三级 企业人力资源管理师 总复习

考前总复习

主讲人

国家人力资源管理师（三级）职业资格认证内容提要1.考试要求和命题思路2.各章重点内容提示3.解决HR问题的技能4.考试指南第一部分

考试要求和命题思路

卷二专业技能（上午10：30－12：30）

含简答题2~3题，每题10~15分；

计算题1题或2题，每题10~15分；综合分析题（或称案例分析题、方案设计题）2题或3题，每题15~20分。二、考试命题原则严格参照考试教材从题库出题。偏题难题极少。高级向下级覆盖。用综合能力和实际经验拉开差距。三、如何看书?1、全面、一字不漏看一遍

——掌握概念与定义的核心

如：硬资料：指从生产、销售等部门得到报告中反映的事实和信息；人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源;——清晰结构（类别、原则、图表、程序）——关注关键“点”

如：“基本”、“最”、“核心”的字眼;2、联想工作实践理解性记忆，把握人力资源管理的正本清源的理念与原则第一章人力资源规划复习要点

P1-2人力资源规划的内容P2-4工作岗位分析概述P4-5岗位规范的主要内容P5管理岗位培训规范P7-9工作岗位分析的程序P9起草和修改工作说明书的具体步骤P16-17改进岗位设计的基本内容（岗位工作扩大化与丰富化）P26-27企业定员管理的作用P27-28企业定员的原则P33运用概率推断确定经济合理的医务人员人数P38-39编制定员标准的原则P43-44制度规范的类型P44-45企业人力资源管理制度体系的构成P45-46企业人力资源管理制度体系的特点P50-51制定具体人力资源管理制度的程序P52-55审核人工成本预算的方法P55审核人力资源管理费用预算的方法P56人力资源费用支出控制的程序第一章人力资源规划

一、工作岗位分析

1、工作岗位分析的内容、作用P32、工作岗位分析的程序（三阶段——准备阶段、调查阶段和总结分析阶段)P7（简答、案例分析、综合分析题）方案设计题：根据背景拟定一个岗位分析方案

3、工作岗位分析的内容P64、改进岗位设计的基本内容P165、方案设计题：设计一份工作说明书三、人员核定的方法

P28

1、基本方法（含义、内容特点、公式）（1）按劳动效率定员（计算题见例题）（2）按设备定员（计算题）（3）按岗位定员（计算题）（4）按比例定员（5）按组织机构定员

2、定员的新方法

P32（1）数理统计方法对管理人员定员（计算见例题）（2）用概率论推断确定经济合理的医务人员（计算见例题）（3）用排队论确定经济合理的工具保管员（4）零基定员法计算题（公式1--4）教材P29

（指南P104）1．某车间某工种计划在2007年生产A产品300台，B产品400台，C产品500台，D产品200台，其单台工时定额分别为20、30、40、50小时，计划期内定额完成率为125%，出勤率为90%，废品率为8%，计算该车间该工种的定员人数。

定员人数=∑（各种产品年总产量X单位产品工时定额）年制度工日X8X定额完成率X出勤率X（1—废品率）

=（300X20）+（400X30）+（500X40）+（200X50）251X8X1.25X0.9X(1-0.08)

≈23(人)

2、某医疗所连续十天的就诊人数如下表，已知医务人员接待每位病人的平均时间为15分钟，医务人员的时间利用率为85%，求：

（1）在保证95%可靠性（μ﹦1.6）前提下，该医务所每天的就诊人数上限（2）需要安排的医务人员数量（指南P105，教材P33）时间就诊人数时间就诊人数11306115212571253110812041329135512810110就诊人数统计表

根据十天内的就诊统计数据，可求得每天的就诊人数的均值和标准差如下：X_=∑XII=1nn=10﹦8.47≈8(人次)且已知保证95%可靠性前提下,μ﹦1.6所以，医务所每天就诊人数的上限为：

X﹦123＋1.6×8﹦135.8≈136(人)=123(人)130+125+110+132+……+135+110

除了必要的医务人员外，还应该按照一定比例配备辅助人员和勤杂人员（此处各配备1人）。同时考虑到医务人员需要值夜班，应再增加1名医务人员，因此，该医务所需要安排的医务人员数量为：5＋2＋1＝8人。1.简述工作岗位分析的作用。P3答：（1）岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。（2）岗位分析为员工考核、晋升提供了依据。（3）岗位分析成为企业改进岗位设计、优化劳动环境的必要条件。（4）岗位分析是企业制定有效的人力资源计划，进行人才预测的重要前提。（5）岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业薪酬制度的重要步骤。（6）有利于员工结合自身条件制定职业生涯规划，愉快投身本职工作。

因此，可以说，岗位分析为企业建立较为公平合理的薪酬制度提供了前提条件。3.简述工作岗位分析准备阶段，主要要解决的问题P7答：在工作岗位分析的准备阶段，主要解决以下几方面的问题：（1）根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。（2）设计岗位的调查方案。明确岗位调查的目的；确定调查的对象和单位；确定调查项目；确定调查表格和填写说明；确定调查的时间、地点和方法。（3）做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。（4）根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐渐完成。（5）组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。

4.简述企业定员管理的作用P26答：（1）合理的劳动定员是企业用人的科学标准；（2）合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础；

（3）科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据；（4）先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。

5．企业劳动定员必须遵循的原则P27答：（1）定员必须以企业生产经营目标为依据；

（2）定员必须以精简、高效、节约为目标；

（3）各类人员的比例关系要协调；

（4）要做到人尽其才、人事相宜；

（5）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；

（6）定员标准应适时修订。

P75-76面试问题举例；面试提问的技巧P79-80如何运用公文处理模拟法来对管理人员进行测评？情境模拟测试的应用P82员工录用决策的补偿式方法P86-87人员配置的原理P93-95员工配置的基本方法

P104-106工作轮班组织的内容及其应注意的问题P111外派劳务的审查第二章招聘与配置一、内部招聘与外部招聘

P58-601、内部招聘的方法及优缺点（分析题）2、外部招聘的方法及优缺点（分析题）二、情景模拟测试应用

P791、公文模拟处理法应用（公文筐测试）2、无领导小组讨论应用三、招聘的评估

P831、成本效益评估（内容与公式计算）

P832、数量与质量评估

（内容与公式计算）

P843、信度与效度评估（内容）

匈牙利法的应用要做对具体的每个步骤，更重要的是推广应用。若不能用匈牙利法情况下如何转化来用匈牙利法。一个是所谓的工作项目多人少，一个是人少项目多，所谓虚人和虚任务。第三就是求最大化转求最小化的问题。怎么转化能用匈牙利法，这个道理要掌握。。

见P98-101

十、HR的时间配置P104

1、工作时间组织的内容2、工作轮班组织应注意的问题3、工作轮班的组织形式（含义）

P107

（1）两班制（2）三班制（3）四班制计算题（指南P113）

某公司进行招聘活动，准备招聘副总经理1人，生产部经理1人，销售部经理1人，副总经理的应聘者38人，参加招聘测试25人，送企业候选3人，录用0人；生产部经理应聘者19人，参加招聘会测试的14人，送企业候选3人，录用1人；销售部经理应聘者35人，参加招聘测试29人，送企业侯选3人，录用1人。招聘经费：广告费用20000元，招聘测试费15000元，体检费2000元，应聘者纪念品1000元，招待费3000元，杂费3500元，录用安置费5000元。求：总成本效用、招聘录用比、招聘完成比、应聘比招聘总成本20000+15000+2000+1000+3000+3500+5000=49500(元)应聘人数=38+19+35=92(人)总成本效用=实际录用人数/招聘总成本=2/49500≈0.4(人/万元)招聘录用比=录用人数/应聘人数=2/92≈2.2%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数=2/3≈66.7%应聘比=应聘人数/计划招聘人数=92/3≈3066.7%

什么叫做公文筐测试？这种测试方法在操作上应该注意什么问题？

P79-80

答：公文筐测试(in-baskettest)，也叫公文处理。这是被多年实践充实完善并被证明是很有效的管理干部测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及做出决策等工作活动的集中和抽象。测试在模拟的情境中进行。该情境模拟的是一个公司在日常实际中可能发生的或者是经常发生的情境，比如面临下级的请示、客户的投诉、同级部门的协助请求、外部供应商提供产品信息等。提供给应试者的公文有：下级的请示、工作联系单、备忘录、电话录音等，除此之外还有一些背景知识──公司基本情况、市场信息、外部各种环境等。

(接上页）

把这些公文等资料放在一个公文筐中，公文筐测试之名就是由此而来。通过测试指导语的说明，让应试者以管理者的身份假想自己正处于某个情境──常常是模拟出一定的危急情况下，完成各种公文的处理。主考官通过观察其处理过程对其个人自信心、企业领导能力、计划能力、书面表达能力、敢担风险倾向能力、信息敏感性等实际能力做出判断与评价。

操作过程中应该注意：文件编写要逼真；文件的处理难度要有差异，素材要充分；向应聘者介绍背景情况；处理结果交给评价小组。

第三章培训与开发复习要点

P115-116培训需求分析的作用

P116-118培训需求分析的内容

P118-121培训需求分析的实施程序

P121-122员工培训需求分析报告的主要内容。

P126-127实施培训需求信息调查工作应注意的问题

P129-133制定培训规划的步骤和方法P134如何制定年度培训计划P135～137培训课程的实施与管理包括几个环节P135～136培训课程的实施与管理中，前期准备工作有哪些？P137～138企业外部培训的实施需做好哪些工作？（怎样规避企业外部培训的风险？）

P139-140培训效果信息的种类P140培训效果信息的收集渠道P141培训效果评估的指标

P156分析培训方法的适用性P159-160头脑风暴法的操作程序

P160-161企业培训制度

P163-166各项培训管理制度的起草（培训服务制度、入职培训制度、培训风险管理制度）

第三章培训与开发一、培训需求的分析方法（含义、优缺点、操作）P1221、面谈法（主观的方法，是一对一

）

2、重点团队分析法（主观的方法）

3、工作任务分析法（客观的方法，是经过科学、系统的工作岗位分析得出来的

）4、观察法（主观的方法）

5、调查问卷法（主观的方法）

二、培训方法的选择

P145

1、直接传授型培训法（特点，适用哪方面的培训）（1）讲授（2）专题讲座（3）研讨2、实践型培训法（特点，适用哪方面的培训）（1）工作指导（2）工作轮换（3）特别任务（4）个别指导3、参与型培训法（特点，适用哪方面的培训）（1）自学（2）案例分析（3）头脑风暴（4）模拟训练（5）敏感性训练（ST)

（6）管理者训练(MTP)

4、态度型培训法（特点，适用哪方面的培训）（1）角色扮演（2）拓展训练5、科技时代的培训方式（特点，适用哪方面的培训）（1）网上培训（2）虚拟培训6、其他方法三、培训制度的起草

（注意方案设计题）

P163

1、培训服务制度（内容与解释）2、入职培训制度（内容与解释）3、培训激励制度（内容与解释）4、培训考核评估制度（内容与解释）5、培训奖惩制度（内容与解释）6、培训风险管理制度（内容与解释）

1、简述分析培训需求时应注意哪些问题

答：（1）受训员工的现状,即他们在组织中的位置，以及以前是否受过培训、受过什么样的培训、培训的形式有哪些等问题。（2）受训员工存在的问题。（3）受训员工的期望和真实想法。（4）仔细分析收集到的调查资料，从中找出培训需求，并注意个别需求与普遍需求之间的关系。2．简述培训服务协议条款要明确哪些内容

答：①参加培训的申请人；

②参加培训的项目和目的；

③参加培训的时间、地点、费用和形式等；

④参加培训后要达到的技术或能力水平；

⑤参加培训后要在企业服务的时间和岗位；

⑥参加培训后如果出现违约的补偿；

⑦部门经理人员的意见；

⑧参加人与培训批准人的有效法律签署。简答题

1、为什么要进行行培训需求的分析P1152、怎样进行培训需求的分析（步骤）P1183、培训需求分析的内容P116⑴培训需求的层次分析（战略、组织、个人）⑵培训需求的对象分析（新员工、在职员工）⑶培训需求的阶段分析（目前、未来）

第四章绩效管理复习要点

P170-184绩效管理总流程的设计P170-174绩效管理的准备阶段要解决的4个基本问题P173-174从工作适用性的角度出发，为不同员工设计合适的绩效考评方法P174进行考评时间的确定P176-178绩效管理的实施阶段应当注意的问题？P182-183绩效管理的应用开发阶段应重视哪些工作？

P184-185绩效面谈的种类P188-193绩效改进的方法与策略P198效果主导型方法的特点及其适用P199成对比较法P200-201关键事件法的特征、优缺点

P201行为锚定等级评价法P202-203行为观察法P205-206目标管理法P207-208为防止和解决绩效考评中出现的偏误，应采取哪些必要的措施和方法？

第四章绩效管理一、绩效总流程设计

P170-184

1、准备（谁来考评，考评谁。分别有5种）2、实施（一、二、三、四、五）P177

3、考评（准确性、公正性、结果的反馈方式、使用表格的再检验、方法的再审核）4、总结5、应用开发阶段

二、行为导向型的主观考评方法（三种）

P197

1、品质主导型（特征性效标，考评员工的潜质为主）2、行为主导型（行为型效标，考评员工工作行为为主）3、效果主导型（结果性效标，考评员工或组织工作效果为主，如目标管理法）排除法、选择排列法、成对比较法、强制分布的优缺点

三、行为导向型的客观考评方法（四种）

P200

1、关键事件法（对事不对人）（优缺点）2、行为锚定等级评价法（优缺点）3、行为观察法（完全从行为发生的频率考评员工）（优缺点）4、加权选择量表法（打分容易，易于反馈、适应范围小）四、结果导向型的考评方法（四种）P205

1、目标管理法（优缺点）

2、绩效管理法（优缺点）

3、直接指标法（优缺点）

4、成绩记录法（优缺点）1、简述绩效面谈按照具体内容可以划分为哪几类

答：绩效面谈按照具体内容可以划分为：

（1）绩效计划面谈。即在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。（2）绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。（3）绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。（4）绩效总结面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。

2．简述目标管理法的基本步骤P205答：目标管理法的基本步骤是：

（1）战略目标设定。由组织的最高层领导指定总体战略规划，明确总体发展方向，提出企业发展的中长期战略目标、短期工作计划。

（2）组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传递，建立被考评者应该达到的目标，这些目标通常成为对被考评者进行评价的根据和标准。

（3）实施控制。管理者提供客观反馈，监控员工达到目标的进展程度，比较员工完成目标的程度与计划目标，根据完成程度指导员工，必要时修正目标。综合分析题：

1、绩效管理中的矛盾冲突与解决办法

P193—P194

2、各种考评方法的应用范畴和侧重点

3、检查和评估企业绩效管理系统的有效性

——四个方法

第五章薪酬管理复习要点

P211-214薪酬管理的基本目标、基本原则和内容P214企业薪酬制度设计的基本要求P214衡量薪酬制度的三项标准P214-216制定企业薪酬管理制度的基本依据P216最长工作时间P217单项工资管理制度制定的基本程序

P217常用工资管理制度制定的基本程序P218工资奖金调整方案的设计方法P219-222工资奖金调整方案的应用实例P222-223工作岗位评价的基本理论P230-237工作岗位评价指标的分级标准P242-243各种岗位评价方法P253人工成本包括的内容P262福利管理的主要内容P263各项福利总额计划的制定程序

P266员工可以提取住房公积金的几种情形？

第五章薪酬管理

一、工作岗位的评价方法（表5-27）P242

1、排列法（非解析法）（特点）2、分类法（非解析法）（特点）3、因素比较法（解析法）（特点）

4、评分法（解析法）（特点）

以岗位具体化为要素，将要素赋于相应的权重，同时给予分级，还将具体的级别予以积分。这种方法是最精细、最复杂也是最准确、客观的方法。

二、百分点系数法

（多种要素综合计分标准）

P238

理解

表5-25

P239

三、评价指标权重的标准

P239

1、权重按照教材的提法，通常权重是预先设定的，有很强的主观随意性。2、概率加权法——克服或降低权重的随意性的简单方法。

见表5-26，注意绝对权数和相对权数（计算题）

考核：对这一方法以及降低权重主观随意性的方法的运用。四、工资管理制度制定的程序

P2171、单项工资管理制度制定程序2、常用工资管理制度制定程序

五、工资奖金调整方案的设计

（五点）

P218六、人工成本的核算方法（注意计算题）

P258

1、劳动分配率基准法（理论基础、公式及计算）2、销售净额基准法（理论基础、公式及计算）3、损益分歧点基准法（理论基础、公式及计算）

七、岗位评价与薪酬等级的关系

P224

（见图5-3）坐标的三条线。岗位评价与薪酬可以是直线关系也可以是非线性关系，特别是非线性关系。

八、岗位评价的步骤

P224

十个步骤1、工资奖金调整方案测算的具体步骤有哪些？

答：（1）根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价的结果或绩效考核结果给员工入级；（2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金；（3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的确定；（4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；（5）汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。

2.影响员工薪酬水平的主要因素有哪些？答：P211图5-2

影响员工个人薪酬水平的因素：（1）劳动绩效（2）职务（或岗位）

（3）综合素质与技能（4）工作条件

（5）年龄与工龄影响企业整体薪酬水平的因素：（1）生活费用与物价水平（2）企业工资支付能力（3）地区和行业工资水平（4）劳动力市场供求状况（5）产品的需求弹性（6）工会的力量（7）企业的薪酬策略

一、方案设计题

工作岗位评价分析

二、简答或综合分析题

1、企业薪酬管理的基本原则（4个）P212

2、薪酬管理制度设计的基本依据（8条）

P214

3、衡量薪酬制度的三项标准

P214第六章劳动关系管理复习要点

P270-272劳动法律关系的含义和特征P272-273我国劳动关系转变表现在哪些方面？P274-277劳动关系调整的方式P278-280集体合同概述P280-281集体合同的内容P281-283签订集体合同的程序P283-287应用案例分析

P288～290用人单位内部劳动规则的内容P292～293平等协商与集体协商的区别P293信息沟通制度

P293-294员工满意度调查的内容P303-304限制延长工作时间的措施

P307-308工资支付的一般规则

P311-314工伤管理（一至四级的工伤医疗和致残待遇）

第六章劳动关系管理一、劳动关系及调整的方式

（七种）P275二、集体合同（概念、特征、作用、原则）三、订立集体合同的程序（五点）P281四、内部劳动规则（含义和特点）P288

五、内部劳动规则制定的程序P290

1、员工参与2、正式公布（公示）六、民主管理平等协商与集体合同集体协商的区别（六点）

P292

1.什么是集体合同？集体合同与劳务合同的区别是什么？P278答:集体合同是用人单位与本单位职工根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议。

集体合同与劳动合同的区别：1、主体不同：协商、谈判、签订集体合同的当事人一方是企业，另一方是工会组织或者劳动者按照合法程序推荐的代表；劳动合同的当事人则是企业和劳动者个人。2、内容不同：集体合同的内容是关于企业的一般劳动标准的约定，以全体劳动者共同的权利和义务为内容，它可以涉及集体劳动关系的方方面面，也可以只涉及劳动关系的某一方面；劳动合同的内容只涉及单个劳动者的权利义务。

3、功能不同：协商、订立集体合同的目的是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各个方面设立具体标准，并作为单个劳动合同的基础和指导原则；劳动合同的目的是确立劳动者和企业的劳动关系。

4、法律效力不同：集体合同规定企业的最低劳动标准，凡劳动合同约定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。

2.工资支付应遵循哪些规则？

答：工资支付的一般规则为：

货币支付，工资应当以法定货币支付，不得以实物、有价证券替代；直接支付，工资应支付给劳动者本人，用人单位可委托银行代发工资，但需书面记录并传递领取者的相关资料；按时支付；全额支付。

3、职业病可以分为哪些类型？

答：职业病可以分为：职业中毒、尘肺、物理因素职业病、职业性传染病、职业性皮肤病、职业性肿瘤和其他职业病。4、进行员工满意度调查时应关注哪些方面？答：员工满意度调查应针对以下项目进行：薪酬、工作、晋升、管理、环境。

一、简答题

1、什么叫集体合同？集体合同的作用？订立集体合同的原则？集体合同的内容？

2、工伤的分类？工伤的认定P312

工伤的待遇P313

二、综合分析题

某公司集体合同的签订程序有什么问题？（人数、首席代表、会议议程、审核等）

P282第三部分

解决HR问题的技能

一、情景问题的解答思路1.问题界定（是什么问题）2.解决问题原则（解决问题应该遵循的精神和根本）3.解决问题的要点（措施、办法、活动）二、试题难度和解题技巧

1.方案设计题——综合性最强、难度最高（1）先写分析；（2） 再写解决思路；（3） 再写方案。

2、综合分析题——综合所学概念程序和方法

几种类型：

1．描述评价型。即案例分析题只描述解决某一问题的全过程，包括其实际后果．不论其成功或失败。这样的试题是要求考生做“事后诸葛亮”，留给考生的分析任务只是对案例中的具体做法进行事后剖析，要求考生提出具体的分析意见和改进的建议，以检测考生对企业人力资源管理现存问题进行判断和剖析的能力。

2．分析决策型。即案例分析题只介绍某一有待解决的问题，由考生去分析并提出对策。这类试题能有效地检测考生对人力资源管理原理的认知度以及人事决策的能力。

3.方案设计型。即通过案例所给出的环境、条件和可供使用的资源，要求考生运用自身的才智，提出具体的切实可行的工作计划或者实施方案，以检测考生实际作业的能力和管理水平。根据对案例的判断：1．对已经解决问题的事件，应当对事件做出系统、深入的分析和评价。

2．对尚未解决问题的事件。不但要解析事件，指出事件的症结所在，还要针对事件的未来走向和趋势做出必要的推断和预测。

3.阐述自己从本案例中引发了什么思考，得到了什么启迪，获得了什么教益；最好结合自己所在单位的实际进行对比分析，从而体现自己分析问题、解决问题的能力。

特别提示：在撰写案例分析的答卷时，应当注重分析问题的系统性和深入性，考虑问题思路的逻辑性和清晰性，文章层次结构的条理性和严谨性。运用所学理论知识的针对性和适用性，语言表达的准确性和流畅性等。综合题答题技巧

简答式综合题

这类题的出题形式虽然是有背景材料的，实际

答题要点与所提供的背景无关，本质是简答题。

这类题每年都有，呈现一定的上升趋势，要注

意把握。综合分析题答题要点

1.审题要细，几乎每一句都反映了企业存在的问题，要针对问题提出解决问题的方案。2.分点作答，条理清楚。3.综合分析分值较高，一定要看清题目后的分值。4.要仔细审题，注意跨章节的可能。

3、简答题

——问题界定或处理问题的原则

——再就问题解决提出方案与方法

简答题技巧

1.直接提问式，可以在书上找到答案的。2.案例式简答一般不考虑案情内容。3.应试一定要多准备简答题。

4.与工作相关的内容点数在5~11个之间的。5.标准答案只有关键句或词，但对句子的完整解释是多拿分的关键之一。

6.不存在不会答的题目，试卷上千万不能留空白。7.实在想不出答案的题目，也要多写几点。例

王建国是新上任的部门经理，他发现有一个下属能力很强，办事效率也很高，打算提升他，可是，其他同事反映该下属平时自高自大，很难相处。王建国应如何处理这个问题？

（1）（问题界定与处理原则）了解这些意见是否属实，持这种意见的员工范围和原因。（2分）（2）新上任者不必卷入原来的纠纷，应注重建立广泛、和谐的上下级关系。（2分）（3）不马上做出提升决策，考察一段时间再做决定。（2分）

（4）（具体处理）如果这位下属在与同事相处方面确实存在大家反映的问题，要帮助他调整和改善自己的行为。（2分）

（5）考察一段时间后，如果决定晋升，要在部门内部公开晋升的依据，以规则和