公司内部管理诊断报告专题知识讲座

内部管理诊疗汇报三月公司内部管理诊断报告专题知识讲座第1页高额垄断利润掩盖了XX企业内部管理问题组织机构问题人力资源问题业务流程问题责任中心界定不清内控体系单一内部价格转移混乱内控体系问题对上海失控总部职能缺失职能分割职能微弱考评单一化薪酬不合理公司内部管理诊断报告专题知识讲座第2页即使改制成为股份企业，但依然是国有工厂管理模式资料起源：调查问卷62%人认为企业内部主要靠人际关系协调关系62%59%59%人认为企业员工害怕负担责任46%46%人认为企业职能管理人员较为工作涣散19%19%人认为企业存在时间观念差问题纵横调查表明

人浮于事：人员结构中综合事务人员、普通办事人员32%百分比；

机构改制流于形式：98年改制未作根本性改变，机构变动仅增设证券部和投资发展部两部；

横向协调依靠“哥们”关系：部门间甚至部门内横向协调基本依靠个人关系，不然事倍功半；

职能发挥不到位：职能应用只停留在浅层管理；公司内部管理诊断报告专题知识讲座第3页主业务流程独立业务单位管理计划控制体系组织结构治理结构集团管理体制公司内部管理诊断报告专题知识讲座第4页主业务流程独立业务单位管理计划控制体系组织结构集团管理体制治理结构公司内部管理诊断报告专题知识讲座第5页集团结构设计不明晰，不符合战略要求总经理上海XX企业承德XX企业总经办人力资源部财务部投资发展部市场部研究开发部制造部信息资源部综合事务部新材料事业部浙江XX企业珠海企业华工科技XX企业集团管理现实状况结构设计不符合战略要求：九个职能部门中八个为钻头业务服务部门，只有投资发展部包括集团管理职能；混合型集团企业，既从事钻头实际业务经营，又实施股权经营，集团管理职能与业务管理职能没有分开；公司内部管理诊断报告专题知识讲座第6页管理体制不能适应未来XX企业多元化发展要求现行体制目标体制以钻头业务为主单一行业企业各种业务齐头并进经典无关多元化企业组织结构职能式控股/持有企业企业管理行业相同性高低企业管理职能背景相关经营经验（生产、市场、研究和开发）主要是财务上员工规模小大内部晋升依赖性大小企业文化强弱多元化战略公司内部管理诊断报告专题知识讲座第7页集团企业职能部门应包含职能管理、经营管理、产权管理、研究咨询四个方面产权管理部门证券投资、资产管理等，重点是产权转让和市场运作；咨询机构对集团提供咨询论证等决议支持工作，除信息外不掌握控制其它任何资源，如战略规划部门；经营管理部门事业部及超级事业部，独立核实、以经济效益为基本目标、在集团统一布署下自主经营，对下属企业进行分类、分行业归口管理，负责某一部分资源横向整合；职能管理部门对全部子企业实施综合管理，如财务管理、人事管理等，对企业资源进行日常管理，分类负责财务资源、人力资源和信息资源计划、调配和优化，负责某一类资源垂直计划；公司内部管理诊断报告专题知识讲座第8页集团职能管理微弱，基本没有对各类资源进行计划、调配和优化财务资源人力资源信息资源财务部门实际只负责潜江；对上海外派总会计师，对总部无实际汇报关系；承德封闭运做，人力资源部门实际只负责潜江；企业内部信息资源阻隔相当严重，壁垒森严；上海与潜江之间市场信息不共享，出现同投一只标情况；其它公关形象等集团没有统一管理；公司内部管理诊断报告专题知识讲座第9页缺乏对业务进行统一管理经营管理部门和产权管理部门上海XX企业承德XX企业珠海企业浙江XX企业经营管理部门、产权管理部门XX企业集团集团企业职能部门中缺乏分行业归口资源管理单位，造成责任不清，资源整合使用效率低；公司内部管理诊断报告专题知识讲座第10页对战略规划部门缺乏应有重视将战略规划部门设为二级部门，级别太低，直接带来日常沟通协调工作困难级别低人员少待遇不高信息闭塞作为一家急欲快速发展并进行多元化实践上市企业，战略规划制订研究人员仅三四人，显然偏少战略规划部门作为企业发展极其主要部门，应该给予优厚待遇，以处理外部公平问题其它部门对战略规划部门信息封锁与壁垒，直接反应出战略规划部门在XX企业没有得到应有重视公司内部管理诊断报告专题知识讲座第11页主业务流程独立业务单位管理计划控制体系集团管理体制组织结构治理结构公司内部管理诊断报告专题知识讲座第12页XX企业管理幅度过大管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属个数；管理层次：一个组织从最高管理层到最低作业层层级数普通管理人员85人，作业人员256人企业管理层次5层，管理幅度4人；管理幅度与管理层次影响原因下属素质任务复杂性、相同性工作环境工作程序或标准……衡量标准：

能否进行有效管理！总经理国际贸易处经理国内贸易处9人16人31人考评人数考评人数管理人数XX企业管理幅度人精力是有限，通用管理标准普通认为一位普通管理者管理幅度不宜超出4-6人，管理幅度过大等于没有管理!公司内部管理诊断报告专题知识讲座第13页职能分割，不符合职能专业化分工标准职能专业化作用：明确部门职责，提升管理效率职能专业化标准：依据业务特征，梳理各项职能，在确保协调顺畅前提下设置专业职能部门保持动态调整，增强部门活力度问题：职能专业化分工过细，使协调成本增大，有时甚至产生内耗；职能专业化分工过粗，会造成职责不清，管理不到位制造部新材料事业部综合事务部物资处设备处管理处管理处工程处采购职能过于分散，资源不能统一利用证券处证券管理资金调度股利分配财务处预算管理资金计划价格管理投资管理处投资财务部投资发展部财务管理职能分散化，存在资金协调不畅风险公司内部管理诊断报告专题知识讲座第14页职能微弱：财务人员、人力资源整体从业时间短，专业管理能力不强，对相关业务部门指导能力弱职称结构从业年限人力资源部建立时间比较短,，对口专业人员少组织管理处经营管理专业1人；考评处经济管理、行政管理个1人；培训处行政管理毕业1人；公司内部管理诊断报告专题知识讲座第15页决议权过于集中资料起源：访谈问卷61%16%16%7%决议权与决议权配置决议权：选择未来某一行动方案最终决定权，可来自自然人或特定组织；企业中决议权配置通常是由企业章程决定，经过企业组织机构运作来实现；决议权限大小与管理者或组织所处级别亲密相关；企业要依据业务特点，进行恰当分权与授权，调动各级组织与各层人员主动性XX企业超出70%以上员工对自己是否有权负责职责范围内工作无确切把握；大多数主管认为在人员调配、考评/晋升、年底奖金分配方面未拥有应有权力公司内部管理诊断报告专题知识讲座第16页参谋权发挥不充分参谋权作用及配置标准直线与参谋：企业中管理人员分为直线主管和参谋人员两类，参谋作用是相对于直线管理人员而言；参谋权：是参谋人员基于调查研究、业务专长或信息充分等方面，所拥有提议权。参谋人员通常是经过制订工作程序来行使职能权力；不一样层面配置不一样参谋人员参谋作用：发挥集体智慧，使决议更准确,调动各方面主动性、有利于决议落实执行.半数以上员工认为在自己相关工作中不能充分行使提议权；不能充分行使提议权员工认为没有效果或没有机会是主要原因；公司内部管理诊断报告专题知识讲座第17页管理规范没有真正建立大多数员工对企业管理制度是否得到严格执行认为不明晰或不能；资料起源：问卷分析管理规范：要求员工权利和义务规章程序书面文件XX企业管理规范不完善工作说明书只是名义绩效考评设计不合理工作程序不明晰公司内部管理诊断报告专题知识讲座第18页横向协调,不一样事务不一样方式问题协调方式复杂简单难轻易流程界定对口处理交由上级部门直至总经理协调委员会方式处理委员会方式处理交由上级部门直至总经理协调对口处理流程界定XX企业采取协调方式现实状况协调方式利用混同公司内部管理诊断报告专题知识讲座第19页横向协调——流程中部门任务界定不清XX企业中绝大多数员工认为相关部门间责任界定不是非常明确资料起源：问卷分析公司内部管理诊断报告专题知识讲座第20页横向协调——部门对口人员协调不力普通员工三级主管二级主管一级主管普通员工三级主管二级主管一级主管部门部门部门间对口人员协调不力造成XX企业横向联络常处于倒U字形沟通模式；被调查员工中54%会在协调相关部门事务时向自己上级反应；公司内部管理诊断报告专题知识讲座第21页横向协调——部门间壁垒深，信息流通差资料起源：问卷分析XX企业信息资源管理提倡模式“5R”——将正确信息，在正确时间，以正确方式，传递给正确人，做出正确决议；部门间横向协调壁垒深研究所不了解市场部所掌握市场最新动态；市场不知研发部研究方向和进程；只有5%员工认为能够非常顺利地取得其它部门信息和资料员工反应公司内部管理诊断报告专题知识讲座第22页横向协调——缺乏真正意义副总经理总经办参股控股企业人力资源部财务部投资发展部市场部研究开发部制造部信息资源部综合事务部新材料事业部技术委员会监事会董事会总经理股东大会副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理目标是为了锻炼一级主管综合能力，因为每个副总担任一个部长，不可能从全局角度考虑问题，违反初衷。公司内部管理诊断报告专题知识讲座第23页横向协调——委员会设置多，增加协调成本技术委员会生产安全委员会劳动判定委员会劳动争议调整委员会专利委员会资金预算委员会环境保护委员会信息化工作组设备委员会委员会协调弱点委员会协调经济性不高；委员不擅于最优决议协调委员会协调有效性低总经理公司内部管理诊断报告专题知识讲座第24页主业务流程独立业务单位管理组织结构集团管理体制治理结构计划控制体系公司内部管理诊断报告专题知识讲座第25页计划分为战略计划、经营计划、作业计划经营计划战略计划作业计划关系企业全局、为企业设置总体目标、确立企业地位策划定义从企业当前面正确环境和拥有资源出发，要求对战略计划落实办法企业内部各部门为实现经营计划而要求实施细节全局性，包括企业内外部计划期间长，通常为5年以上通常为1年或5年以下不超出1年侧重关注本企业内部经营企业内部各个作业部门宏观性、方向性明确和分解战略计划，使之能落实执行明晰各职能、作业部门任务、职责包括范围计划时间作用公司内部管理诊断报告专题知识讲座第26页XX企业没有战略计划实际操作随意性

XX企业项目标寻找、行业介入等由投资发展部下属投资处撒网选择；发展方向不确定性XX企业至今尚无确定关系企业发展全局总体目标、未来五年战略规划；一家没有方向意识和连贯一致经营战略企业，在激烈竞争市场中，将会是什么结局？公司内部管理诊断报告专题知识讲座第27页经营计划必须明确界定责任中心责任中心依据管理权限负担一定经济责任，并能反应其经济责任推行情况企业内部单位；责任中心界定意义：为完成一个或多个任务存在；投资中心是指既要发生成本又能取得收入、取得利润，还有权进行投资责任中心，它要对成本、利润和投资收益负责；利润中心是指企业内部那些既要发生成本、又能取得收入、还能依据收入与成本计算利润责任中心，通常采取利润预算进行计划和控制；费用中心只发生费用而不取得收入责任中心，通常指企业职能部门；成本中心只发生与核实成本而不取得收入责任中心，通常指企业内生产制造部门；公司内部管理诊断报告专题知识讲座第28页XX企业企业中责任中心划分上海XX企业总经办总经理人力资源部财务部投资发展部市场部研究开发部制造部信息资源部综合事务部新材料事业部参股控股企业承德XX企业华工科技浙江XX企业珠海企业注：费用中心收入中心成本中心利润中心公司内部管理诊断报告专题知识讲座第29页弊端一：含糊定位、交叉任务，使得从考评指标设计到考评实施都很困难；弊端二：局部利润最大化并不能确保企业整体利益最大化，有时甚至损害企业利益；XX企业股份企业责任中心界定不明晰XX企业股份具备权责显现XX企业不是投资中心，只是利润中心；制造部负担生产任务显示其为成本中心，负担创收任务表明其为利润中心；市场部考评指标揭示其兼担收入中心和利润中心责任；公司内部管理诊断报告专题知识讲座第30页基于历史成本数据滚动和调整预算方法精度较差成长久成熟期初创期衰退期市场增加率资本预算销售预测成本控制现金流量牙轮产品生命周期现行预算是依赖历史成本调整因为产品市场看好，销量增加，实际成本呈下降趋势，成本控制压力不大XX企业产品毛利率非常高，内部挖潜压力不大预算管理模式起点公司内部管理诊断报告专题知识讲座第31页计划成本一经确定就不再修改，成本、费用控制没有发挥应有作用作业成本多年未变责任成本管理成本控制主要是低值易耗品消耗等控制劳动定额材料计划成本材料消耗标准制造工艺标准工时存在多年未变现象成本差异分析只是简单异常原因分析，对决议支持作用弱费用等责任指标权限向上集中程度高费用等责任指标确实定，是一个增量预算公司内部管理诊断报告专题知识讲座第32页转移价格制订不合理以计划成本为内部结算价；计划成本少变动，不利于衡量各单位内部盈亏，不利于考评单位业绩；对生产没有激励作用；内部结算价格公司内部管理诊断报告专题知识讲座第33页主业务流程计划控制体系组织结构集团管理体制治理结构独立业务单位管理公司内部管理诊断报告专题知识讲座第34页事业部与子企业是通常两种独立业务单位管理模式事业部子企业概念形式管理关系法律战略独立法人不一定是独立法人利润中心利润中心/成本中心/收入中心事业部与子企业是互有交叉两种不一样概念，并不是统一层面上两种类型公司内部管理诊断报告专题知识讲座第35页新材料事业部不是真正“事业部”新材料事业部经营处管理处新材料研究所粉末冶金厂金刚石制品厂责任和义务必须优先执行企业下达年度任务；生产产品价格由企业事先要求；销售上内部价格转移为主、对外创收为辅；对外创收产品企业限定最低限价；没有独立人事权没有独立财务权采购权不充分公司内部管理诊断报告专题知识讲座第36页业务协同不畅，资源浪费上海与潜江分别独立运作以利润指标考评上海上海XX企业作为一个含有业务协同意义单位，不应作为利润中心管理和考评一致市场资源类似生产加工管理模式上海XX企业与潜江XX企业资源类似实际操作模式产生问题公司内部管理诊断报告专题知识讲座第37页对独立业务单位管理经过财务控制与人事控制两种方式进行集团向子企业委派董事，加强外派董事管理每3个月一次简明书面汇报，每六个月一次书面详细汇报，每年一次书面述职汇报；企业出现尤其重大问题，危及到企业生存发展和本企业权益时，及时向企业做尤其汇报和请示；加强对子企业干部管理集团董事局执行委员会提名子企业总经理向子企业派驻财务总监审核企业主要财务报表和汇报，参加拟订企业年度决算方案、预算方案，参加拟订企业利润分配方案和填补亏损方案，审核投资项目标财务可行性子企业财务经理由集团财务中心进行业务指导定时向集团财务中心和董事会财务委员会提交书面财务汇报和财务执行情况汇报建立汇报制度，对子企业资产经营进行严格控制提供企业资本增加/降低汇报；设置子企业或向其它企业投资汇报；新投资计划汇报；企业章程变更汇报；重大协议签定汇报对各种财务决议尤其是投资决议程序和权限进行严格要求公司内部管理诊断报告专题知识讲座第38页对独立业务单位管理把握战略计划、预算、业绩评定、激励性奖金四个要素战略计划企业将采取行动方案及这一方案在接下来一些年度内所需分配资源数量揭示执行企业战略时对未来几年企业能力意义年度业务控制，预测收入及支出，包含各子企业、各工厂、各分企业以及总部证券投资部为战略计划做准备，协调、明确责任、业绩评定基础综合财务与非财务信息，在战略计划和年度预算基础上，评价各子公司及其总经理业绩在集团范围内合理分配资源，及早发觉经营管理中存在问题，正确评价管理人员业绩，作为决定激励性奖金基础以业绩表现为基础对管理人员奖励经过激励性奖金，使得管理人员行为符合企业目标要求预算业绩评定激励性奖金公司内部管理诊断报告专题知识讲座第39页潜江XX企业与新材料事业部不一样特点,应采取不一样管理方式不一样类型业务管理模式潜江XX企业（战略收益）新材料（战略扩张？）资本开支决议形成回收期分析不正式折现现金流分析资本开支评价标准强调财务数据，成本效益、现金收益增加更强调非财务数据（市场拥有率、研究开发资金有效利用等）折现率比较高比较低资本投资分析更客观和定量化更主观和定性化业务部门项目同意限制相对较低相对较高业务部门经理在预算准备上影响比较低比较高年度预算修改相对困难相对轻易非正式汇报和与上级接触频率政策问