高级财务管理第七章课件

第7章企业集团财务控制《高级财务管理学》第三版导读案例A公司是某集团下属的一级企业，生产手机电池、碱性电池为主的高科技企业，创建于1999年，连续两年盈利，但2001年陷入严重亏损。集团对A的经营层实行KPI（关键业绩指标）与中期述职制度相结合的考核模式。考核财务指标：销售额、利润、应收账款周转天数、净资产收益率。在2000年考核中，A公司被评为集团优秀管理企业，2001年却亏损2000多万。经专家分析，2000年财务指标理想，但经济附加值在后半年出现负数，在此情况下，公司盲目上马液态电芯生产线，购入大量设备，使经营成本急剧上升，导致巨亏。学习目标

理解企业集团财务控制的意义和内容

理解企业集团全面预算管理的程序

掌握企业集团全面预算管理的模式

理解企业集团业绩评价的概念与作用掌握企业集团责任中心的业绩评价方法掌握企业集团综合业绩评价的财务模式和平衡模式7.1企业集团财务控制概述企业集团财务控制的意义

1、控制子公司经营者的道德风险和逆向选择原因：信息不对称后果：事前的信息不对称引起逆向选择事后的信息不对称引起道德风险措施：人：对财务人员统一配置和管理权：完善子公司的决策程序责：对子公司经营者进行业绩评价

2、有助于企业集团实施战略管理，完成战略目标编制财务预算评价执行情况业绩评价高层集团控制的分类方法1、按财务活动分类投资控制融资控制资产控制利润分配控制2、按照控制循环分类事前控制：预算编制控制、组织结构控制、授权控制事中控制：内部结算中心控制、预算执行控制事后控制：内部审计控制、业绩评价控制7.1企业集团财务控制概述企业集团财务控制的重点预算控制业绩评价控制

7.2企业集团预算控制一、全面预算概述二、企业集团全面预算管理模式一、全面预算概述1、概念、内容预算：是在预测的基础上，为了特定的目标，以一定的形式，对企业未来的生产经营活动所作的数量说明。特点：是包括财务预算在内的全面预算可以用价值形式和其他数量形式反映出来有明确的目标以预测为前提完整的全面预算包括：

经营预算：销售产量生产、材料、存货等财务预算：现金预算、预计利润表、预计资产负债表资本支出预算：主要是长期投资的预算，指企业不经常发生的、一次性业务的预算7.2企业集团预算控制企业全面预算管理体系

2、企业集团全面预算管理程序

（1）预算的编制自上而下、自下而上或上下结合的主动参与式编制方法高层提出企业总目标各级责任部门制定本单位预算方案分部门制定本部门的预算方案预算委员会审查、平衡，拟定整个组织的方案多次反馈，形成最终，并经企业最高决策层审批，形成正式预算2023/3/815

．

母公司董事会预算管理委员会

预算编制机构

预算监控机构

预算协调机构

预算信息反馈机构预算管理组织（2）预算的执行与控制以预算为标准进行严格的控制预算完成后，预算的差异的分析：找出差异、分析原因、提出处理措施2023/3/817母公司董事会母公司经营者预算管理委员会中层执行组织基层执行组织2023/3/818

预算执行组织

投资中心

利润中心成本中心母公司高层子公司事业部、旗舰企业公司各部门各机构（3）预算的考评与激励在管理活动中，如果没有监督与考核，再再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼考评与奖惩是预算管理工作生命线二、企业集团全面预算管理模式

1、以利润为核心的全面预算管理模式最重要的是确定预算利润数原则：战略性可行性科学性统一性以利润为核心的全面预算管理模式编制程序：（1）母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司（2）子公司与母公司就母公司初拟的目标利润进行协商（3）子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指标编制预算（4）母公司汇总各子公司的预算编制集团公司预算优点：有利于进行间接管理、明确工作目标、增强综合盈利能力缺点：可能引发短期行为、冒险行为、虚假行为

以成本为核心的全面预算管理模式编制程序：（1）设定目标成本修正方式、倒挤方式

（2）分解落实目标成本原则：因地制宜；彻底分解；一致分解方法：物、人（3）实现目标成本第一、建立责任会计制度第二、建立信息反馈系统第三、健全岗位责任制度第四、建立与目标成本实现业绩挂钩的奖惩制度第五、严格企业内部控制制度优点：有利于促使企业集团采取先进的成本管理办法和低成本扩张战略缺点：可能导致企业集团只顾降低成本，忽略新产品开发和产品质量钢郸邯铁

“模拟市场核算，实行成本否决”

河北省邯郸钢铁总厂是1958年建设的老长。1991年邯钢开始推行以“模拟市场核算，实行成本否决”为核心的企业内部管理体制改革，从1991—1995年，邯钢共实现利润21.5亿元，是“七五”期间的5.9倍，钢产量在五年内翻了一倍以上，使邯钢由过去一个一般的地方中型钢铁企业跃居全国11家特大型钢铁企业的行列。

案例简介V1具体措施确定目标成本模拟市场核算以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据针对产品的不同情况确定相应的目标利润实行成本否决将产品目标成本中的各项指标层层分解通过层层签订承包协议、联利计酬将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况直接挂钩7.3企业集团业绩评价一、业绩评价概述二、责任中心业绩评价三、综合业绩评价体系一、业绩评价概述

要澄清业绩评价的内涵，首先需要界定业绩评价的范围，我们在这里探讨“业绩评价”主要是针对企业组织而言，而不是广泛意义上的“业绩评价”其次需要明确“业绩”和“评价”的涵义，它们是构成“业绩评价”的要素；两方面：业绩怎么定，用什么指标衡量评价体系与业绩的关系，与企业目标的关系，如何避免不因噎废食？根据现代汉语词典解释:

“业绩”是指建立的功劳和完成的事业或重大的成就。所谓“评价”就是评定价值高低;根据《牛津现代高级英汉双解词典》的解释:

所谓“业绩（performance）”，其英文解释为“notableaction，achievement”，即成就、表现、成绩；

所谓“评价（measure）”，其英文解释为“findthesize，extent，volume，degree，etcof（sthorsb)”，也就是度量或测量某物或某事的大小、范围、容量、程度等。教材：业绩评价就是根据企业所处环境的变化，依据业绩评价的原则，按照企业目标设计相应的评价指标体系，根据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定经营期间的经营业绩做出客观、公正和准确的综合判断，并出具评价报告的企业管理活动.这种判断属于一种专业性的技术判断，是价值判断的过程（1）社会经济环境（2）评价原则：客观公正性、全面完整性、科学合理性、可操作性（3）评价指标：财务方面、非财务方面（4）评价标准：当客体是经营管理者时：年度预算标准当客体是企业：历史水平标准、竞争对手标准（5）评价方法：定量分析、定性分析（6）评价报告：包括以上，以及具体的建议2、业绩评价的作用在战略规划中量化企业目标在战略实施中把握企业战略构建与战略相适应的激励机制委托代理理论，由于信息不对称导致经营者损失所有者利益。激励：衡量哪些指标，被考核者如何影响，怎样转化为个人报酬？最大的问题：设计必须要全面，否则业绩考核系统忽略的指标，也被经营者（或员工）所忽视或轻视。二、责任中心业绩评价

1、成本中心的业绩评价（1）标准成本中心如生产部考核指标是既定产品质量和数量条件下的标准成本。不对生产能力的利用程度负责，只对既定产量的投入量承担责任。按规定的质量、时间和计划产量进行生产。（2）费用中心如R&D、服务部费用中心的业绩涉及预算、工作质量和服务水平。很难量化？指标衡量：同行业类似职能的支出水平零基预算法历史经验：导致道德风险2、利润中心的业绩评价考核指标：主要为利润，补充非货币指标，如生产率、市场地位、产品质量、职工态度、社会责任、短期目标和长期目标等。要解决的问题：一、选择怎样利润指标，以及如何分配成本？二、利润中心之间的商品转移价格是多少？例：收入150，000变动成本100，000贡献毛益50，000可控固定成本8，000可控贡献毛益42，000不可控固定成本12，000部门贡献毛益30，000公司管理费用10，000税前部门利益20，0003、投资中心的业绩评价（1）投资报酬率最常见的考察投资中心业绩的指标投资报酬率=税前利润/资产额优点：易计算，较客观，便于部门之间及同行业之间的比较。缺点：部门经理会放弃高于资本成本而低于部门投资报酬率的机会，或减少投资报酬率较低的资产，以提升部门业绩，却损害整体利益。投资经理通过减少分母或加大分子来实施业绩导致次优化的结果（2）剩余收益避免次优化，用绝对指标来衡量剩余收益=部门利润—部门资产应计报酬

=部门利润—部门资产X资金成本率（3）现金回收率现金回收率=营业现金流量/总资产如果各年的现金流量相同，现金回收率为回收期的倒数，接近实际的投资报酬率（4）剩余现金流量比率指标会引起次化化问题剩余现金流量=营业现金流量—部门资产X资金成本率三、综合业绩评价体系

财务模式：偿债能力指标、盈利能力指标等价值模式：使用经济增加值为核心的指标体系平衡模式：平衡计分卡1、业绩评价的财务模式（1）综合评分法选择具有代表性的财务指标各种指标要兼顾最好选择高值表示好的指标适当选择非财务指标确定各项财务制表的标准值与标准评分值计算综合分数2023/3/842

财政部《企业绩效评价指标体系》的指标（一）2023/3/843财政部《企业绩效评价指标体系》的指标（二）

2023/3/844财政部《企业绩效评价指标体系》的指标（三）

2023/3/845

财政部《企业绩效评价指标体系》的指标（四）

2023/3/846（2）杜邦分析系统

2.业绩评价的价值模式（1）EVA的提出1982年，美国思腾思特公司提出了经济增加值（EconomicValueAdded）概念。原因：1、会计收益计算忽略了对权益资本成本的补偿2、会计收益不能准确反映企业经营业绩3、传统会计指标评价体系偏离——价值最大化4、综合业绩评价体系的问题是“多指标和多目标”，无法选择。特点：1、从股东角度重新定义企业的利润，考虑企业投入的所有资本成本。2、评价体系提供了一个单一的、协调的目标——EVA，使所有决策模式化、可监测。（2）基于EVA的指标体系1、EVA=税后经营利润-资本投入额*加权平均资本成本率2、市场增加值=企业总市值-企业总资本=未来EVA的现值（适用上市公司）3.未来增长价值=市场价值-当前营运价值=市场价值-（当前EVA/资本成本率+投入资本额）

（4）修正的经济增加值REVA=NOPATt-KW*MVt-1局限性：1、评价指标唯一，评价主体只关心决策结果，无法了解驱动结果的过程因素。2、EVA指标计算难题。EVA会计调整；资本成本计算2、业绩评价的平衡模式（1）平衡模式全面引入非财务指标对财务指标的补充作用优点：1）过程适时跟踪评价；2）基于企业整体角度评价；3）注重未来预期评价；4）直接而非间接评价；5）便于预测未来现金流量；6）易于分清责任，使控制更为有效；7）与企业战略密切相关企业高层更注重财务指标，基层注重非财务指标股东、经营者更关注企业整体的投资报酬率、权益报酬率等财务指标生产车间除关注产品成本之外，必须关注产品质量、生产周期、废品率等非财务指标研发部门除关注研发投资之外，还关注研发周期、新产品推出的数量等非财务指标销售部门除关注销售收入外，还关注市场占有率、客房满意度等非财务指标缺点：难以用货币衡量，不易实施非财务指标之间的关联度不大，有排斥的地方过分注重非财务指标，会导致财务上的失败风险2）平衡记分卡

1.平衡记分卡的基本内容及核心思想平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法。（1）以财务为核心的思想以财务为核心，就是在业绩评价过程中，要从股东及出资人的立场出发，树立“公司只有满足投资人和股东的期望，才能取得立足与发展所需要的资本”的观念。从财务的角度看，公司包括“成长”、“保持（维持）”及“收获”三大战略方向；与此相配合，就会形成三个财务性主题：“收入成长及组合”、“成本降低——生产力改进”、“资产利用——投资战略”。公司应根据所确定的不同的战略方向、战略主题而采用不同的业绩衡量目标。平衡计分卡示意图（2）以顾客为核心的思想顾客视角就是在考核公司业绩时，应充分体现出“顾客造就公司”的思路。以客户为核心所设计的平衡记分卡包括以下五个方面：市场占有率、客户的获得、客户的保持、顾客满意度及客户获利能力，且每一方面都有其特定的衡量指标。（3）以内部业务流程为核心的思想

一般来说，公司内部的业务包括以下三个阶段：①创新阶段。创新阶段就是产品的设计和开发阶段。②经营阶段。经营阶段指的是从收到客户定单到向客户出售产品和提供服务的过程。③售后服务阶段。售后服务阶段是公司内部经营过程的最后一个阶段。

（4）以学习和提高为核心的思想

知识对于公司也是至关重要的，而知识不能独立存在,只能存在于员工的思想中，这就为公司提出了两个问题：

第一，员工是否具有知识；

第二，如何把由员工掌握的知识转化为公司的知识，从而形成创造市场价值的动力。平衡记分卡中的设计体现了以学习和成长为核心的思想,将公司的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以考核员工的才能、技术结构和公司组织文化等方面的现状与变化。

2.平衡记分卡中的因果关系平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化成可操作内容的一个框架：远景->战略->目标->关键因素->衡量指标。根据对公司远景的规划，确定公司的战略目标；根据战略进行划分，制定出实现公司战略的目标，这些目标是各个部门的目标；确定达到目标的关键因素；最后形成可以指导个人行动的绩效指标。同时，平衡记分卡的四个方面也存在相互影响。总之，通过平衡记分卡方法，管理者可以对公司的经营有全面准确的了解，从而做出科学的决策，提高经营业绩。其平衡关系体现在：一、结果指标与动因指标的平衡二、日常指标与战略指标的平衡三、利益相关者之间的平衡3.平衡记分卡法的应用和局限平衡记分卡法主要用于公司，但它并不局限于公司。一些地方行政部门也采用了平衡记分卡法管理它们的城市，这些记分卡包括社区安全，交通运输，经济发展，政府重组等方面的绩效测评。平衡记分卡固然可以使管理者对更全面把握公司的经营情况，但是，它没有一个总的指标来衡量各方面不同因素相互作用的综合结果，有时不同的目标之间还会产生一定的冲突。7.4案例研究与分析：中外运敦豪实施平衡计分卡中外运敦豪是由全球快递、物流业的领导者DHL与中国对外贸易运输集团总公司各注资50%于1986年成立，是中国成立最早、经验最丰富的国际航空快递公司。作为德国邮政全球网络旗下的知名品牌。DHL的服务网络覆盖全球220多个国家和地区，在全球拥有285,000名员工，为客户提供快捷、可靠的专业化服务。案例背景2002年被中外运敦豪设定为“服务年”,这本来是加强内部服务意识的一个项目,但是在全国39个地区共有2800名员工,让每一名员工对客户的服务意识和态度都得到提升是一个极其艰巨的任务。中外运敦豪认识到平衡计分卡能够配合内部的组织结构发挥作用,