城商行贷后管理思考

城商行贷后管理思考一、什么是贷后管理一直以来国内商业银行都苦恼一个走不出的怪圈，就是“重贷轻管”，提起“重贷轻管”没有哪家银行不点头称是的，即使是贷后管理体系已经非常健全的国有大银行或优秀的股份制商业银行，也必须承认，在执行层面依然存在“重贷轻管”的问题。在城商行体系内，跑马圈地、做大规模还是主要目标，“重贷轻管”问题尤为突出，目前还基本处于贷后管理的初级阶段，无论是制度体系的完整性还是制度执行层面的手段、工具和方法都很欠缺，只有正确认识商业银行贷后管理的实质，充分学习先进银行的管理方法，结合本行实际创新管理手段和工具，才能走出一条正确的贷后管理之路。商业银行贷后管理是指贷款发放后至贷款本息全部收回止对客户及债项的管理。贷后管理的范围不仅包括对单个客户单笔债项的管理，也包括依据客户及债项属性、特征对不同客户群体、债项集合以及内外部信息的管理。贷后管理体系应该是以非现场信息监测管理为平台，以结构管理、质量管理和流程管理为主要管理手段，以风险预警、整改监督、效果考核为目的的制度组合与实施过程。二、贷后管理的重要性商业银行发放一笔贷款，需要经历短则1周长则月余的评级授信、调查、审查、审批过程，而贷款一旦放出去，其存续期少则半年多则10年20年，在放款前环节的所有参与者，包括评级授信这样的系统评价环节，都是对企业未来经营状况和现金流的预测，这种预测是建立在对历史数据的模型分析和个人经验基础上的，这种预测能够成立的前提是假设借款人未来的变化与过去同类型企业、同类贷款的变化是基本一致的，这个假设显然并不可靠，我们都知道企业的发展变化与经营者行为、行业、社会经济环境甚至自然灾害等等突发事件都有着千丝万缕的联系，历史的结果可能重现，但历史的过程不可能复制。如果我们仅从放款前的短暂分析就断定贷款一定能够收回，恐怕也略显愚蠢。业内普遍认同贷款需要全流程管理，所谓三分贷七分管，贷后管理是比贷前管理更为重要的环节，这点从角色转换上也有明显体现，贷款发放前银行是主动方，客户会非常配合的提供各种银行所需资料，满足各种要求，一旦贷款发放成功，角色就会出现变化，银行变成了被动者，向客户索要资料不再那么容易，对客户的管理要求也很难得到落实。这种角色转换也更加说明贷后管理的重要性，如果银行失去贷后管理主动权，对企业经营风险不能有效判断，使贷后管理流于形式，贷款的风险管理就会失控。由此看来一笔贷款的风险不是仅靠贷前环节就能锁定的，必须通过贷后环节对不断出现的非预期状况进行管理，修正风险度来保证贷款按照放款时的预期安全收回。三、城商行贷后管理中存在的问题（一）手段、工具有限，制度显著缺失。城商行在改制之前可以说没什么像样的管理制度，改制之后，从其他国有或股份制银行搬来些制度就囫囵用了，由于缺乏对贷后管理的正确认识，在进行制度引进时，只片面的以为贷后管理就是放款后定期进行贷后间隔期检查，填写检查表，收集一些财务报表数据就可以，引进制度也仅限于贷后间隔期检查制度，五级分类管理等基本的贷后管理制度，且都是各自按照各自的目的去使用、去管理，没有建立互相关联、互为补充、多角度立体防控的贷后管理体系，在具体方法、手段、工具的创造和使用上更是基本空白。另一方面城商行在非现场监测和信息系统建设上普遍薄弱，也是导致贷后管理不到位的重要因素，由于没有科学的数据积累和分析工具，无法对贷款及借款人信息进行有效分析和监测，难以发现风险信号和隐患，即使建立了诸如潜在风险管理、重点客户管理、正常类贷款跟踪管理、风险预警、整改跟踪、即期评级、提级管理、人员机构停复牌“吹哨”规则等多种管理手段，在没有强大的信息平台和IT工具支持下，管理手段越多边际成本越高，取得的效果越差，最终都会流于形式。（二）认识、理解不足，导致贷后管理执行力不足。贷后管理是个持续的过程，不可否认贷后间隔期检查是贷后管理的重要手段，但是这个手段的有效性却并不乐观，长期从事银行信贷工作的人都知道，贷后间隔期检查基本就是走形式，负责任的信贷员会按时填写，差一点的信贷员一般会集中填写或只在上级部门检查之前去填写，补资料补签字，让形式上符合制度要求，各级检查部门对此明知有问题也只能默认合规。这样的贷后检查绝不是制度设计者的初衷。为什么间隔期检查总是会流于形式？究竟是哪里出了问题？对于城商行来讲，如果这仅有的贷后管理措施都不能得到贯彻，那贷后管理岂不等同落空，这么说可能很多责任部门并不认同，因为还有客户经理主观判断作为最后一道防线。由于城商行普遍采用客户经理第一责任制来控制信贷风险，如果一笔贷款出现风险客户经理所付出的代价是巨大的，甚至可能会丢掉工作、吃上官司。因此客户经理对于贷款的按期收回有主观上的积极性，况且几年来城商行的贷款质量一直很好，没有大量出现由于贷后管理不到位引发的贷款损失事件。其实这里有两个假象，一是这几年经济处于上行期，市场流动较好，企业增长稳定，银行信贷资产能够正常周转，如果经济开始下行，企业出现负增长，情况将会不同；二是客户经理虽然对信贷资产安全有主观维护意识，且承担主要责任，但其无法弥补风险发生后银行信贷资产的完全损失。2012年以来形式已经开始明显转变，不良贷款抬头已成定局，如果客户出现还贷风险，保证人、抵押品都不能顺利执行并覆盖风险时，即使信贷人员拼尽全力、或接受最严厉的处罚，银行的损失也是必然的，这不是我们想要的结局。回到贷后间隔期检查为什么得不到落实的问题上来，我们经常苦恼贷后检查流于形式且屡查屡犯、屡教不改，于是不断丰富贷后间隔期检查的内容，把检查表搞得比贷款审查审批时还复杂、还全面，把越来越多的人牵涉进来让他们签字、负责，期望这样可以加强贷后管理力度，可结果并没有什么改观。事实上我们忽略了事情的根本矛盾，贷后检查中的矛盾是客户经理与贷后间隔期检查制度之间的矛盾，如果间隔期检查制度的制定抛弃了客户经理执行制度的可行性、适用性和有效性，管理者想要什么就往里加什么，最终只能是客户经理简单应付、敷衍了事。其实任何一项制度其执行效果好坏，取决于两个条件，一是可操作性、二是有效性。如果我们在制定制度时不考虑这两个重要条件，就必然导致执行力不足，而管理层往往不是从可操作性、有效性方面去改进，而是通过检查、处罚、考核等约束手段去强行推进，这样做一方面增加制度执行成本降低工作效率，另一方面会制造和激化管理层与员工的矛盾，有损管理层威信。当然可操作、有效的制度也是需要检查、处罚和考核的。（三）激励、考核机制错配，降低贷后管理主动性。在目前的城商行制度体系中，对贷后管理的激励机制几乎是个空白，有些银行会把贷款营销奖励按比例分布在贷中、贷后、收回几个阶段，完全收回贷款本息才能获得全部奖励，这种激励机制更加突出了客户经理的贷后管理职责，其他中后台管理者对贷后管理都事不关己、漠不关心。而单凭客户经理一个人是很难真正做好贷后管理工作的，他的工作重心永远是营销新客户，当他发现存量贷款出现问题的时候，往往为时已晚，只有配备强大的贷后管理团队，通过丰富有效的贷后管理手段，才能及时预警、及时采取措施把风险消灭在萌芽中。但是处于中后台的贷后管理人员，由于得不到足够的重视和正向激励，很少会主动承担起贷后管理责任，而当贷款发生不良后，银行对清收不良贷款的激励政策却积极而充分，这就形成了哑铃壮的激励模式，营销有动力，清收不良有动力，唯独正常贷款管理没有动力，当客户风险、行业风险袭来的时候，我们才会意识到贷后管理的重要性，事实证明很多不良贷款是可以避免发生的，把清收不良的钱用在激励正常贷款管理上是绝对有必要的。四、城商行贷后管理体系的构成刚才我们定义了贷后管理体系应该是以非现场信息监测管理为平台，以结构管理、质量管理和流程管理为主要管理手段，以风险预警、整改监督、效果考核为目的的制度组合与实施过程。贷后管理是从非现场开始的，一家银行信贷数据采集的完整性、及时性对非现场监测至关重要，现在各家银行都有信贷管理系统，但是数据的完整性差异很大，这也是大银行贷后管理做的好的根本原因，大银行有完善的信息系统，无论是历史数据还是即时数据都能完整及时的获得，对数据分析和风险识别非常重要。城商行系统落后数据混乱，不注重历史数据积累和完整数据收集，也就无法获得可供参考的非现场监测数据，贷后管理水平自然难以提高。我们认为当前形式下可以采取两条腿走路的方式，一方面加快新系统开发，一步到位引进最先进最有效的数据管理工具，另一方面对现有系统进行以数据完善为目标的简单改造和数据补录，快速积累历史数据，并加强新发生数据的准确性、完整性管理，当新系统上线后可以直接通过数据移行将旧系统数据全部移入新系统，实现完美对接，既能提高效率，又能保证质量。结构管理是将存量贷款数据按不同结构进行统计分析并根据分析结果对接相应管理制度的过程，常用的结构管理包括客户信用等级分布、行业分布、信贷产品分布、担保方式分布、地区分布等等，以及客户集中度、行业集中度的识别，在对各个结构进行趋势和占比分析后，可以根据本行的战略要求和信贷政策给出必要的结构调整建议，或通过指标管理、激励机制来引导各部门主动调整结构实现管理目标。对结构失衡现象要及时提出风险预警，并进行跟踪监测和效果考核。质量管理是以资产质量分类为核心的管理手段，资产质量分类是商业银行对单笔债项违约损失率的评估，通过提取拨备来覆盖预期损失，质量分类的关键是正常关注类贷款的细分和管理，无论是七级、十级还是十二级分类，都是在正常和关注类贷款的细分上做文章，这也进一步证明了正常贷款管理在贷后管理中的重要性，但是我们很多城商行虽然做出了十级、十二级分类标准，但实际管理手段却并不充分，“正常五级”怎么管、“关注三级”怎么管、迁徙率怎么管；包括何时纳入潜在风险贷款管理、何时纳入特别关注类贷款管理、