MBA组织行为学复习资料

来？将向何处去？社会科学：对人的理解和认识是社会科学的核心问题心理学、社会学、社会心理学、人类学等影响，以提高组织绩效为目的。组织定义目标。企业VS具有一定的主动性，这种设计是否合理来源于外部环境的选择组织形态和理论的发展正式组织控制和有序主要理论和方法韦伯的科层制正式组织的代价摧毁了社会和私人之间的联系，却没有发展如何补偿组织运行的重要基础：权力。组织是一个权力机构和网络在正式组织中，显性的权力结构组织结构和规章制度显示了权力结构。权力结构的建立和改变快速而且直接。（非正式权力会去填补。组织中的人个体属性：理性。做事：强调方法和技巧做人：强调理性和道德个体属性：非理性，反映主体内在状况为主的心理因素。本能、欲望、情绪、情感、潜意识等等。认识客观世界的能力是有限的。组织中管理者的行为工作量大，工作节奏快，工作具有开放性，没有里程碑事件。短暂多样和零散的活动。要求及时应对，刺激式，而不是计划模式。注重口头沟通。介于组织与关系网之间。管理者自主控制性不高，被牵线木偶，但是可以在一定程度选择谁来牵线。使企业基业长青。创新和快速适应能力重要性凸显。选择性知觉：任何人、物和事件的突出特点都会提高人们对她知觉的可能性。晕轮效应：以个体的某种特征为基础，从而形成对一个人的整体印象（芸惠例子）对比效应：对一个人的评价不是孤立进行的，它受到我们最近接触到的其他人的影响。刻板效应：根据某人所在的团体知觉为基础判断某人。首因效应印象管理：试图控制他人对自己印象形成的过程，被成为印象管理（ImpressionManagement）印象管理技术：从众、借口、道歉、自我推销、吹捧、施惠、拉关系效评估负向影响。性格决定人的命运（成功成功可能在很大程度上归于行为，而不是性格（一万个小时练习与专家意提起，因为它在一定程度上磨灭了我们的丰功伟业，削弱了我们对世界的掌控感。：经常提到的是外向、情绪稳定性、责任心等人格类型的模型：MBTIA型和B型人格MBTI模型外向/活在内心世界为主，倾向将知觉及判断集中在概念和思想上。感官/直觉：感官者靠五种知觉收集信息，以组织结构来获得事实性与定量的细节；直觉者依靠主观证据、直觉、及全然的灵感来作结论思想/感觉：客观冷静的思考者依靠合理的逻辑和科学方法作决定；感觉类型的人考虑他们的选择如何影响其它人，重视个人价值甚于合理逻辑判断/情人格的改变不容易（本性难易）人格的因素主要是遗传（双胞胎的统计）和早期的经历（教育、与父母之间的关系，而成人后人格相对稳定。三类教养方式与人格培养权威型：对子女过于支配，孩子的一切由父母控制。孩子表现通常是：消极、被动、依赖、服从、做事缺乏自主性。放纵型：父母对子女过于溺爱，甚至达到失控状态。孩子表现通常是：任性、幼稚、自私、无礼、独立性差。合作。态度的特性社会性的相互作用，通过社会环境的不断影响而逐渐形成的。态度形成后又反过来对他人和社会产生影响。针对性种社会观念。稳定性利于个体适应社会，但也可能成为定型偏见，产生晕轮效应。态度的稳定是相对的，在一定条件下是可以改变的。间接性认知失调理论态度与一致性人们总是努力寻求态度之间以及态度与行为之间的一致性。认知失调包括个体态度之间、行为与态度之间的不和谐。不协调是一种不愉快的情感体验，个体寻求把失调降低到最低程度的稳定状态解决认知不协调的途径：改变行为，使对行为的认知符合态度的认知。改变态度，使其符合行为。引进新的认知元素，改变不协调的状况态度平衡理论态度平衡理论强调人际关系对态度的影响而促使他们的认知结构向平衡和和谐的方向转化。P,O,X代表有关系的某物,某现象或某观点。处在三角某一端点的因素都与另外两个端点的因素有某种关系。这些关系有两种可能——正的或负的。它们都是由主体P的认知和态度决定的。一般认为态度决定行为：态度有模糊性。行为可能影响态度自我知觉理论没有太强烈的想法或者情感，回答问题时只是倾向于找到一个合理的答案。态度稳定性（自我防御）认知一致性，不接受矛盾的观点和想法，对于观点不一致的信息，一般不采纳。承诺性：态度强度高，认同度高嵌入性：与价值观、信念、社会身份和其他态度结合紧密态度改变的动机：对问题有准确性认识、使自己保持内部一致、获得社会的认同和接纳态度改变的主要方法：说服、先改变行为，再改变态度、利用群体的压力说服的本质怎样的自我对话。说服要关注的不是你的方案和语素，而是这些内容引起了那些认知和情感反应。说服过程准备自我建设避免刻板效应带来的防御说服策略节奏问题谨慎所谓技巧和话术的应用：心理挑战的工作。公平的报酬。支持性的工作环境。融洽的同事关系。人格与工作的匹配绩效X动机激励是一种引导行为，其效果最后取决于个体对激励物的反应。激励重要的是引导他们的精力以及向什么样的目标或者方向迈进。激励不是操纵，而是基于对方的需求。两类激励理论内容视角麦克莱兰的需要理论双因素理论等过程视角公平理论期望理论工作特征模型。VS外部激励内在激励：来源于内心的激励外在激励：受到外部因素控制所产生的激励内部和外部激励的替代作用：认知评价理论过去对工作努力的奖励是内在的，现在外部奖励的推行，可能会降低个体动机的总体水平。工作的回报时，内部奖励（由于喜爱而从事工作的动力）就会降低。小孩的故事、天才的宿命一项工作的看法也会发生变化一种有效易行的激励：认可和赞扬员工。赞扬的时机。赞扬的维度激励实践：确保员工在合适的岗位。设立挑战性的目标。监控和奖励绩效。报酬公平。主动管理低绩效员工营造重视员工和绩效的文化其他要避免：政治和偏袒。模糊的期望。伪善，说一套做一套。繁文缛节。隐瞒信息。糟糕的领导个体能够成功完成工作中各项任务的可能性，是对个体现在所能做的事情的一种评估。能力类型管理者能力：技术技能、人际技能、概念技能。组织能力：整合员工能力而形成的为客户创造价值，超越竞争对手的能力。基础性能力：智力、生理能力、情绪智力。智力能力、体质能力和情绪智力记忆力。体质能力：三类九种基本能力，力量，灵活和其他因素情绪智力：体验识别自我情绪，觉察他人情绪，并管理情绪信息和线索。几种流行的学习方法10000小时原理。刻意练习。复盘。行动学习强调结构化和目的性，而不是自发的学习心智不是为了获取个体或者情境的细节而存在，我们从经验中学习，进而能够举一反三，以应对新的个体或者情境世界是无知的，浅尝辄止，只是聚焦于自己的领域有较好的理解。存贮关键信息，并建构规律（往往是因果关系。灵活、抽象、少量信息举一反三应用于新情势。创新思维的方法和工具：跨界“好点子不过是既有要素和材料的新组合。维。小孩实际上很擅长跨界创新思维的方法和工具：观察。在特定的情境下，特定人群的特定行为和情感。观察是发现问题的基础，问题往往是创新思维的起点。观察中换位思考和共情决策是有序的和理性的决策过程：识别问题、分析问题、制定和选择方案理性决策：在具体的限定条件下，做出稳定的、价值最大化的选择理性模型的假设：问题清楚；所有选项已知；偏好明确稳定；没有时间和费用的限制；最终选择效果最佳。有限理性模型：简单的模型；评价方案和标准不完备；寻找足够好方案而不是最优等。决策的垃圾桶模型组织决策不全是系统形成的，具有高度的不确定性参与者、问题、解决办法、可供选择的机会在桶中随意漂浮决策的质量取决于合适的参与者在合适的时间里，针对合适的问题提出正确的解决方法。决策中的情感问题情感和理性是决策中不可分割两个维度，理性可以操纵情感，情感可以影响理性情感的自律是理性的表现组织决策决策是管理的核心决策：界定问题性质和范围决策：风险和不确定性决策参与者：提供信息和争夺权利组织复杂情况下，需要领导来引导决策过程，协调各方利益。决策者的常见偏误：过分自信。沉没成本。锚定。有形性偏见直觉决策：经验精华的体现，不是突发奇想和第六感。在高层管理中比较常见。面对情境独特，缺乏信息和方法直觉决策的阻碍因素决策者担心自己未能考虑周全，承担责任防御性决策：害怕承担责任，而选择能够保护自己的次优决策。害怕失败而选择次优决策决策方案的审批与执行项目审批问题在自利动机的驱动下，方案的质量成为牺牲品。督决策的质量。方案难以执行很大程度上来源于决策者与执行者之间缺乏有效对话表面的共识，由于组织等级和繁文缛节，加上彼此不信任，人们只是机械的附和。有效的对话特点而是能够转化为实际行动。群体定义：为了实现特定的目标，由两个或者两个以上相互作用、相互依赖的个体组合而成的集合体。群体角色我们的行为随着我们所扮演的角色的不同而不同。角色界定、影响甚至决定人的行为群体地位地位是指别人对群体或群体成员的位置或层次的一种社会性的界定。地位与行为:地位高的人具有更大的控制权，反之则出现麻烦。为什么加入群体收益最大化原则来理性选择个体成为我们的朋友群体对个体行为的影响为什么从众。利用从众突出一致性和相似性。社会惰性社会促进效应和社会抑制作用意力的任务，则相反。多个人在一起活动，增强了个人被他人评价的意识，从而提高了个人的兴奋水平。与他人一起活动，增加了相互模仿的机会和竞争的动机。减少了单调的感觉和由于孤独造成的心理疲劳。他人在场的外在刺激分散与干扰了个体对活动的精力集中被他人评价意识过强也可能产生焦虑，从而涣散了精神群体发展的阶段一般群体形成阶段：群体在目的、结构和领导当方面不确定。震荡阶段：内部冲突规范阶段：群内关系进一步密切，表现出内聚力执行阶段：群体结构发挥最大作用，并得到广泛的认同。解体阶段：群体为解体做准备。临时群体（有明确截止日期）第一阶段：成员第一次会议确定发展方向；群体依据惯性进行；中间阶段的突变：群体发生一次巨大转变，转变激起群体内部的重大变革第二阶段：群体又开始依据惯性进行，群体最后一次会议显著加快活动速度。群体决策群体决策是为充分发挥集体的智慧，由多人共同参与决策分析并制定决策的整体过程。群体思维：由于从众压力的影响，不同寻常的，少数派提出的，或者不受欢迎的观点在群体中被抑制。群体决策的技巧安全氛围注参与者的态度和从众，构建安全的交流氛围。合作而不是竞争：相互的启发而不是打压、站在别人的角度想问题提出见解适度的自我肯定，不从众。分析过程团队绩效影响因素管理团队环境外交大使：管理上层；推销团队；争取资源；管理团队声誉侦查员：收集组织、市场和行业信息；管理横向和下层的调查促和协调；团队绩效在多大程度上满足了期望。团队成员构成团队技能：协作和沟通能力、冲突解决能力、目标设定和绩效管理能力、计划和协调能力基于任务技能的多样性基于社会属性的同质性团队过程任务相关：工作分解、计划安排、决策等等纠正错误行为等等。团队的基础：信任建立信任不是一夜之间可以建立的，互相了解，是取得信任的基础！让大家介绍各自的成长经历；进行个性测试；集体外出；团队关键工具：沟通团队挑战：冲突挖掘引起争论话题；挖掘争论话题时，不要放弃有益的辩论话题；建立冲突讨论的规范；分析各种类型的人怎样处理争议。团队挑战：缺乏承诺，逃避责任追踪目标任务完成情况，通过会议和沟通，管理：处理复杂的问题计划与预算：建立具体的步骤和时间表来取得所需的结果，然后配置所需的资源来实现结果。程序来帮助引导员工；建立方法和规则来监督实施过程。控制与解决问题：监控结果，找出与计划之间的偏差，然后进行计划和组织活动来解决这些问题。使成果具备一定可领导：处理变化问题确定方向：设计未来愿景（往往是很遥远的未来）以及战略来实施变革、实现愿景。创造性活动。面的障碍。促使变革产生，通常是大规模的变革；具备促生有用变革的潜力（以帮助企业更具竞争力）领导魅力是领导人的一种个性品质追随者与领导者之间的关系信念：追随者相信领导信念的正确性；追随者与领导的信念具有相似性对领导者的态度：认可，喜欢；自愿服从追随者的行为：对组织使命有情感投入；绩效目标有所提高魅力型领导的特征和行为难以接受。传达较高的期望，激发群体使命相关的动机7个方面的质变从专才到通才。从战术家到战略家（关注整体和外部。从被动到主动。从践行者到倡导者。从泥瓦匠到建筑师。从急先锋到外交家发展领导力：领导力帐篷:品格、个人能力、关注结果、人际交往能力、引领变革卓越领导力最终以“引领变革”的形式体现出来16种素质品格：诚信正直个人能力：技术专长；问题分析与解决；创新；发展自我关注结果：结果导向；设定挑战性目标；积极主动人际交往能力；有效沟通；激励他人；建立关系发展他人；团队协作引领变革：战略思维；推动变革；外部导向（外面部门和顾客发展领导力：优势与劣势发展卓越领导力的关键在于建立优势，而不是弥补自己的弱势，接受自己的非致命的弱点注自己的不足，向优秀的领导者学习。卓越并不是零缺点，没有优势加上没有显著缺点让你的表现和一般人差不多对于致命的缺点要进行提升。领导者能力与亲和力们，最后却置之不理。；真诚的微笑，让人觉得温暖权力的定义权力是个体A对个体B的行为发生影响的能力。权力最重要的表现是依赖性一个个体对另外个体的依赖性越大，则另外的个体对他的权力就越大。依赖取决于你所控制的资源具有以下三个特性：重要性。稀缺性。不可替代性权力：法定权力和非法定权力大多数高管管理失败的原因与权力和组织权术误用有关。方法或者成功经验。高管无法将个人喜好与公司利益分开九种主要的权术策略：合法性、理性说服、鼓舞式诉求、商议、交换、个人式诉求、逢迎、施压、联盟影响力的获取不是依靠说服，而是深层次的反应。彼此好感。互惠。社会认同。承诺和一致性。权威。稀缺。。。真诚地使别人觉得他是重要的权力是争来的，不是等来的权力路线图：起点决定高度一般组织的权力地位的升迁有固定的路径。在权力更大的部门工作，晋升也越快部门权力的重要来源：部门凝聚力；提供关键资源的能力。权力路线图：提出你的要求。做引人注目的人。友善可能招人喜欢，但是可能被认为软弱和缺乏才智获取资源做重要的小事关系关系更容易人际关系活动：中心位置带来权力，而且链接不同网络（结构洞）建立自己的声望克服自我宣传的困境形象创造现实：自我实现为权力支付的5欲罢不能沟通在信息源和接受者之间传送信息沟通核心：积极倾听非评估性运用非语言的倾听反应沟通中隐含地位沟通中隐含着地位不平等的反应方式：评估型、解释型、支持型、探究型沟通中地位平等的反应方式：理解型沟通中的指向--攻击性肯定性沟通：用一种不否认和冒犯别人的方式清楚的传达对一个人的要求和期望。-感受沟通防御：沟通防御主要是由于信息发传者沟通技巧或者接受者自我概念而产生可能的解决方法：描述性而不是评价性谈话，表现出平等而不是优越的立场吉布提出了4种方法达和算计。共情而不是中立（冷漠。条件性（开放的态度，而不是确定性（封闭的态度）沟通中的常见错误认识：沟通需要保持意见一致。沟通过于强调人际关系的维护。强调理性客观，避谈情绪对话要置身于情绪对话情绪对话不仅是高难度对话的一部分，也是十分核心的一部分坚决捍卫我的自我形象，绝不妥协不要设定对方的意图第一个错误：我们关于对方意图的假设通常都是错的可能是人际关系放弃指责：将归责系统图表化。指责导致矛盾，无法解决问题，往往是不公正的决问题的答案。区分指责和归责：指责是批判。归责是理解。绘制归责体系图掌握你的情绪个体倾向于隐藏自己的情绪，而不是管理和讨论情绪很重要，它们往往是高难度谈话的核心对话中的情绪，被压制的情绪突然爆发，或者从隐藏的地方流露出来，对谈话产生影响我们试图将情绪置于问题之外与情绪进行协商自我认知对话个体下意识的进行自我形象管理和自我认知评估高难度对话威胁自我认知三个核心自我认知：我称职吗？我是一个好人吗？我值得他人的关爱吗？认知动摇让我们失去平衡，身体产生连锁本能反应。导致情绪反应、内心混乱，注意力分散有时，高难度对话会导致我们修改自我认知明确目标和需要解决的问题问题类型内容，即发生的事情关系：反复发生，问题所带来的人际关系影响梳理问题结果这个问题给我、对方、工作以及双方关系带来什么后果对方可