监理工程师否报送建设单位付款监理单位(四)施工阶段工程进度控制流程根据工期总目标编制施工总进度计划承包单位应附有：编制材料、设备采供计划，劳动力使用计划施工机械使用计划按计划组织实施划承包单位申报否审核施工总进度计划建设、监理单位可编制说明中应有：1、上月实际完成量、工程量；2、当月（年）计划完成量、工作量；3、计划提前或拖后的原因分析；4、拟采取的对策。编制年、季、月度计划承包单位申报否审核年、季、月度计划划建设、监理单位可检查计划执行情况，实际进度与计划进度对比分析监理单位基本符合设计签发严重偏离计划通知书监理单位纠正进度计划偏离划承包单位继续施工划承包单位实现工期总目标审批开工申请、下达开工令(五)施工阶段工程质量控制流程加倍复试或更换材料承包单位申报材料合格证、复验单承包单位施工方案申报不合格监理审批修改不合格分部、分项工程施工合格附：1、隐检单2、预检单3、质量保证资料4、分项工程质量评定表施工试验及监理取样签不合格改各分项、隐蔽工程自检不合格填报工程报检单监理工程师现场检查及审查试验报告不合格 合格签发工程报验单及其附件监理工程师现场检查监理工程师内业资料检查下一道工序施工签改分部工程完成检验批、分项（隐蔽）工程报验单项分项工种检验认可书附承包单位填写分部工程报验不合格检查结果监理工程师签发分部工程检验认可书合格(六)施工阶段安全监理控制流程熟悉掌握施工现场内部、外部环境审阅设计文件、参加设计交底（确保主体结构、房屋功能和施工操作、使用中的安全）审查《施工组织设计》、《专项安全施工方案》、《安全防范预案》、编制《监理细则》（落实《施工安全》的管理制度和技术措施）审查入场施工（分包）单位与主要人员和设备的资证材料（确保单位人员的技术素质和设备的性能可靠）分包单位管理人员特种技工机具设备安全器材审核开工条件下达开工令查明场地与周边之地上、地下管线设施已作好安全处理与保护《施工组织设计》与《专项安全施工方案》已审批、现场临设（房屋、道路、水电等）已完成检查和验收施工设备（水电、器材）的安全装置质量并调试合格检查主体施工支撑、安全防护系统的器材质量与安装使用方法检查安全管理制度与措施、各种标志、警示的落实情况并通报按《建设工程安全生产管理条例》、《建筑工程安全检查标准》、《安全生产监理细则》和《施工企业安全生产评价标准》对现场定期（月、季）检查与评价对安全隐患发出限令整改令对发生的安全事故按程序及时报告协助事故的调查分析和处理利用每周例会通报一周安全情况检查施工设施、器具拆除的措施与落实情况检查装饰（修）施工对主体结构的影响检查建安施工对主体结构的影响审查重要、特种设备的拆除方案、检查拆除措施的落实情况《监理工作总结》中对“安全监理”工作进行总结参加工程招投标，协助建设（项目管理）单位选定承包单位并签订施工合同。(七)合同管理控制流程双方鉴定委托监理合同项目监理机构建设、监理单位项目监理人员对施工合同进行分析：1、工程概况；2、工期、质量目标；3、承包方式及中标价；4、控制质量的标准；5、与项目监理工作有关的条款；6、风险及责任分析；7、违约处理条款；8、其它事项；将分析结果与设计文件、施工组织设计、监理规划进行对比。成立项目监理机构任命总监理工程师监理单位指派项目监理机构合同管理员总监理工程师项目监理机构项目监理人员熟悉和分析委托监理合同：1、服务范围；2、双方责任；3、工期、质量、造价控制目标；4、违约处理条款；5、监理酬金支付条款；6、其它事项。收集建设（项目管理）单位与第三方签订的涉及监理业务的合同合同管理员项目监理机构将委托监理合同执行情况经常进行检查，在内部会议上进行研究并采取相应的必要措施。1、将施工合同分析结果书面报告建设（项目管理）单位。施工合同、委托监理合同分析结果报告归入档案；2、建立合同管理档案，将合同内容分解到三大控制目标中去。项目监理机构合同管理员将收集到的施工合同执行情况的信息通知合同管理员。各专业监理工程师对施工合同执行情况进行综合分析、检查，并根据预控的原则：1、工程质量是否违反合同规定的目标；2、工程进度是否符合进度计划；3、工程造价是否可能超过计划；4、建设、承包单位有否违约行为；5、已签订的分包合同、材料设备订货合同执行情况；6、其它有关合同执行情况。通知建设、承包单位采取纠正措施。合同执行不正常，报告总监理工程师总监理工程师合同管理员将合同执行情况列入监理月报合同管理员合同管理员(八)信息管理控制流程各方档案管理员发文、归档信息管理员登记台帐项目总监签认建设、施工、设计、政府、市场各方文件资料签收、登记确认完整不完整完整各专业监理工程师登记填写有关表格资料是否完整(九)组织协调控制流程监理单位外部协调协调相关事宜政府各部门提出相关事宜建设单位提出协调要求内部协调监理单位承包单位提出协调要求设计单位提出协调要求1.提出协调要求2.分析协调事项，调查相关情况，制订协调方案，实施协调3.督促各方,落实协调协调事项解决(十)工程质量问题及工程质量事故处理流程发生一般轻微质量问题可口头通知监理工程师，发生质量事故后应尽快通知监理、建设（项目管理）单位，并根据事故的性质与严重程序报告相关部门。承包单位项目经理部质量问题质量事故重大质量事故1、报送质量问题报告；2、提出处理意见。项目经理部1、对质量问题进行调研，与建设（项目管理）单位协商；2、必要时取得设计单位的同意；3、指令承包单位修补工程缺陷，合格后验收。项目监理机构1、报送质量事故报告；2、报送经过设计及相关单位认可的处理方案。项目经理部1、对质量事故进行调研，与建设（项目管理）单位进行协商；2、与设计及相关单位进行协商；3、指令承包单位按照批准的处理方案处理质量事故；4、对处理完毕的工程质量事故部位进行验收。项目监理机构有关各方处理善后事项：1、伤亡人员的处理；2、财产损失的评估与处理；3、涉及工期及费用索赔的处理；4、涉及法律的处理；5、其它。1、在规定时限内向项目监理机构提出书面报告；2、根据事故性质与严重程序通知相关部门。项目经理部组织建设（项目管理）单位及所属监理单位领导、设计单位及相关部门对事故现场进行调研，查明事故原因，人员及财产损失情况。总监理工程师各方协商确定事故处理方案，经上级主管部门批准后方可执行监督承包单位执行由设计单位同意的，各有关方批准的工程加固或返工处理方案，处理完毕后合格验收。项目监理机构(十一)工程安全事故处理流程发生工程安全事故发出《工程暂停令》国家或地方相应级别主管部门组织成立调查组要求事故发生单位按事故分类和等级向相应级别主管部门上报，24h内写出书面报告现场调查取证要求承包单位保护现场，采取必要的措施防止事故扩大事故原因分析应邀参加事故调查组或协助调查组工作。与有监理方责任有关时应回避组织必要的技术鉴定提出技术处理意见及防止类似事故再次发生应采取的措施研究调查组的技术处理意见组织检查、鉴定、验收核签相关单位提交的技术处理方案调查结束10日内写出调查报告监督承包单位实施技术处理方案行政执法处理建议承包单位自检和专业检验后报验不处理事故单位提交质量事故处理报告签认事故单位提交的质量事故处理报告，组织技术资料归档行政处罚发出《工程复工令》继续施工一方提出工程洽商要求，取得另一方同意后，共同填写“工程变更单”（C2表）并签认提出工程洽商要求，填写表C2并签认建设（项目管理）、承包单位设计单位涉及设计问题，征求设计单位意见不涉及设计问题或设计单位已签认，将表C2送项目监理机构审核工程洽商要求主管设计工程师不同意，返回重新研究同意，签认表C2审查此项洽商对工程质量、工期、造价的影响项目监理机构同意洽商，送建设（项目管理）单位征求意见不同意洽商，批复表C2返回重报审查洽商，提出意见建设（项目管理）单位同意，在表C2上签认不同意在表C2上签认总监理工程师执行洽商项目监理部涉及工期、造价时，办理相关手续项目经理部、项目监理机构(十二)工程洽商控制及签证工作流程(十三)工程竣工验收控制流程项目经理部做好工程竣工移交工作建设（项目管理）单位总监理工程师1、承包单位整改后，填写A10表再次要求验收；2、总监理工程师组织监理要员检查，认为合格可以进行正式验收；3、总监理工程师签复表（A10）。组织承包、设计、监理单位有关人员及领导人员，邀请各上级主管部门人员进行正式验收；验收合格各方在“竣工验收证书”上签字；验收中出现的问题承包单位限期整改合格。1、监督承包单位按期交出合格的竣工档案；2、监督竣工结算工作；3、工程进入质量保修期。项目监理机构总监理工程师1、组织建设、设计、承包单位进行竣工验收，对发现的工程缺陷通知承包单位整改；2、对竣工资料审核中发现的问题通知承包单位修正，并签批表（A10）。总监理工程师组织各专业监理工程师审核竣工资料并现场检查工程完成情况及工程质量。进行内部验收，所属监理单位有关人员参加，发现问题要求承包单位整改。提出竣工验收要求：1、组织各专业进行竣工自检合格（土建、水、电、暖、通、装饰、电梯、资料、档案等）；2、各项施工资料已根据有关规定齐全合格；3、竣工档案完成，基本符合城建档案管理部门的要求；4、填报“工程竣工报验单”（A10）。承包单位项目经理部分项工程预检、隐检项目：1、施工人员自检合格；2、填报“工程报验审核表”（A4表）；3、监理工程师检验合格，签认表（A4表）。施工人员、专业监理工程师分项工程完成，自检合格报送：1、已签认的预检、隐检表（A4表）；2、分项工程质量验评记录；3、质量保证资料；4、“工程报验审核表（A4表）”承包单位项目经理部进行分项工程验收，规定进行现场平等检验专业监理工程师（地基验收勘察设计单位参加）签认“工程报验审核表”（表A4）专业监理工程师承包单位施工至分部工程完成，自检合格，报送：1、所属分项工程验收记录；2、分部工程质量验评记录；3、分部工程报验审核表（A4表）项目经理部进行分部工程验收总监理工程师主持,各专业监理工程师参加。基础及主体验收时，建设单位、设计单位参加签认原表（A4表）总监理工程师在原表（A4表）上签批不合格监理工程师在原表（A4表）上签批不合格监理工程师(十四)保修阶段监理工作流程第三部分工程项目建设管理工作制度一、项目管理工作制度(一)项目管理会议制度1、工程项目会议（1）项目合同签订之后，应尽快会同工程参建单位举行工程项目会议；（2）举行工程项目会议的主要目的，是进一步核实并确认项目建设单位与参建单位之间的任务范围和各项数据，明确工程建设各阶段的有关事宜；（3）会议的主要内容：1）参建单位的工作范围及技术服务的内容2)工艺设计基础3)项目的设计数据4)工程设计的任务内容5)采购的任务内容6)总图布置7)各种管理程序（包括：审批、控制、报告、文件分类、文件发送等）（4）工程项目会议之后，相关方签署协议书，作为项目实施的依据文件之一。2、工程项目开工会议（1）项目开工会议在工程项目会议之后召开；（2）项目开工会议由项目管理负责人主持，各职能部门的负责人及项目管理相关部门的主要成员参加；（3）项目管理负责人作项目开工报告，重点介绍项目的任务、目标、实施原则和实施计划。3、项目管理例会（1）在工程实施过程中，项目管理机构应定期召开管理例会，主要参加人员包括：建设（项目管理）单位驻现场代表、项目管理机构人员、项目监理机构全体人员、承包单位项目经理、技术负责人，各专业负责人、各承建单位相关人员；（2）会议的主要议题：1)上次会议提出问题或讨论决定事项的执行情况，如未完成应查明原因及其责任人，并研究和制定补救措施；2)核查项目的进展情况，并与计划进度比较，如滞后，研究进度滞后的原因，并制定补救措施及下个周期的进度目标；3)讨论原材料、构配件和设备的供应情况，提出存在问题并制定解决办法；4)根据工程质量状况，针对存在的质量问题，提出整改要求；5)掌握工程量核定及工程款支付情况；6)通报违约及工期、费用索赔的意见及处理情况；7)需要协调的有关事项；8)掌握现场安全及文明施工动态情况；（3）在管理例会召开之前由项目管理负责人主持召开项目管理机构全体人员会议，对如何开好例会做出布置和安排；项目管理机构有关人员应在会议召开之前，按专业或职务分工对上次会议决议事项的执行情况进行调查，并对本次会议拟提出的问题提出建议；（4）管理例会召开完毕后及时整理出会议纪要，与会各方代表在会议纪要上签字后，上报建设、监理、相关单位各一份。会议纪要的主要内容应包括：会议的时间、地点、参加人员、议题、上次会议落实情况及本次会议决议事项等。管理例会纪要是工程管理的重要文件，整理后由各方签字确认备案。4、专题会议(1)专题会议是为解决项目管理过程中的关于投资、进度、质量、安全、技术问题、管理问题及专业协调和内外部协调工作而组织的有针对性的会议；(2)专题会议由项目管理机构负责人根据工作需要组织召开，建设单位、项目管理、监理、相关单位提出建议，经项目管理单位与建设单位单位审定后召开；(3)专题会议由项目管理机构或其指定的项目管理工程师主持，参建各单位的有关人员参加；(4)会议召开前充分作好准备工作，应以电子文档或书面文字方式发送到有关单位。主要内容是：确定中心议题、会议参加人员；准备会议资料；落实会议地点、时间并发出会议通知；明确记录人员及中心发言人；(5)会议记录及会议纪要的编写可参照例会的有关规定执行；整理后由参加会议单位人员签字后确认备案。(二)工程建设项目参建单位资质审查制度1、审核工程参建单位企业资质是否符合“建设工程资质管理”的相关规定的要求；2、审核参建单位历史业绩和声誉；审核参建单位财务状况。3、审核参建单位是否拥有包括工程、设计、技术经济等多专业的优秀人力资源配备；4、审查参建单位派驻工程项目管理人员的资质。(三)设计文件确认及审核制度1、规划、方案设计文件确认制度（1）功能、规模、标准等方面能否满足建设单位要求（设计任务书）；（2）是否满足规划（规划意见书）、有关法规的要求（日照、消防、交通、园林、人防、环保、文物、教育等）；（3）设计深度是否满足要求；（4）设计方案是否合理、是否具有可操作性；（5）设计进度是否满足建设工期要求；资金控制能否控制在限定的投资额度内。2、扩初设计文件确认制度（1）设计文件应符合建设部《建筑设计文件编制深度的要求》的规定；（2）设计文件应满足行政主管部门的审批要求，且签章齐全；（3）设计概算应控制在投资估算范围内；（4）主要设备、材料选型应符合设计任务书要求，并应要求设计单位进行比选（性能、价格、质量）。3、施工图设计确认制度（1）确认施工图是否符合设计合同的质量要求（包括考虑合同评审结果以及建设单位提出的特殊技术要求）；（2）审查施工图签章是否齐全；（3）设计文件深度应符合《建设工程设计文件编制深度规定》；（4）建设（项目管理）单位应要求设计单位按照《施工图审查意见书》进行设计；（5）根据《施工图审查意见书》建设单位对使用功能等方面进行确认。4、图纸会审和设计交底制度（1）图纸会审项目管理机构应在施工承包单位完成自审的基础上组织设计单位、施工承包单位、监理单位及其他相关单位的项目负责人及有关人员进行图纸会审。对于复杂的大型工程项目，项目管理机构应先组织内部各专业技术人员进行图纸会审。（2）设计交底设计交底可与图纸会审一并组织进行。项目管理机构需要组织设计单位对于图纸的设计意图、工程技术与质量要求等向施工承包单位做出明确的技术交底。(四)费用管理制度1、对方案设计、扩初设计、施工图设计做出投资评估。2、项目投资估算审查内容（1）审查投资估算编制依据的可信性；估算方法的科学性、适用性；数据资料的时效性、准确性；（2）审查投资估算的编制内容与规定、规划要求的一致性；（3）审查项目投资估算的项目产品生产装置的先进水平和自动化程度等是否符合规划要求的先进程度；（4）审查是否对拟建项目与已运行项目在工程成本、工艺水平、规模大小、自然条件、环境因素等方面的差异做了适当的调整；（5）审查投资估算的费用项目、费用数额的符合性。3、项目投资概算审核制度（1）审查设计概算编制依据的可信性、合法性、时效性、适用范围。（2）审查概算编制深度：大中型设计概算，应有完整的编制说明和“三级概算”。审查“三级概算”是否符合规定，各级概算的编制、审核是否按规定签署。审查工程概算的基本内容：审查建设规模、建设标准等是否符合原批准的可行性研究报告或立项批文标准；对总概算超过估算10%以上的应查明原因，重新上报审批；审查编制方法、计价是否符合现行规定；审查工程量是否正确；审查材料用量和价格是否符合工程所在地价格水平，材料差价是否符合现行规定；审查设备规格、数量和配置是否符合设计要求，是否与工程量清单一致、价格是否正确；审查建设工程其他各项费用，取费计取是否符合规定；审查“三废”治理，“三废”排放达到国家标准；审查投资经济指标，综合指标和单项指标与同类型工程指标相比，偏高或偏低，其原因是什么并予纠正。4、施工图预算审核制度（1）熟悉图纸，了解预算包括的范围，弄清预算采用的单位估价表（2）选择合适的审查方法按相应内容审查，基本内容：审查工程量的准确性；审查设备，材料预算价格是否符合工程所在地的真实价格及价格水平、计价依据、方法的正确、合理性；审查预算单价套用是否正确；审查有关费用项目及计取是否符合有关规定。5、竣工结算的审核制度：（1）送审结算与承包合同是否一致（2）检查所有隐蔽工程验收记录、资料（3）核查设计变更的全部资料由原设计单位出具设计变更通知单和修改图纸，设计、校审人员签字并加盖公章，经建设（项目管理）单位和项目管理师审查同意、签证。对重大设计变更应经原审批部门再审批，由项目管理师审查所有设计变更资料齐全后，承包单位方能将设计变更后所调整的工程量、费用列入结算。必须指出：应扣除原设计中已计入的相关部分的工程量及费用，再加入设计变更后的相关工程量和费用。（4）核查施工过程中全部签证项目（5）分部分项工程按图逐一核实工程量，审核定额单价核查原则：按合同约定的单价或招标文件规定的计价定额与计价原则执行。（6）审查材料价格及非标准取费：按照合同规定各类材料的计价方法，核对相关材料单价。（7）审核间接费的款项：间接费按政府规定的现行取费标准计取、审核。6、施工过程工程造价报表制为便于建设单位对投资项目动态的了解，项目管理部需编制《工程付款及结算明细表》、《项目总造价与进度状况统计表》、《建设项目各单项工程、单位工程造价明细表》等，定期上报。7、工程计量与工程款支付的规定（1）项目管理单位依据设计图纸对承包单位上报的工程量，按照合同约定的工程量清单进行审核,对增减工程量编制对比表,计算出已完工程量及其工程造价;（2）对经审核准确的已完工程量，必须进行质量确认（通过监理单位），形成书面质量控制文件，方可根据合同约定的进度形象批复工程款支付；（3）严格控制工程变更，工程变更必须经建设单位和项目管理单位签证认可，设计单位签发，否则计量无效；（4）与工程实体无关或合同约定的现场签证，必须经建设（管理）、监理、承包单位共同进行计量并签字认可；（5）对工程变更价格计算原则应按下列方法计算：1）合同约定中有的，按合同约定价格计算；2）合同约定中有类似的价格，参照类似价格计算；3）合同约定中没有可借鉴的价格，由承包单位提出适当价格，经项目管理单位审核，会同建设、承包单位协商确定；（6）工程计量和工程款支付应严格按照合同约定的时效执行；（7）对工程计量和工程款支付的相关资料，必须编码分类，建立台帐，及时整理，妥善保管；(五)进度管理制度1、设计阶段进度管理制度（1）设计开始之前的工作，包括：选址、确定工程建设规模、建设标准、设计方案竞赛、正确选择设计单位、初步确定建设总进度等；（2）在确定工程设计前，建设（项目管理）单位应会同设计单位共同制订设计进度计划，建设（项目管理）单位监督控制；（3）坚持按基本建设程序办事，避免出现“边设计、边准备、边施工”，以科学的管理程序安排出图计划；（4）建设单位和设计单位应就共同制订的设计进度计划编入合同中，设计单位严格按合同约定时间完成设计文件。2、施工阶段进度控制制度（1）根据工程实际，建立进度控制目标，制定项目总进度计划，明确建设工程现场组织机构中进度控制人员和职责分工；（2）审批承包单位上报的总进度计划；（3）建立工程进度报告制度及进度信息沟通网络；（4）负责各类进度计划的审核和对进度计划执行检查分析；（5）根据工程需要适时组织安排进度协调会，完善工程进度计划的控制；（6）编制建设方材料、构配件和设备的采购计划并进行控制；（7）对施工进度进行跟踪，掌握施工动态；（8）负责对工程实际进度的确认，与建设单位沟通，及时办理工程预付款及工程进度款支付手续；（9）研究制定预防工期索赔的措施，与建设单位共同做好处理工期索赔工作。(六)质量管理制度1、施工准备阶段的质量管理制度（1）项目管理单位协助建设单位做好施工准备工作项目管理单位在施工准备阶段应督促和协助建设单位办理、完善施工前的各种手续，并对下列事项进行检查：1）检查施工图纸2）开工前需要办理的各类手续完成情况3）检查施工现场及“三通一平”工作4）了解资金筹措情况5）落实设备定货情况6）了解工程保险情况（2）对承包单位施工准备状态进行动态控制（3）对承包单位的人员和物资的控制2、施工过程中的质量控制制度（1）项目管理人员随时密切注意承包单位违反合同规定的行为或质量不符合要求事态，项目管理单位有权要求承包单位暂停施工。（2）项目管理人员督促监理、承包单位对重要的和复杂的施工项目、工序作为重点，设立质量控制点。（3）项目管理人员遵照本公司已经认定的质量管理体系规定的程序、记录表格填报质量跟踪档案。（4）对重要的工程部位、工序和专业工程，项目管理人员对监理、承包单位的施工质量状况未能确信，还需由项目管理单位亲自进行试验或技术复核、抽样检验后方能验收。(七)安全管理制度1、施工安全生产监督制度（1）不得使用不符合安全生产施工要求的材料、设备等用品；（2）在工程开工报告批准后规定时间内，将保证施工安全的措施报送工程所在地县级以上人民政府建设行政主管部门备案；（3）拆除工程应发包给具有相应资质等级的承包单位，并在工程所在地县级以上人民政府建设行政主管部门备案；（4）与总承包单位签订安全生产管理合同或协议；2、施工现场劳动保护监管制度（1）承包单位对施工作业人员的劳动保护必须有足够的资金和物资投入；（2）承包单位的施工作业人员必须配备和穿戴相应的劳动防护用品；（3）承包单位对特种作业人员上岗前必须进行安全教育，并持证上岗；（4）承包单位必须执行《劳动法》，严禁使用未成年人进入现场施工；（5）承包单位应执行了相关的女工劳动保护政策。3、应急预案与响应管理制度（1）应急预案管理工作的审查项目管理单位应审查承包单位应急预案与响应的管理体系，其要点包括：1）承包单位必须制订应急预案与响应的管理程序或管理办法。2）承包单位必须有明确的应急预案与响应管理的组织机构和工作职责。3）承包单位必须提供应急预案与响应管理的设备、设施、器材、救援力量等资源条件保证。4）承包单位的应急管理内容必须覆盖可能出现的潜在事件和紧急情况。（2）应急措施落实的监督项目管理单位应当监督承包单位落实施工现场的应急措施，主要内容：1）承包单位施工现场是否成立应急救援组织，明确领导责任和执行责任，以及内部紧急联系方式；2）承包单位是否制订应急作业指导书，组织应急救援的培训或演练；3）承包单位是否贯彻预防为主的方针，加强防范和管理，消除各类危险隐患；4）承包单位是否对从事关键作业岗位人员进行应急防护知识的教育培训。（3）应急预案的审核项目管理单位应审核承包单位编制的应急预案，包括可能的事故性质、后果；与外部救援的联系（消防、医院等）；内外部报告、联络步骤和联系方式；应急救援组织和人员的职责分工；人员疏散和应急处置、救援措施等。(八)合同和信息管理制度1、合同管理制度（1）审查批准制度为了使